ԵՀԱ ՀՐԱՊԱՐԱԿՈՒՄՆԵՐ, 2015 թ.
Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
ԲՈՎԱՆԴԱԿՈՒԹՅՈՒՆ
Ն երածություն...................................................................................................................................... 3 Հ ամալսարանական կառավարման միտումներ.................................................................................. 4 1. Համալսարանի ղեկավարություն................................................................................................. 5 1.1 Գ ործադիր ղեկավարի դերը...................................................................................................... 5 1.2 Գործադիր ղեկավարի ընտրություն......................................................................................... 6 1.3 Ինչպե՞ս են գործադիր ղեկավարներն ընտրվում Եվրոպայում. օրինակներ.......................... 7 1.4 Հ ամալսարանի ղեկավարների համար նախատեսված աջակցության ծրագրեր................... 8 2. Ղ եկավար մարմիններ.................................................................................................................... 10 2.1 Կ առուցվածք............................................................................................................................. 10 2.2 Ղ եկավար մարմինների կառուցվածք. օրինակներ.................................................................. 11 2.3 Արտաքին անդամները ղեկավար մարմինների կազմում........................................................ 12 2.4 Արտաքին անդամների ներգրավումը Եվրոպական համալսարաններում.............................. 13 2.5 Արտաքին անդամների ներգրավման մոդելներ....................................................................... 14 3. Ինչպե՞ս բարեփոխել կառավարման մոդելը. առաջարկություններ........................................ 19 4. Եվրոպայում վերջին շրջանի բարեփոխումների օրինակներ................................................... 21
Հ եղինակային իրավունքը 2015 © Եվրոպական համալսարանական ասոցիացիա Բ ոլոր իրավունքները պահպանված են: Այս տեղեկատվությունը՝ ոչ առևտրային նպատակներով կարելի է օգտագործել և պատճենահանել` աղբյուրին պատշաճ հղում կատարելու պայմանով: (© Եվրոպական համալսարանական ասոցիացիա) Զ եկույցի էլեկտրոնային անվճար անգլերեն տարբերակը կարելի է գտնել` այցելելով www.eua.be ԳՄՍՀ (Գրքի միջազգային ստանդարտ համարակալում). 9789078997450:
Զ եկույցը թարգմանվել և հրատարակվել է «ԵՊՀ հրատարակչության» կողմից: ք. Երևան, 0025, Ալեք Մանուկյան 1, ԵՊՀ Հեռ.՝ +341 10 555570, +374 60 710222 Կայք՝ publishing.ysu.am Էլ. հասցե՝ [email protected] © ԵՊՀ հրատարակչություն ISBN 978-5-8084-2029-8
ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ
Եվրամիության «ՏԵՄՊՈՒՍ» ծրագրի աջակցությամբ իրականացվող «ATHENA» (Եվրոպական հարևա նության տարածաշրջանի բարձրագույն կրթական հաստատությունների ինքնավարության և կայունու թյան խթանում) նախագիծը նպատակ ունի նպաստելու համալսարանական կառավարման բարեփոխ մանը` խթանելով համալսարանական ինքնավարությունը և ֆինանսական կայունությունը Հայաստա նում, Մոլդովայում և Ուկրաինայում: Ինքնավարության և ֆինանսական կայունության բարելավումն ապահովելու համար համալսարանների ղեկավարությունից պահանջվում է վստահելի ռազմավարական կառավարում: Հետևաբար, «ATHENA» նախագիծը, բենչմարկինգի (առկա կրթական ստանդարտների համադրմամբ համեմատական վերլուծության) և կարողությունների կառուցման աշխատանքների միջո ցով աջակցում է գործընկեր երկրների համալսարաններին իրենց կառավարման մարմինների արդիակա նացման գործում: Գործընկեր երկրներում «ATHENA» նախագիծը համալսարանական ղեկավարումն ու ղեկավար մարմին ների բնագավառը հռչակել է որպես առաջնահերթ լուծումների կարիք ունեցող բնագավառ, քանի որ հատկապես այս երեք երկրներում պարզորոշ երևում է, որ համալսարանական ոլորտի հանդեպ կառա վարությունների կողմից կա վերահսկողության բարձր մակարդակ: Սա հատկապես ակնառու երևում է պետական իշխանությունների կողմից ինչպես համալսարանների կառավարման, այնպես էլ ղեկավար մարմինների ընտրություններին ներգրավվածությամբ, թեև ներկայում ընթացող կառավարման բարեփո խումները փոխում են այս պատկերը: Օրենսդրական վերջին փոփոխությունները Մոլդովայում և Ուկրաինայում հանգեցրել են նրան, որ ոլոր տի հիմնական բոլոր շահակիցները, գործադիր ղեկավարության և ղեկավար մարմինների միջև եղած պարտականությունների և ենթակայությունների մասով, համաձայնության են եկել: Ներկայումս լայնա ծավալ բարեփոխումների ուղին բռնած համակարգերում բարեփոխումների կատարողականի խնդիրը շատ սուր է դրված: Սույն գործիքակազմը, միտված լինելով բարեփոխումների արդյունավետ իրակա նացմանն ու դրանց երկարաժամկետ ազդեցությունը երաշխավորելուն, նպատակ ունի աջակցել ան ցումային այս փուլի կազմակերպմանը: Այն ընդհանուր գծերով ներկայացնում է ժամանակակից համալ սարանների գործադիր ղեկավարումը և ղեկավար մարմինները բնութագրող հիմնական տարրերը` թույլ տալով համալսարաններին յուրացնելու համապատասխան հմտություններն ու փորձառությունը և բաշ խելու աշխատանքների ու պարտականությունների շրջանակն այնպես, որ բարելավվի նշված մարմին ների կառուցվածքը, կառավարումը և (մատուցվող) ծառայությունները: Գ ործիքակազմը ապահովում է. l
