Կառավարման հիմունքներ

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ
ՀԻՍՈՒՆՔՆԵՐ

ՀԱՅԱՍՏԱՆԻ ԳՅՈՒՂԱՏՆՏԵՍՈՒԹՅԱՆ ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ
ՀԱՅԿԱԿԱՆ ԳՅՈՒՂԱՏՆՏԵՍԱԿԱՆ ԱԿԱԴԵՍԻԱ

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ
ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐ

(ուսումնական համառոտ ձեռնարկ)

ՀՏ

ԵՐԵՎԱՆ
1998

ՈՒՄԴ Կոաւթոոթվոծ է Վայկակամ գյագատրծտեհսական
65.01(075.8) ոմրադեմիայիզիտ ական որբերի կռգմի գ

4-25
Բենլիումւուը: իսնոսգիո րոֆեսսր Մ.0.Մվնտիճյ/ան,
Գաախուներ` պրոֆեսոր Գ.Վ. Դավոյան,
պիոֆեսոխ Կ.Ա, Գրիցորյան. Հոսռավարման ընդհանուր գիտության ու պրակտիկայի կարնորազույն
1Ռ..գ.18., դոցնն Վ.Ա.Վարլաս հյան նվաճումներից մեկն է մենեջմենտը, որը նոր իմաստ ն բովանդակություն
- հաղորդեց կառավարման արվեստին, միաժամանակ մեծապես
Ձեռն տիկը պատրխոսարել են հարեյսլ Խեյինակնեջը. նպաստելով կառավարման գիտության զարգացմանը: Մենեջմննտրը իր
2-րդ բաժինը՝ տ.գչթ., պրոֆեսոր Ս.Ե. Հախվերդյանը ն փ.գդ. պրոֆեսոր '( Ո. սկուզբունքային մուրեցումներով, ավելի ընդհանուր խնդիրների ընդ-

Ներսիսյանը, 3-րդ, 7-րդ, 8-րդ ն 10-րդ բաժինները Ս.Ե. Հախվերղյանը, 13-րդ

բաժինը տեխ.գ.դ., պրոֆեսոր` Ա.Ց.Խաչատրյանը ն. Ս.Ե. Հախվերդյանը. 15-Թյ ն գրկումներով, կատարման ձներով ու եղանակներով դրական մեծ ազդե-

16-րդ բաժինները Ս. Ե. Հախվերդյանը, 17-րդ բաժինը` Ս. Ե. Հախվերղյանը: գություն է զործել այն երկրների տնտեսության զարգացման վրա.
ն տ.գ.թ. ԳԱ. Գնորգյանը, 18-րդ բաժինը` Ս. Ե. Հախվերդյանը ն տ.գթ. Ս Ս որոնք առաջինը սկսեցին լայնորեն ու հեւտնողականորեն կիրառել այն:
Շարբազյանը, 6-րդ, 9-րդ, 11-րդ, 12-րդ, 14-րդ բաժինները` տ.գ.թ., դոցենվ՝ «Լ Ջարգացած երկրների փորձը ցուց է տալիս, որ մենեջմենտը
Հ Հովհաննիսյանը, 1-ին ն 4-րդ բաժինները` տեխ. գթ., դոնցենտ Կ Ա անվիճելիորեն արդյունավետ կառավարման ամենակարնո ծոննե

Հովհաննիսյանը, 5-րդ բաժինը` Կ Ա. Հովհաննիսյանը ն Ս. Ս. Շահթազյանը, մեկը Եր բ Դ) վետ կ վար բորոոր գոր րից

20-րդ բաժինը փ.գ. թ., պրոֆեսոր Ս. Ս. Ավետիսյանը: Այժմ այն հաստատուն կարծիքն է գերիշխում, որ շատ երկրների