Հ արմար ձևաչափով մշակված գործնական ուղեցույց,
l
Հաջողված փորձի օրինակներ,
l
Հղումներ խնդրին ավելի մանրամասն անդրադարձ պարունակող նյութերին:
Հ
ԱՄԱՊԱՏԱՍԽԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՉԱԿԱՆ
ՄԱՐՄԻՆՆԵՐ
Հ
ԱՄԱՊԱՏԱՍԽԱՆ ԻՆՍՏԻՏՈՒՑԻՈՆԱԼ
ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ
ՈՒԺԵՂ ՂԵԿԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ
Պ
ԱՀԱՆՋՆԵՐ
ԱՎԵԼԻ ՄԵԾ
ԻՆՔՆԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ
ՀԱՄԱՐ
ԱՐՏԱՔԻՆ ՇԱՀԱԿԻՑՆԵՐԻ
ՆԵՐԳՐԱՎՈՒՄ
ՈՂՋ ԱՆՁՆԱԿԱԶՄԻ
ՄԱՍՆԱԳԻՏԱՑՈՒՄ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Համալսարանական կառավարման միտումներ Ք անի որ խոսքը գնում է Եվրոպայում համալսարանների կառավարման մասին, ապա պետք է նշել, որ գործադիր ղեկավարը միշտ ընտրվում է հենց իր` կրթական հաստատության կողմից: Ուսումնասիրված համակարգերի կեսի դեպքում գործադիր ղեկավարին ընտրելու կամ այդ պաշտոնի համար ընտրու թյուններ անցկացնելու անհրաժեշտությունը պետք է հաստատվի արտաքին մարմնի կողմից: Թեև մե ծամասամբ այս գործընթացը ձևական բնույթ է կրում, այդուհանդերձ որոշ համակարգերում արտաքին մարմինները կարող են զգալի կշիռ ունենալ ընտրական գործընթացում: Պաշտոնավարման ժամկետի տևողությունը համարյա միշտ նշվում է օրենքում՝ մատնանշելով ճշգրիտ կամ առավելագույն երկար ժամանակահատված: Արևմտաեվրոպական մի շարք երկրներում անցումը դեպի ավելի կորպորատիվ, գլխավոր գործադիր տնօրենի (Chief Executive Officer - CEO) տիպի ռեկտորների ինստիտուտին տեղի է ունենում համալսարանների` կառավարման ոլորտում ավելի մեծ ինքնավարության և սեփական կազմա կերպչական մարմիններն ինքնուրույնաբար ստեղծելու կարողությանը զուգընթաց: Մ յուս կողմից, դեռևս գործում են ավելի ավանդական մոդելներ. մասնավորապես Հարավային և Արևե լյան Եվրոպայում ռեկտորը «primus inter pares»1 ընտրվում է ակադեմիական հանրույթի կողմից և հենց նույն հանրույթի ներսից: Եվրոպական համալսարանների մեծ մասում, արտաքին անդամներն այժմ մասնակցում են տվյալ հաս տատության կառավարման մարմինների ամենակարևոր որոշումների կայացմանը: Մինչ սա դիտարկ վում է որպես հաշվետվողականության կարևոր չափանիշ, այն նաև պարզորոշ ծառայում է այլ, ավելի ռազմավարական նպատակների: Իսկապես, համալսարանների կառավարման մարմիններում արտաքին անդամները հաճախ ընտրվում են` խթանելու արտադրության և այլ ոլորտների հետ կապերը: Այն հա մակարգերում, որտեղ որոշում կայացնող մարմինները նախկինում չէին ներգրավում արտաքին անդամ ների, նմանատիպ զարգացումները քննարկվում էին բավականին վիճահարույց կերպով, հատկապես եթե այդ անդամների մեծ մասն ընտրվում են կառավարության կողմից: Սա հաճախ դիտարկվում է որ պես կառավարությունների կողմից ձեռնարկված քայլ` մեծացնելու իրենց ազդեցությունը որոշումների կայացման ներքին գործընթացներում` այսպիսով նվազեցնելով համալսարանների ինստիտուցիոնալ ինքնավարությունը: Հյուսիսային Եվրոպայի շատ երկրներում համալսարաններն ազատ կերպով կարող են ընտրել իրենց արտաքին անդամներին, չնայած այս համակարգերի մի մասում, ֆորմալ կերպով, ար տաքին մարմինն է նշանակում արտաքին անդամներին, որոնք առաջադրվում են տվյալ համալսարանի կողմից: Հ ամակարգերի մեծ մասում, կառավարությունը դեռևս մասնակիորեն կամ ամբողջովին վերահսկում է արտաքին անդամների նշանակումը: Չնայած զգալի է դեպի ավելի փոքր և ավելի արդյունավետ կառա վարման մարմինների անցնելու միտումը, մի շարք համակարգերում, մասնավորապես միջերկրածովյան երկրներում, դեռևս գոյություն ունեն կառավարման շատ մեծ մարմիններ: Ի տարբերություն միասնական համակարգերի` երկակի կառավարման համակարգերի թիվը (մարմինների միջև լիազորությունների և պատասխանատվությունների բաժանման որոշակի տեսակներով և սովորաբար կազմված խորհրդից, նախագահությունից և սենատից), գնալով աճում է: Հ իմնական տարրերը. n
Հ ամալսարանական կառավարման մոդելի բարելավումը նպաստում է ողջ համակարգի հզո րացմանը,
n
Ավելի փոքր ղեկավար մարմինները, թվում է` ավելի շատ են միտված ռազմավարական որո շումների կայացմանը,
n
Արտաքին անդամների լիակատար ներգրավումը կառավարման մարմիններում իր դրական ազդեցությունն է թողնում համընդհանուր կառավարման վրա,
n
Իրավական կարգավիճակի համապատասխան փոփոխությունը կարող է անհրաժեշտություն լինել,
n
Հ ամալսարանի գործադիր ղեկավարի ընտրության կարգը (նշանակում կամ ընտրություն),
n
Բ ոլոր ներգրավված կողմերի մասնագիտական զարգացումը:
1 Առաջինը հավասարների մեջ:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
1. ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆԻ ՂԵԿԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ
1.1 Գործադիր ղեկավարի դերը Մ երօրյա եվրոպական համալսարաններում գործադիր ղեկավարն այլևս չի նույնացվում զուտ գործադիր գործառույթ իրականացնող պաշտոնյայի հետ. գործադիր ղեկավարի դերը մեծացել է՝ սերտորեն կապ ված լինելով համալսարանի ռազմավարության իրականացման, ղեկավար մարմինների հաշվետվողա կանության և ամենօրյա կառավարման նկատմամբ վերահսկողության հետ: Գործադիր ղեկավարները պատասխանատու են իրենց կրթական հաստատության երկարաժամկետ տեսլականի և զարգացման համար` երաշխավորելով այդ ուղղությամբ տարվող տարբեր աշխատանքների կայունությունը: Նրանք ներքին կարգով նախաձեռնում և կառավարում են փոփոխությունների գործընթացները, վարում են ներ քին հաղորդակցությունը, ինչպես նաև արտաքին հաղորդակցությունը կրթական հաստատության և հա սարակության, բիզնեսի ու քաղաքականություն իրականացնողների միջև:
ՌԱԶԱՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ԴԵՐԱԿԱՏԱՐՈՒՄ
ԳՈՐԾԱԴԻՐ ԴԵՐԱԿԱՏԱՐՈՒՄ
n n n
ԵՐԿԱՐԱԺԱՄԿԵՏ ՏԵՍԼԱԿԱՆ
Փ
ՈՓՈԽՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ
ԱԿԱԴԵՄԻԱԿԱՆ ԶԱՐԳԱՑՈՒՄ
n
ԻՆՍՏԻՏՈՒՑԻՈՆԱԼ ՌԱԶԱՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՊԼԱՆԻ ԻՐԱԿԱՆԱ
ՑՈՒՄ Հ
ԱՇՎԵՏՎՈՂԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ
Ֆ
ԻՆԱՆՍԱԿԱՆ ԿԱՅՈՒՆՈՒԹՅՈՒՆ
Կ
ԱԴՐԱՅԻՆ ՔԱՂԱՔԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ
n n n n
ՀԱՄԱԿԱՐԳՈՂԻ ԴԵՐԱԿԱՏԱՐՈՒՄ
n n
ԳՈՐԾԸՆԿԵՐՆԵՐԻ ՀԵՏ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՀԱՄԱԿԱՐ
ԳՈՒՄ
(ԲԻԶՆԵՍ, ՀԱՍԱՐԱԿՈՒԹՅՈՒՆ, ՔԱՂԱՔԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ ԻՐԱ
ԿԱՆԱՑՆՈՂՆԵՐ)
Ն
ԵՐՔԻՆ ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՈՒԹՅՈՒՆ
Ինչպե՞ս է գործադիր ղեկավարի գործառույթ սահմանված օրենքով և հա մալսարանի կանոնադրությամբ Ա րդյո՞ք գործադիր մարմնի ղեկավարն ունի բոլոր միջոցներն այս աշխա տանքների իրականացման համար
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
1.2 Գործադիր ղեկավարի ընտրություն Եվրոպայում ռեկտորի ընտրության կարգը երկրից երկիր կարող է տարբերվել: Ընտրության կարգերն ընկնում են հետևյալ չորս հիմնական դասակարգումների ներքո. n
Ընտրվում է հատուկ ընտրական մարմնի կողմից, որը սովորաբար մեծ, համալսարանական հանրույթի տարբեր խմբեր (ուղղակի կամ անուղղակի) ներկայացնող մարմին է (գիտական աշխատակիցներ, այլ աշխատակիցներ, ուսանողներ), որոնց ձայները կարելի է կշռել,
n
Ընտրվում է ղեկավար մարմնի կողմից, որն իր հերթին համալսարանական հանրույթի ներսից ժողովրդավար կերպով ընտրված մարմին է (սովորաբար սենատ` մարմին, որը լուծում է ակա դեմիական հարցերը),
n
Ընտրվում է համալսարանի խորհրդի/նախագահության կողմից (ղեկավար մարմին, որը լու ծում է ռազմավարական հարցերը),
n
Նշանակվում է երկքայլ գործընթացի արդյունքում, որի մեջ ներգրավված են և՛ սենատը, և՛ խորհուրդը/նախագահությունը:
Ո ւսումնասիրված համակարգերի մոտ կեսում, ռեկտորի ընտրությունը հաստատվում է արտաքին մարմնի կողմից, ինչպիսին կարող է լինել կրթության (բարձրագույն կրթության) նախարարը կամ պետության/կա ռավարության ղեկավարը: Այնուամ ենայնիվ, այս վավերացումը կարող է պարզապես ձևական բնույթ կրել: Մյուս դեպքերում, արտաքին մարմնի կողմից ընտրության արդյունքների վավերացման կարիքը չկա:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
1.3 Ինչպե՝ս են գործադիր ղեկավարներն ընտրվում Եվրոպայում. օրինակներ
ՀԱՄԱԿԱՐԳ
ԸՆՏՐԱԿԱՆ ՄԱՐՄԻՆ/ՄԱՐՄԻՆՆԵՐ
ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆԱ
ԿԱՆ ԸՆՏՐԱԿԱՆ
ՄԵԾ ՄԱՐՄԻՆ
ՍԵՆԱՏԻ ՏԻՊԻ
ՂԵԿԱՎԱՐ
ՄԱՐՄԻՆ
ՊԵՏԱԿԱՆ
ՄԱՐՄՆԻ ԿՈՂՄԻՑ
ՀԱՍՏԱՏՈՒՄ
ԽՈՐՀՐԴԻ/ՆԱ
ԽԱԳԱՀՈՒԹՅԱՆ
ՏԻՊԻ ՂԵԿԱՎԱՐ
ՄԱՐՄԻՆ
X X
ՉԵԽԻԱ
X X
ԴԱՆԻԱ
ԷՍՏՈՆԻԱ
X
ՖԻՆԼԱՆԴԻԱ
X X
ՖՐԱՆՍԻԱ
X
ԳԵՐՄԱՆԻԱ
ՀՈՒՆԱՍՏԱՆ
ՏԱՐԲԵՐՎՈՒՄ
Է ԸՍՏ ՀԱՄԱԼ
ՍԱՐԱՆՆԵՐԻ/
ԵՆԹԱՀԱՄԱԿԱՐ
ԳԵՐԻ
X
ԱՎՍՏՐԻԱ
ԿԻՊՐՈՍ
ԸՆԹԱՑԱԿԱՐԳ,
ՈՐԸ ՆԵՐԱՌՈՒՄ
Է ՂԵԿԱՎԱՐ
ՄԱՐՄԻՆՆԵՐԻ
ԵՐԿՈՒ ՏԻՊԵՐՆ
ԷԼ
X
X X
ՀՈՒՆԳԱՐԻԱ
X X
ԻՍԼԱՆԴԻԱ
X
X
ԻՌԼԱՆԴԻԱ
ԻՏԱԼԻԱ
X
X
ԼԱՏՎԻԱ
X
X
ԼԻՏՎԱ
X
ԼՅՈՒՔՍԵՄԲՈՒՐԳ
X
X
X
X
X
ՄԱԼԹԱ
ՆԻԴԵՐԼԱՆԴՆԵՐ
X
ՆՈՐՎԵԳԻԱ
ԼԵՀԱՍՏԱՆ
X
ՊՈՐՏՈՒԳԱԼԻԱ
X X
ՌՈՒՄԻՆԻԱ
X
ՍԵՐԲԻԱ
X
ՍԼՈՎԱԿԻԱ
ՍԼՈՎԵՆԻԱ
X
ԻՍՊԱՆԻԱ
X
X
X
ՇՎԵԴԻԱ
X
ՇՎԵՅՑԱՐԻԱ
ԹՈՒՐՔԻԱ
ՄԹ
X
X
X X
X
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
1.4 Համալսարանի ղեկավարների համար նախատեսված աջակցության ծրագրեր Եվրոպական որոշ երկրներում բարձրագույն կրթական ոլորտը միավորել և հատկացրել է ռեսուրսներ, որոնք պետք է ներդրվեն ղեկավարության զարգացման, ուսուցման և աջակցության համար: Ռեկտորնե րի ազգային համաժողովները, որպես ոլորտի ներկայացուցիչներ, կարող են հանդես գալ նմանատիպ նախաձեռնություններով: Աջակցության ծրագրերը կարող են մատուցվել տարբեր ձևերով. ստորև ներ կայացված օրինակներում, դասընթացներն ուղղակիորեն անցկացվում են Ռեկտորների համաժողովի կամ մի խումբ համալսարանների համար և կամ էլ հատուկ այդ նպատակով ազգային մակարդակում ստեղծված կառույցի միջոցով:
Մ իացյալ Թագավորություն. Առաջնորդության հիմնադրամ n
Հ իմնադրվել է UUK (ՄԹ Համալսարաններ) և GuildHE (Գերազանցություն և բազմազանություն բարձ րագույն կրթության մեջ) կողմից: Մարմիններ, որոնք ներկայացնում են համալսարաններն ու բարձ րագույն ուսուցման քոլեջները ՄԹ-ում,
n
Առաքելությունը. բարձրագույն կրթության ներկայիս և ապագա ղեկավարների կառավարման և առաջնորդության հմտությունների զարգացում և բարելավում,
n
Գործունեությունը. Բարձրագույն կրթական ոլորտի ղեկավար պաշտոնների համար նախատեսված զարգացման ծրագրերի շարք, ներառյալ այնպիսի ծրագրեր, որոնք կենտրոնանում են «ապագա առաջնորդների», ակադեմիական և կառավարչական պաշտոններում ներգրավված կանանց, ինչ պես նաև փոքր հաստատությունների հատուկ կարիքների վրա. միջոցառումներ, ինստիտուցիոնալ կառավարման մասին հետազոտություններ, խորհրդատվություն,
n