Ս. Ե. Հախվերդյան տնտեսական զարզացման բարձր մակարդակը ձեռք է բերվել հենց
Վ. Հ Հովհաննիսյան մենեջմենրի մեթոդների ու մուրեցումնեի խելացի կիրառման
ն ուրիշներ. շնորհիվ, որտեղ հաշվի են առնվում յուրաքանչյուն աշխատողի,

աշխատանքային խմբի հնարավորությունները ն ճյուղի առանձնահատր-

կությունները: Բավական է նշել Ճապոնիայի օրինակը, որը երկրորդ

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ (ՄԵՆԵՋՄԵՆՏԻ) համաշխարհային պատերազմում ծայրահեղորեն քայքայված ու
ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐ կազմալուծված իր տնտեսությունը արագ կերպով կարողացավ վերա-
(Ուսումնական համառոտ ձեռնարկ) կանգնել ճապոնացիներին հատուկ բծախնդրությամբ ն հետնո-
Երնան 1998, 227 էջ ղականությամբ մենեջմենտի նոր մեթոդների լայն կիրառման շնորհիվ:

Ուշագրավ է այն հանգամանքը, որ Ճապոնիան չսկսեց ամերիկական

Սույն ձեռնարկում համառոտ կերպով լուսաբանվում է մենեջմենտի էությունը, մենեջմենրը կիրառել նույնությամբ, այլ ստեղծեց մենեջմենտի իր
խնդիրները ն. տեղն ու դերը կառավարոան համակարգում: Այնուհեւրն. խու են մեթոդներ: Նա այն հմտորեն միացրեց ճապոնական ազգային
մենեջմենտի գործառույթները, դրանց կարարման մեխանիգմները, ղեկավարների դերն
այդ գործում ն ղեկավարության տիպերը, իշխանության ւ անձնական ազդեցության հոգեբանության բավականին կայուն ն ավանդությամբ պահտանվող
տեսակները, լիագորությունների փոխանցումը, կոնֆլիկտների, փոփոխությունների. առանձնահատկությունների հեւր ու ստեղծեց սեփական` ճապոնակա
ախատանբային խմբերի կառավարման տեղունագություններք ն Կնա անորը ւ մենեջմենտը:

ոնարկում կարնոր տեղ է հարկացվել կառավարման հոգեբանության հարցերին ն -
մենեջմենտի միջագգային փորձին: Ձեռնարկը նախատեսված է գյուղատնտեսական Ի կան Ա) է ներն " ան ն ն (աշխարհում աա աոր տեխնո
արտադրության տարբեր մակարդակնրի նե օղակների ղեկավարների ու լոգրական, վազսակնրպակա տնտեսական զարգաց ասննաբարըր
մասնագետների, բարձրագույն ն միջնակարգ մասնագիտական կրթության ուսումնական մակարդակի, որին ճապոնացիները պարտական են իրենց արտակարգ
հաստատությունների սովորողների ն որակավորման բարձրացման դասընթացների աշխատասիրությանը, բարեխղճությանը, ինչպես նան մենեջմենտի

ունկնդիրների համար: իրենց մեթոդներին:

Ոչ միայն զարգացող, այլն բարձր մակարդակի հասած երկրները
իրենց տնտեսության հերագա բարգավաճման համար չափազանց մեծ
նշանակություն են տալիս մենեջմենտին:

Այս ուղղղությամբ մեզ մոր նս որոշ աշխատանքներ արդնն
կատարվում են: Ճիշտ է, դա արվում է ոչ բավարար չափով համա-

ձայնեցված ու հետնողական կարգով, այն էլ առանց տեղայնացման, րտարածման նշանակություն, պայմանավորված է նան նրանով, որ