Հ իմնադրամի նախագահությունը կազմված է համալսարանի ղեկավարներից, ինչպես նաև հեղինա կավոր ընկերությունների գործադիր տնօրեններից,
n
Փ որձագետների մշտական թիմ,
n
Ֆ ինանսական աջակցություն ՄԹ բարձրագույն կրթական համակարգը ֆինանսավորող չորս մար մինների կողմից,
n
Ֆ ինանսավորվում է նաև անդամության վճարներից (անդամությունը բաց է բարձրագույն կրթական բոլոր հաստատությունների, հարակից կազմակերպությունների և գործակալությունների համար),
n
Կ այքի հասցեն` http://www.lfhe.ac.uk/:
Ն որվեգիա. Ռեկտորների համաժողով
n
Ն որվեգիայի բարձրագույն կրթական հաստատությունների ասոցիացիան (UHR) 2003 թ. սկսած նախապատրաստում է համալսարանական ղեկավարման ծրագրեր, որոնք տարեկան կտրվածքով անցկացվում են ռեկտորների, դեկանների և կրթական որոշ ծրագրերի ղեկավարների համար:
n
«Դեկանների դպրոցի առաքելությունը». դեկանների կառավարման և առաջնորդության հմտություն ների զարգացում և բարելավում: Յուրաքանչյուր դասընթաց ունի երկու նպատակ. փոխանցել բարձ րագույն ուսուցման քաղաքականության, ռազմավարությունների և ոլորտի աշխատանքների վերա բերյալ գիտելիք, երկրորդ՝ վերահսկվող խմբերում անհատապես աշխատել մասնակիցների հետ` յու րաքանչյուրի սեփական դերակատարման հետ կապված:
n
Ռ եկտորների սեմինարի առաքելությունը (հիմնականում նախատեսված է սկսնակ ռեկտորների հա մար). փոխանցել բարձրագույն կրթական քաղաքականության, ռազմավարությունների և ոլորտի աշ խատանքների վերաբերյալ գիտելիք, ինչպես նաև ցանցային աշխատանքի հմտություններ
n
Կ այքի հասցեն` http://www.uhr.no/om_uhr/about_uhr_1:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Մ իջազգային. «U4» ակադեմիական առաջնորդության ծրագիր n
Ռ ազմավարական համագործակցություն Գենտի (Բելգիա), Գյոթինգենի (Գերմանիա), Գրոնինգենի (Նիդերլանդներ) և Ուփսալայի (Շվեդիա) համալսարանների միջև,
n
Ակադեմիական առաջնորդության ծրագիրը նախատեսված է համագործակցող համալսարանների բարձրագույն գործադիր ղեկավարության (ակադեմիական և վարչական մարմինների) համար,
n
Ծրագիրը մշակվել և իրականացվում է համագործակցող չորս համալսարանների կողմից,
n
Նպատակները. ղեկավարների ցանցի միջոցով ռազմավարական մակարդակում բարելավել առաջ նորդության հմտություններն ու խթանել համագործակցությունը նշված համալսարանների միջև,
n
Միջազգային բենչմարկինգի հնարավորություններ (չորս տարբեր երկրների մասնակցությամբ),
n
Կ այքի հասցեն` http://www.u4network.eu/?q=node/41:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
2. ՂԵԿԱՎԱՐ ՄԱՐՄԻՆՆԵՐ
2.1 Կառուցվածք Հ ամալսարանական կառավարման համակարգերի երկու հիմնական տեսակներ կան. երկակի և միաս նական: Եվրոպական համակարգերի մեծ մասում համալսարաններն ունեն երկակի կառուցվածք` բաղ կացած խորհրդից կամ նախագահությունից և սենատից: Չնայած տերմինաբանությունը եվրոպական մի երկրից մյուսը զգալիորեն կարող է տարբերվել, սենատը հաճախ ավելի մեծ և ներկայացուցչական մար մին է, որը ներառում է ակադեմիական հանրույթին, և որոշ չափով համալսարանի աշխատակիցների այլ խմբերին: Իրավասությունները խորհրդի/նախագահության և սենատի միջև հստակորեն բաժանված են: Բարձրագույն կրթական համակարգերը նշանակալիորեն կարող են տարբերվել պատախանատվություն ների ծավալի ու ղեկավար մարմինների միջև դրանց բաշխման առումներով: Երկակի համակարգում, խորհուրդը/նախագահությունը հաճախ պատասխանատու է երկարաժամկետ ռազմավարական որո շումների համար, ինչպիսիք են՝ կանոնադրությունները, ռազմավարական պլանները, ռեկտորի և պրո ռեկտորների ընտրությունը և բյուջեի տեղաբաշխումը: Սենատը լիազորված է ակադեմիական հարցերի համար, ինչպիսիք են ուսումնական ծրագրերը, գիտական աստիճանները և աշխատակիցների առաջ խաղացումը: Սենատը հիմնականում կազմվում է ներհամալսարանական անդամներից: Որոշ դեպքերում սենատի կազմի մեջ մտնում են միայն պրոֆեսորները: Այնուամ ենայնիվ, եվրոպական համակարգերին ավելի բնորոշ են ակադեմիական և վարչական աշխատակիցների բոլոր խմբերին և ուսանողներին ընդ գրկող սենատները: Այլ երկրներում համալսարաններն ունեն միասնական կառավարման համակարգ, որտեղ կա միայն մեկ որոշում կայացնող մարմին: Այս մարմինը, որը պատասխանատու է բոլոր կարևոր որոշումների համար, կարող է անվանվել սենատ, խորհուրդ կամ կրել այլ անվանում:
ՉԵԽԻԱ
ՆԻԴԵՐԼԱՆԴ
ՆԵՐ
ՄԹ
ԱՎՍՏՐԻԱ
ՇՎԵԴԻԱ
ՖԻՆԼԱՆԴԻԱ
ԴԱՆԻԱ
Հաշվետու է դարձնում նախագահությա Առավելագույ նը, հաստատում է բյուջեն նը 50
Հիմնական որոշում կայացնող մարմին
Վերահսկիչ մարմին. հաստատում է բյու 5, 7, 9 ջեն, իրականացնում է ռազմավարական վերահսկողություն
Ակադեմիական և այլ աշխատակիցների 18, 26 ընտրության հարցեր
Տարբեր է համալսարանից համալսա րան
Սենատ
Նախագա հություն
Նախագա հություն
Սենատ
Նախագա հություն
Գլխավոր գործադիր մարմին. ֆինան սական հարցեր, ռազմավարական պլանավորում, հաշվետվություններ և կադրային գործընթացներ
Խորհրդակցական. հաստատում է գոր ծադիր ղեկավարին
Նախագա հություն
Սենատ
Ոչ
25 - 200
Այո (մեծ մասը)
Փոփոխական է Ոչ
Վերահսկիչ խորհրդի ռազմավարու Սովորաբար թյուն, գործադիր խորհրդի նշանակում 8-12 և կանոնակարգերի հետ համապատաս խանելիության վերահսկում
3 (նախագահ, Ոչ փոխնախագահ և ռեկտոր)
Նախագա հություն
Սենատ
Սովորաբար ավելի մեծ է
Այո
Այո
9, 13 պրոֆեսորներ
Ոչ
Այո (3)
ԿԱԶՄ
Այո Այո (<50% ներքին ան դամների)
Այո
Այո
Այո
Ոչ
Ոչ
Ոչ
Ոչ
-
Այո
Ոչ
Ոչ
Ոչ
Այո
Այո
4, 6
Ոչ
Այո (3)
Այո (անդամ ների <50%)
Այո (<50% ներքին ան դամների)
Այո
Այո (նվազագույ նը 2)
ՈՉ ԳԻՏԱԿԱՆ
ԱՇԽԱՏԱ
ՈՒՍԱՆՈՂՆԵՐ
ԿԻՑՆԵՐ
Այո (անդամների Այո (անդամ <50%) ների <50%)
Այո (<50% ներքին անդամ ների)
Սենատ
սովորաբար <25-ից
Մոտ՝ 12
9 - 14
Ռազմավարական վերահսկողություն, ակտիվների կառավարում, համալսա րանի ներքին ընթացակարգերի ընդու նում, ռեկտորի ընտրություն
Նախագա հություն
Գործադիր նախագահություն
Այո
ԳԻՏԱԿԱՆ ԱՇ
ԽԱՏԱԿԻՑՆԵՐ
Փոփոխական է Մեծամասնու թյուն
9 - 15
Ակադեմիական հարցեր (խորհրդակցական)
Ռազմավարական և բյուջետային հարցեր
Նախագա հություն
ՉԱՓ
Սենատ
ՊԱՐՏԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
ՂԵԿԱՎԱՐ
ՄԱՐՄՆԻ ՏԵՍԱԿ
2.2 Ղեկավար մարմինների կառուցվածքը. օրինակներ
Ոչ
100%
100%
Փոխնախագահ
Մեծամասնություն
չկա
100%
Համարժեք է ներքին անդամների թվին
չկա
Առնվազն 40%, ար տաքին անդամներից ընտրված նախագահ և փոխնախագահ
չկա
Մեծամասնություն (նվազագույնը 5)
ԱՐՏԱՔԻՆ ԱՆԴԱՄ
ՆԵՐԻ ՏԵՍԱԿԱՐԱՐ
ԿՇԻՌԸ
Սենատը անդամության համար կարող է առաջադրել թեկնածուներ, որոնք սակայն չեն կարող լինել համալ սարանի աշխատակիցներ: Նախագահության անդա մության վերջնական որոշումը միշտ տեղի է ունենում քաղաքական մակարդակում:
Ընտրվում է նախարարության կողմից
Բոլոր 3-ն էլ նշանակվում են վերահսկիչ խորհրդի կողմից
Նշանակվում է Առաջադրման հանձնաժողովի կողմից
Խառը նշանակում (մի մասը նշանակվում է ֆեդերալ կառավարության, մյուս մասը՝ համալսարանի սենատի, իսկ մնացած անդամները նշանակվում են ընտրված անդամների կողմից
Նշանակվում է կառավարության կողմից` ռեկտորի ներկայացմամբ
Բոլոր անդամները ընտրվում են կոլեգիալ մարմնի կող մից, չափանիշները՝ մեծ փորձառություն գիտություննե րի կամ արվեստի մեջ, հատկապես այն ոլորտներում, որտեղ համալսարանն իրականացնում է գործընկե րային համագործակցություն
Նախկին նախագահության կամ համալսարանի շահա կիցներից կազմված հատուկ մարմնի կողմից
ԱՐՏԱՔԻՆ ԱՆԴԱՄՆԵՐԻ ԸՆՏՐՈՒԹՅԱՆ ԿԱՐԳԸ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
2.3 Արտաքին անդամները ղեկավար մարմինների կազմում Արտաքին անդամների ներգրավումը համալսարանների ղեկավար մարմիններում նպատակ ունի թույլ տալու վերջիններիս. n
Օգուտ քաղել որոշակի փորձառությունից (ֆինանսներ, կառավարում և այլն),
n
Ավելի հասանելի դառնալ հասարակության և գործընկերների համար,
n
Հ աշվի առնել արտաքին ազդակներով պայմանավորված հեռանկարները, նրանք, որոնք զերծ են ներքին շահերի բախումներից:
Ռ
ԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ
ԱՐՏԱՔԻՆ
ՓՈՐՁԱԳԵՏՆԵՐԻ
ՊԱՏԿԵՐԱՑՈՒՄՆԵՐ
Կ ԱՊ
Վ
ԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ
ԱՐՏԱՔԻՆ
ԳՈՐԾԸՆԿԵՐՆԵՐԻՆ
Մ
ԱՆՐԱՄԱՍՆ
ԴԻՏԱՐԿՈՒՄ
ՄԻԱՑՆՈՂ
ԵՎ
ԿԱՄՈՒՐՋ
ՀԱՇՎԵՏՎՈՂԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
2.4 Արտաքին անդամների ներգրավումը Եվրոպական համալսարաններում Ոչ համալսարանական անդամների ներգրավումն ու նշանակումը համալսարանական կառավարման համակարգի կարևոր կողմերից է: Եթե կրթական հաստատությունն ի վիճակի է ներգրավել արտաքին անդամների, ապա ընտրությունը կատարում է կա°մ համալսարանը, և/կա°մ արտաքին մարմինը: Համալ սարանի ղեկավար մարմինների մեջ արտաքին անդամներին ինքնուրույնաբար ներգրավելու իրավա սություն համալսարանները շատ հազվադեպ են ունենում: Երկրների մեծ մասում, համալսարաններն ուղղակի պարտավոր են ներգրավել նրանց: Համալսարանները սովորաբար ազատ են որոշելու իրենց սենատի կազմը, որը, սակայն, չի ներառում արտաքին անդամներին: Ղեկավար մարմիններում ընդգրկված արտաքին անդամները սովորաբար լիովին ներգրավվում են որո շումների կայացման գործընթացում: Այս կապակցությամբ կան միայն մի քանի սահմանափակումներ. օրինակ Ֆրանսիայում արտաքին անդամները չեն կարող մասնակցել ռեկտորի ընտրությանը: Երկակի համակարգերում արտաքին անդամները սովորաբար ներգրավված են նախագահություն/խորհուրդ տի պի մարմիններում: Իռլանդիան միակ միասնական կառավարման համակարգ ունեցող երկիրն է (սենատի տիպի կառավարման մարմնով), որտեղ արտաքին անդամների ներգրավումը պարտադիր է: Ք արտեզ 1. – Ղեկավար մարմինների կառուցվածքն ու արտաքին անդամների ներգրավումը
համալսարանները կարող են ներգրավել արտաքին անդամ ներ համալսարանները պարտավոր են ներգրավել արտաքին ան դամներ համալսարանները չեն կարող ներգրավել արտաքին անդամ ներ Երկակի կառավարման հա մակարգ Մ իասնական կառավարման համակարգ
Աղբյուրը. Էստերման Թ., Նոքքալա Թ. և Շտեյնել Լ., Համալսարանների ինքնավարությունը Եվրոպայում II: Գնահատ ման հաշվեքարտը (Բրյուսել, Եվրոպական համալսարարանական ասոցիացիա), 2011 թ.
Մ իայն Էստոնիայի, Իտալիայի և Միացյալ Թագավորության համալսարաններն են ազատ որոշելու, թե ցանկանում են ներգրավել արտաքին անդամների, թե ոչ: Էստոնական համալսարաններն ունեն միաս նական կառավարման համակարգ, որտեղ նրանք կարող են ներգրավել արտաքին անդամների: Բրան դենբուրգում (Գերմանիա), Հունաստանում, Լատվիայում, Լեհաստանում և Թուրքիայում համալսարան ներն իրավունք չունեն իրենց ղեկավար մարմինների մեջ ներգրավել արտաքին անդամների:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
2.5 Արտաքին անդամների ներգրավման մոդելներ Արտաքին անդամների նշանակումն իրականացվում է չորս հիմնական մոդելների համաձայն.