տնտեսական զարգացման մակարդակների, ազգային ու ճյուղային գնալով արագանում է գիտատեխնիկական առաջընթացը, դրա
առանձնահառրկությունները լրիվ հաշվի առնելու: հնարավոր արդյունքներ, արագ ներդրման անհրաժեշտությունը: Այդ
Արտասահմանյան երկրների կողմից Հայաստանին ցույց տրվող խնդիրներն 6արտադրական. տոեխնիկական. կազմակերպական,
գիտատեխնիկական օգնության մեջ կարնոր տեղ է տրվում մենեջմենտի տնտեսական ն կառավարչական խնդիրներից հաճախ վերածվում են
մեթոդների ուսումնասիրմանը ն. կիրառմանը, կառավարման կադրերի սոցիալ-քաղաքական ն բարոյա-հոգեբանական խնդիրների. դրանք
պատրաստմանը ն որակավորման բարձրացմանը: Սակայն. այդ հրամայաբար ղեկավարներից ու մասնագետներից պահանջում են ձեռք
գործում հաճախ անտեսվում են կոնկրեր պայմանների, ազգային բերել բազմակողմանի գիտելիքներ. ւրիրապետել սոցիալ-րնտեսական
առանձնահատկությունների, տեխնիկական մակարդակների զգալի բարդ համակարգերի գործնական կառավարման արվեսվին, մեծ ու փոքը
տարբերությունները: Ուստի, արտասահմանյան փորձից պետք է կարո- խնդիրների լուծման գործում ցուցաբերելով համալիր ն համակարգված
ղանալ խելացի օգտվել, թույլ չտալ մենեջմենրի կիրաոման գործում մուրեցում: Դա նշանակում է, որ կառավարչական ամեն մի որոշում
հախուռն ու մեխանիկական մուրեցումներ, այլ խստորեն հաշվի առնել ընդունելիս պետք է մանրակրկիտ կերպով հաշվի առնել սպասվող
Հայաստանի տնտեսության առանձնահապկությունները: Մենեջմենտի թե դրական ն թե բացասական բոլոր արդյունքներն ու
նկատմամբ մեր հետաքրքրությունների զգալի մեծացումը պայմա- հետնանքները բնապահպաման, սոցիալական, դաստիարակճական,
նավորված է նան հանրապելտրությնում տեղի ունեցող տնտեսական լայն բարոյա-հոգեբանալյան ն մյուս պահանջները: Բարձր մակարդակով դա
դեմոկրատացման զործընթացներով: Այդ սկզբունքի համաձայն զար- կարող են կատարել այն ղեկավարները. որոնք ունեն ոչ միայն տեսական
գացման ու զործունեության հավասար իրավունքներ ունեն սեփա- ու գործնական մեծ գիտելիքներ, այն մարդկանց զռրծնականում
կանության ն տնտեսավարման բոլոր ձները: Դրա շնորհիվ մենեջ- կառավարելու լավ փտրձ: Հաճախ տեսական ն գործնալլան հարուստ
մենտի հիմունքների տիրապետման կարիք են զգում ոչ միայն պետական, գիտելիքներ. փորձ ու հմտություն չունեցող ղեկավարները ն
այլե ոչ պետական ձեռնարկությունների ու կազմաերպությունների մասնագետները կարնոր նշանակություն չեն տալիս իրենց
տնօրենները ն. մասնագետները, անհատական գործունեությամբ զբաղ- որակավորման բարձրացմանը: Այդպիսի ղեկավարներն ու մասնա-
վող զործարանները: գեւտները կառավարչական որոշումները ընդունում են հաճախ հապճե-
Տնտեսական դեմոկրատիայի պայմաններում` ոչ միայն խիսր պորեն, առանց հիմնախնդրի լուրջ ուսումնասիրման ու վերլուծության,
մեծանում է կառավարման սուբյեկտների ինքնուրույնությունը. նա- այլընրրանքային տարբերակների բազմակողմանի գնահատման ն
խաճեռնության դրսնորման, այլե պատասխանատվության, խելացի դրա հիման վրա լավագույն տարբերակի ընտրության:
ոիսկի նշանակությունը: Սրանք թեն ունեն տնտեսավարման ուզած Ներկայումս տնտեսապես զարգացող Հայաստանում մեծ նշանա-
ձնով զբաղվելու իրավունք, բայց սխալվելու իրավունք չունեն, դրա կություն պետք է տրվի մենեջմենտին, որպես կառավարման արվեսրի ն
հետնանքների համար կարող են խստորեն պատժվել՝ կրելով նյութական գիտության մի համաձուլվածքի: Դրա հետ կապված ավելի կարնոր
զգալի վնասներ: Դա թույլ չրալու ն ոիսկի դիմելուց առաջ ամեն մի նշանակություն է տրվում մենեջերների՝ տեսական գիտելիքներին, նրանց
կազմակերպության ղեկավար կամ գործարար պետք է լավ իմանա ոչ պրոֆեսիոնա՝։ բարձ, պաւտրաստականությանը, կառավարչական
միայն իր գործունեության նպաւրակները. այլն դրան հասնելու հուսալի ընդունակությունների. հմտությունների այնպիսի զարգացմանն ու
ուղիները, մարդկանց մտավոր ու ֆիզիկական կարողությունների մակարդակին. որ նրանք կարոդանան բոլոր հանգամանքներում ապա-
խթանման ու օգտագործման արդյունավետ ձները ն միջոցները: Դրա հովել իրենց վստահված կազմակերպության համաչափ ն բարձր
համար, նրանք նախապես պեւրք է լավ ուսումնասիրեն ն յուրացնեն արդյունավետ գործունեությունը: Այդպիսի հատկանիշներով ն ունա-
կազմակերպության կառավարման, հատկապես ղեկավար գործու- կություններով օժրված ղեկավարները իրավամբ կարող են դասվել
նեության տեսական ու զործնական բոլոր գիտելիքներն ու ճները, նոր տիպի ղեկավարների շարքին:
արդյունավեր կառավարման ունակությունները ն հմտությունները. Այդպիսի ղեկավարների կարիք ունեն մեր հանրապետության բոլոր
որոնք մշակվել նն երկար տարիների ընթացքում ն ավելի կատարյալ ճյուղերի ձեոնարկությունների ու կազմակերպությունների մեծ մասը,
ձնով հասել են մեզ: որռնք ձգտում են ըստ ամենայնի բարձրացնել իրենց տնտեսական
Մենենջմենտի դնրի հնտագա բարձրացումը ն մեզ մոռ նրա լայն գործունեության արդյունավետությունը աշխատելով նյութատեխ-