Համալսարաններն ազատ են իրենց ղեկավար մարմիններում արտաքին անդամներ նշանակելու
Դանիա, Էստոնիա, Ֆինլանդիա, Պորտուգալիա և ՄԹ
Արտաքին անդամներն առաջադրվում են կրթական հաստատու թյան կողմից, բայց նշանակվում են արտաքին մարմնի կողմից
Նորվեգիա, Սլովակիա և Շվեդիա
Արտաքին անդամների մի մասը նշանակվում է համալսարանի, մյուս մասը՝ արտաքին մարմնի կողմից:
Ավստրիա, Կիպրոս, Ֆրանսիա, Հեսսեն (Գերմանիա), Իսլանդիա և Լիտվա
Տ արբերակված մոտեցում. արտաքին անդամները նշանակ վում են հատուկ ընտրական հանձնաժողովի կողմից, որը բաղկացած է, հենց իր` համալսարանի նախագահության և նախարարության ներկայացուցիչներից: Արտաքին մարմինն է որոշում արտաքին անդամների նշանակ ման հարցը: Տ արբերակված մոտեցում. արտաքին անդամները նշանակ վում են նախարարի կողմից` ռեկտորի հետ խորհրդակցու թյուններից հետո:
Հ յուսիսային Հռենոս-Վեստֆալիա (Գերմանիա)
Հունգարիա, Իտալիա, Լյուքսեմբուրգ, Նիդերլանդներ, Իսպանիա և Շվեյցարիա Չ եխիայի Հանրապետություն
Արտաքին անդամների ընտրությունը ղեկավար մարմիններում
Հ ամալսարանը նշանակում է ար տաքին անդամներին. Դանիա, Էստոնիա, Ֆինլանդիա, Պորտու գալիա, ՄԹ
Արտաքին մարմինը նշանակում է արտաքին անդամներին. Չեխիա, Իսպանիա, Հունգարիա, Իտալիա, Լյուքսեմբուրգ, Նիդերլանդներ
Հ ամալսարանը առաջադրում է, արտաքին մարմինը նշանակում է արտաքին անդամներին. Նորվե գիա, Շվեդիա, Սլովակիա
Այլ սահմանափակումներ. Չեխիա, Իռլանդիա, Հյուսիսային ՀռենոսՎեստֆալիա (Գերմանիա)
Մ ասնակիորեն նշանակվում է համալսարանի, մասնակիորեն արտաքին մարմնի կողմից. Ավստ րիա, Կիպրոս, Ֆրանսիա, Հեսսեն (Գերմանիա), Իսլանդիա, Լիտվա
Կ իրառելի չէ (արտաքին անդամ ները ներգրավված չեն). Բրանդեն բուրգ (Գերմանիա), Հունաստան, Լատվիա, Լեհաստան, Թուրքիա
Աղբյուրը. Էստերման Թ., Նոքքալա Թ. և Շտեյնել Լ., Համալսարանների ինքնավարությունը Եվրոպայում II: Գնահատ ման հաշվեքարտը (Բրյուսել, Եվրոպական համալսարարանական ասոցիացիա), 2011 թ.
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Ինչպե՞ս կազմակերպել ընտրական գործընթաց Ընտրական գործընթացը պետք է ներառի հետևյալ տարրերը. n
Թ ափանցիկություն և պարզություն,
n
Թ եկնածուների հստակ պրոֆիլների (աշխատանքային նկարագրերի) մշակում,
n
Պրոֆիլների ճիշտ համադրություն,
n
Պրոֆիլների հետ կապված ներքին հաղորդակցություն,
n
Հ աղորդակցություն արտաքին անդամների հետ` համալսարանական հարցերում վերջիննե րիս դերակատարման շուրջ:
Հ արկավոր է հաշվի առնել, որ՝ n
Ընտրական խառը մոդելները, որոնք ներառում են և՛ համալսարանը, և՛ պետական մարմիննե րը, կարող են ծառայել որպես մեխանիզմ, որը կհեշտացնի անցումային փուլը կառավարման բարեփոխումների ժամանակ:
n
Արտաքին անդամների համամասնությունը ղեկավար մարմինների մեջ կարող է տարբեր լինել համակարգից համակարգ և հատկապես զգալիորեն կարող է տարբեր լինել այն համակարգե րում, որի համալսարաններում այս հարցն արտաքին մարմնի կողմից կանոնակարգման կա րիք չունի:
n
Տվյալ կրթական հաստատության առաքելությամբ պայմանավորված` արտաքին անդամների խմբի (պրոֆիլների) համապատասխան կազմը կարող է տարբեր լինել:
n
Պ ետական մարմինների ներգրավված ներկայացուցիչները չպետք է լիազորված լինեն վետո դնելու ղեկավար մարմինների կողմից կայացրած որոշումների վրա:
Որքանո՞վ պետք է ընտրական գործընթացը նկարագրված լինի համա կարգի ընթացակարգերում: Որո՞նք են այն տարրերը, որ լավագույնս հնարավոր կլինի ներմուծել հա մալսարանների կանոնադրություններում:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Ինչպիսի՞ արտաքին անդամներ Ընտրական գործընթացը պետք է ընդգրկի նաև հետևյալ սուբյեկտներին (տարածաշարջանից, երկրից, որոշ դեպքերում նաև արտերկրից). n
Շրջանավարտներ,
n
Արվեստի և մշակույթի ներկայացուցիչներ,
n
Ընկերությունների գործադիր ղեկավարներ,
n
Հ իմնադրամների գործադիր ղեկավարներ,
n
Այլ բուհերի աշխատակազմի/նախագահության բարձաստիճան անդամներ,
n
Տ արածքային/տարածաշրջանային/ազգային մակարդակներում պետական մարմինների ներ կայացուցիչներ,
n
Հ ասարակական կազմակերպությունների ներկայացուցիչներ:
1. Մ իասնական կառավարման համակարգերում Ինչպիսի՞ արտաքին Շրջանավարտներ անդամներ
Արվեստ և մշակույթ
Բիզնես
Հիմնադրամ Գիտական Պետական հանրույթ մարմիններ
ՀԿ-ներ
Արտաքին անդամների թիվը Որոնցից՝ n տեղական/տա
րածաշրջանային
n ազգային n արտերկրից
2. Երկակի կառավարման համակարգերում Ղեկավար Շրջանա մարմնի տեսակ վարտներ Արտաքին անդամների թիվը
Արվեստ և Բիզնես Հիմնա մշակույթ դրամ
Ակադե միա
Պետական մարմիններ
Նախագահու թյուն Սենատ
Որոնցից՝ n տեղական/տա
րածաշրջանային
n ազգային n արտերկրից
Ինչպիսի՞ պրոֆիլներ են համապատասխանում և լավագույնս փոխլրաց նում Ձեր կրթական հաստատության կարիքներն ու առանձնահատկու թյունները:
ՀԿ-ներ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Ինչպիսի՞ որակներ/ակտիվներ n
Հ ամալսարանական համակարգի իմացությունը կարող է լինել նախապայման արտաքին անդամ ընտրվելու համար, կամ այն կարելի է ձեռք բերել ընտրվելուց հետո. անհրաժեշտ է հասկանալ ոլորտի առանձնահատկությունները և խուսափել բարձրագույն ուսուցմանը չհար մարեցված պրակտիկաների ներդրման ռիսկից:
n
Ց անցային աշխատանքի հմտությունն ու կարողությունը (տարածքային/ազգային/միջազ գային մակարդակներում) հասարակական կենսագործունեության այլ ոլորտների հետ կապե րի կայացման/ամրապնդման և համագործակցության ներուժի ընդլայնման նախապայման է:
n
Ռ ազմավարական, թիմային աշխատանքի և հաղորդակցության որակների առկայու թյունն անհրաժեշտ է աջակցելու ղեկավար մարմինների աշխատանքների ռազմավարական կողմնորոշմանը. սա կարևոր է նաև այն առումով, որ արտաքին անդամները կարող են լիար ժեքորեն նպաստել ներքին և արտաքին հաղորդակցությանը և բարելավել կրթական հաստա տության տեսանելիությունն ու գրավչությունը:
n
Հ ասանելիությունը կարևոր է հաշվարկել արտաքին անդամների կողմից սպասվելիք ներդրմամբ և քննարկել/համաձայնեցնել դա առաջադրված թեկնածուների հետ:
n
Անկախությունը շահերի հնարավոր բախումները բացառելու համար պետք է հասկանալ, թե արդյո՞ք արտաքին անդամներն ընտրվել են կոնկրետ ընտրողների զանգված ներկայացնելու թե՞ ընտրվել են` պարզապես իրենց փորձն ու կարողությունները ներդնելու համար:
n
Ըստ պահանջվող հմտությունների կրթական հաստատությունը, իր ֆինանսական հաշվետ վողականության և կայունության մակարդակը բարձրացնելու նպատակով, կարող է ցանկու թյուն ունենալ ներգրավելու համապատասխան ֆինանսական կամ տնտեսական ոլորտներում փորձառություն կամ տվյալ կրթական հաստատության ակադեմիական ուղղվածությանը հա մապատասխան այլ հմտություններ ունեցող արտաքին անդամների:
Ո ր ակների աղյուսակի ձևանմուշ Չափանիշներ
Պահանջվո՞ղ Տրված առաջնահեր թությունը ( ա, բ, գ)
Թեկնածուի կողմից իրականացվա՞ծ ( ա, բ, գ)
Հասանելիություն Անկախություն Համալսարանական համակարգի իմացություն Սոցիալ-տնտեսական վիճակի իմացություն Ռազմավարական վերահսկողություն Ծանոթությունների ցանց (որ հետաքրքրված է համագործակցության հեռանկարներով) Հաղորդակցության հմտություններ Տնտեսական/ֆինանսական գրագիտություն …
Որո՞նք են ամենակարևոր չափանիշները Ձեր հաստատության ղեկավար մարմիններում արտաքին անդամներին ընտրելու համար:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Ինչպե՞ս նախապատրաստել արտաքին անդամներին՝ իրականացնելու իրենց պարտականությունները Ծ անոթացումը իրենց դերերին, պահանջվող որակներին, իրենց գործունեությունից սպասվող ակնկա լիքներին, համալսարանի կամ բարձրագույն ուսուցման համակարգին՝ օգտագործելով. n
Ինստիտուցիոնալ ձեռնարկներ,
n
Հ ասցեական միջոցառումներ,
n
Կ անոնավոր երկխոսություն,
n
Վ արչական աջակցություն համալսարանի ներսում,
n
Ազգային մակարդակում արտաքին անդամներին ներկայացնող խումբ ստեղծելով,
n
Հ ամակարգի ուղեցույցներ, ներառյալ՝ n
Բ ուհերի ընդհանուր նորմատիվ, իրավական դաշտի վերաբերյալ տեղեկատվություն ղեկավար մարմինների անդամների համար (ներառյալ վերջին փոփոխությունները, որոնք, ի թիվս այլոց, նկարագրում են. - իրավական կարգավիճակը, - կ առավարումը, - որակի ապահովումը, - հ ետազոտական աշխատանքները, - ֆ ինանսավորումը, - կ ադրային հարցերը, - աշխատավայրում անվտանգության և առողջության հարցերը):
n
Կ անոնակարգող մարմինների մասին տեղեկատվություն,
n
Հ ամալսարանի ղեկավար մարմինների լիազորությունների նկարագրությունը և նրանց հարա բերություններն այլ մարմինների հետ,
n
Ղ եկավար մարմինների անդամների պարտականությունների նկարագրություն
n
Վ արքագծի կանոնագիրք,
n
Աշխատանքային ընթացակարգեր:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
3. ԻՆՉՊԵ՝Ս ԲԱՐԵՓՈԽԵԼ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ
ՄՈԴԵԼԸ. ԱՌԱՋԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
Այս բաժինը մատնանշում է այն կարևոր քայլերը, որոնք անհրաժեշտ են կառավարման նոր մոդելի ան ցումը նախապատրաստելու և իրականացնելու համար: Այնուամենայնիվ, բացի քայլ առ քայլ նկարա գրվող այս գործընթացից, անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել, որ իրավական փոփոխությունները պետք է ուղեկցվեն մշակութային ադապտացիայով (հարմարեցմամբ), և դրա համար չափազանց կարևորվում է շարունակական երկխոսությունն ու համակարգված հաղորդակցությունը ներգրավված շահակիցների միջև: Չկա եզակի մի մոդել, որին պետք է հետևել. ելնելով համակարգի առանձնահատկություններից, փոփո խությունների գործընթացը հեշտացնելու համար կարող է օգտակար լինել հատուկ անցումային մոդելի մշակումն ու իրականացումը: Սա կարող է հանգեցնել նրան, որ բոլոր համապատասխան շահակիցների համարժեք ներկայացվածությունը անցումային փուլում երաշխավորելու համար, ղեկավար մարմիննե րի անդամները ընտրվեն այլ կերպ, քան նախատեսված է բարեփոխումների ծրագրում: Այս պրակտիկան կարող է հատկապես նպատակահարմար լինել այն համակարգերի համար, որոնք իրենց համալսարան ների ղեկավար մարմիններում ց անկանում են նվազեցնել կամ ընդհանրապես բացառել հանրային մար մինների ներգրավվածությունը:
ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ
ՆՇՈՒՄՆԵՐ
Պետական մարմինների և համալսարանական ոլորտի միջև երկխոսու թյուն Բենչմարկինգ. Եվրոպայում համալսարանական կառավարման ընթա ցիկ միտումները Մոդելավորում. կառավարման մոդելի ընտրություն (տե°ս՝ մանրամասնե րը մյուս էջում) Նախնական մշակում Քննարկում Օրենք/ընթացակարգ
ԱՆՑՈՒՄ ԵՎ ԻՐԱԿԱՆԱՑՈՒՄ
Համապատասխանեցնել համալսարանի կանոնադրությունները Մշակել ներքին հաղորդակցության ռազմավարություն` տեղեկացնելու համալսարանի բոլոր բաժինների աշխատակիցներին, ուսանողներին Գտնել համապատասխան թեկնածուներ ղեկավար մարմինների համար Սկսել առաջին առաջադրումները/ընտրությունները Հրավիրել ղեկավար մարմինների անդրանիկ ժողովներ Ուսուցանել ղեկավար մարմինների նոր անդամներին, հատկապես ար տաքին անդամներին (վերջիններիս աշխատանքի անցնելուց անմիջա պես հետո)
ՄՈՆԻՏՈՐԻՆԳ ԵՎ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ
Մշակել և գործի դնել խորհրդակցական/հետադարձ կապի խողովակներ Իրականացնել փոփոխություններ (կանոնադրությունները հարմարեց նելու/վերանայելու հնարավորություն) Նախաձեռնել միջազգային արտաքին գնահատում
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Մ ոդելավորում. – կառավարման մոդելի ընտրություն
Ղեկավար Միասնական/երկակի մարմինների թիվը համակարգ Պարտականու թյունների բաժանում
Ռազմավարական վե րահսկողություն, ֆի նանսներ, աշխատա կազմ, ակադեմիական և ուսանողական հարցեր
Ենթակայություն ների (սուբորդի նացիայի) համակարգ
Հակակշիռների և զսպումների համա կարգ
Ղեկավար մարմինների մեծությունը
Քանի անդամ պետք է ունենա յուրաքանչյուր ղեկավար մարմին
Ղեկավար մարմինների կազմը
Անկա՞խ, թե՞ ներկայա ցուցչական
Ընտրության ձևերը
Ընտրություն/ նշանա կում
Ի՞նչ ընտրողներ պետք է ներկայացված լինեն և ո՞ր մարմնում
Ում կողմից Ընտրության չափանիշները
Որակներ, գ ենդերային հավասարություն
ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆՆԵՐԻ
ԿԱՆՈՆԱԴՐՈՒԹՅՈՒՆ
ՆԵՐՈՒՄ
ԴՐՈՒՅԹՆԵՐԸ
ՍԱՀՄԱՆՎԱԾ ԵՆ
ՕՐԵՆՔՈՒՄ ՇԱ
ՐԱԴՐՎԱԾ ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ
ԴՐՈՒՅԹՆԵՐՈՎ
ՏԵՍԱԿՆԵՐ
ՕՐԵՆՔՈՎ
ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ
ՏԱՐՐԵՐ
ՆՇՈՒՄՆԵՐ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
4. ԵՎՐՈՊԱՅՈՒՄ ՎԵՐՋԻՆ ՇՐՋԱՆԻ
ԲԱՐԵՓՈԽՈՒՄՆԵՐԻ ՕՐԻՆԱԿՆԵՐ
Հ ամալսարանական կառավարման հարցերում ավելի մեծ ինստիտուցիոնալ կարողություններ ձևավո րելու միտումը շարունակվում է, որը, վերջին մի քանի տարիներին արձանագրված կարևոր օրենսդրա կան փոփոխությունների հետ կապված, ավելի մեծ թափ է ստացել: Հետևյալ օրինակներն արտացոլում են դեպի ավելի կառավարչական համալսարաններ անցում կատարելու միտումը՝ ավելի փոքր որոշում կայացնող մարմիններով, որտեղ ներգրավված են նաև արտաքին անդամները: Պ որտուգալիայում համալսարանական ինքնավարության մասին դրույթը տեղ է գտել 1976 թ. սահմա նադրական օրենքի մեջ: Նորմատիվ, իրավական դաշտը, որը գործողության մեջ էր 1980 թ. վերջից մինչև 2007 թ., պարտադրում էր կառավարման մի մոդել՝ կազմված «համալսարանական ասամբլեայից»՝ սե նատից և ռեկտորից: Թե՛ ասամբլեան և թե՛ սենատը մեծ մարմիններ էին՝ համարյա բացառապես բաղ կացած կրթական հաստատության ներքին աշխատակիցներից (ակադեմիական և ոչ ակադեմիական աշխատակազմ, ուսանողներ): Բարձրագույն կրթության օրենքը, որն ընդունվեց 2007 թ.-ին, բազմաթիվ առումներով բարելավեց պետական համալսարանների ինքնավարությունը: Օրինակ, եթե նրանք հա մապատասխանում են որոշակի չափանիշների, այն է` ապահովում են ֆինանսավորման առնվազն կեսը դրսի աղբյուրներից, ապա կարող են դիմել` հիմնադրամների իրավական կարգավիճակ ձեռք բերելու: Մինչ այժմ այս հնարավորությունից օգտվել է երեք համալսարան: Ընդունելով նման կանոնադրություն՝ համալսարաններն ավելի մեծ ճկունություն են ձեռք բերում, մասնավորապես, իրենց ղեկավար մարմին ների կառուցվածքը որոշելու և ֆինանսական հարցերում: 2007 թ.-ի օրենքը ավելի մեծ ազատություն է շնորհում նաև այն համալսարաններին, որոնք չունեն հիմնադրամի կարգավիճակ. նրանք ևս ավելի ազատ են որոշում իրենց ղեկավար մարմինների կառուցվածքը: Օրենքը նշում է, որ համալսարանները, ռեկտորին զուգահեռ, պետք է հիմնադրեն ընդհանուր խորհուրդ և կառավարման խորհուրդ, մինչդեռ սենատ ձևավորելու որոշումը թողնվում է հենց իր` կրթական հաստատության հայեցողությանը: Օրենքը նաև երաշխավորում է ղեկավար մարմիններում արտաքին անդամների ներկայությունը: Ֆ ինլանդիայում համալսարանների իրավական կարգավիճակը փոխվեց 2010 թ.-ին: Այժմ համալսա րանները կորպորացիաներ են, որոնց գործունեությունը կանոնակարգվում է հանրային իրավունքով2: Մասնավոր իրավունքի3 ներքո, երկու համալսարաններ ձեռք են բերել հիմնադրամի կարգավիճակ: Միև նույն ժամանակ, համալսարանները կառավարման միասնական համակարգից անցում են կատարել կա ռավարման երկակի համակարգի: Սենատներում արտաքին անդամների ներկայությունը սահմանափակ ված էր 1-2-ով: Այժմ պետական համալսարանի նախագահության անդամների առնվազն 40%-ը պետք է դրսից լինի: Անդամներն ընտրվում են համալսարանի սենատի կողմից, որը կարող է նաև որոշել, արդյո՞ք արտաքին անդամները կարող են մեծամասնություն կազմել նախագահության մեջ, թե ոչ: Նախագահու թյան ղեկավարը (նախագահը) և փոխնախագահը ընտրվում են արտաքին անդամների կազմից: Լ իտվայում ևս նմանատիպ անցում է տեղի ունեցել: 2009 թ.-ի գարնանը, նոր օրենքի ընդունմամբ, փոխ վել է ղեկավար մարմինների կարգավիճակը: Նախկինում հիմնական որոշումներ կայացնող մարմինը սենատն էր, մինչդեռ խորհուրդն ուներ վերահսկիչ դեր: Այժմ սենատը, որ հիմնականում բաղկացած է ներքին անդամներից, լուծում է ակադեմիական հարցերը և ծառայում է որպես որոշումների նախապատ րաստման մարմին խորհրդի համար: Հիմնական գործադիր մարմինը խորհուրդն է: Այն ունենում է ինը կամ տասնմեկ անդամ, որոնցից չորսը կամ հինգն առաջադրվում են նախարարության կողմից: Համալ սարանն ու նախարարությունը միասնաբար որոշում են նաև խորհրդի լրացուցիչ անդամի, սովորաբար արտաքին անդամի (թեկնածության) հարցը:
Հանրային իրավունք, իրավունքի տեսությունում պետական մարմինների կառուցվածքն ու գործունեությունը սահմանող, պետության մարմինների և քաղաքացիների միջև ձևավորված հարաբերությունները կարգավորող նորմերի համակցություն:
Մասնավոր իրավունք, իրավունքի տեսությունում անհատների կամ հաստատությունների միջև ձևավորված հարաբերությունները կարգավորող նորմերի համակցություն:
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
Հ ավելյալ աղբյուրներ n
ԵՀԱ զեկույցներ և նյութեր. Հ ամալսարանական ինքնավարությունը Եվրոպայում II. Գնահատման հաշվեքարտը, http://www.eua.be/Libraries/Publications/University_Autonomy_in_Europe_II_-_The_Scorecard.sflb.ashx
Հ ամալսարանական ինքնավարության առցանց գործիք, http://www.university-autonomy.eu/
«ATHENA» դասընթաց-սեմինար. Համալսարանական կառավարման և ինքնավարության բարե փոխումներ, http://www.athena-tempus.eu/project/material
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
A T H E N A Կ Ա Ռ Ա Վ Ա Ր Մ Ա Ն Մ Ո Դ Ե Լ Ն Ե Ր Ի Գ Ո Ր Ծ Ի Ք Ա Կ Ա Զ Մ
ԵՀԱ ծրագիրն իրականացնող թիմ Կ առավարման, ֆինանսավորման և հանրային քաղաքականության մշակման բաժին Թ ոմաս Էստերման, տնօրեն Էնորա Բենեթոթ Փրյուվո, ծրագրի ղեկավար Աննա-Լենա Քլեյս-Կուլիկ, ծրագրի ղեկավար Փիթեր Մեյսոն, ծրագրի ղեկավար Իզաբել Սիլվա, Վարչական օգնական Կապվել՝ [email protected]