4 Տ

նիկական ոեսուրսների խիստ նուղ սլայմ :
յմաններում: Այղ նպատակնե
ելնելով սույն ուսումնական վում են անցից

տնտեսական մարտ եոնարկում քննարկվում են սոցիալ- 1. ՄԵՆԵՋՄԵՆՏԻ ԷՈՒԹՅՈՒՆԸ ԵՎ
սազան բոլոր բնագավառներում ղեկավար գործունեության ԴԻՐՆԵԸՐ
էությունը, նշանակությունը, տեղն ու դերը կառավարման գիրության ու ԽՆ 7 Է
պրակտիկայի ընդհանուր համակարգում:
Աշխատանքում կարնոր տեղ է հատկացվել

ղեկավա ործու- Մ ային հասարակության ապրած ամեն մի` առավել նս 20-րդ
նեության սկզբունքներին, յավար զործու արդկայ| րակությ

զործառություններին, ղեկավար աշխա- դարը եղել է գիտության, տեխնիկայի. արտադրա-տնտեսական՝ ն
արարի Ա Գեն վարման տարբեր մակարդակներում նրանց սոցիալ-քաղաքական մեծ վերափոխումների ն զարգացման ձամա-
աշխատանքի բնույթին, ընդունակությունների ու ունալ ն . մից անցումն է ժողովրդավարությանը,
սահմանափակության ր| յությունների նակաշրջան: Այն ւրորալիտարիզմից ց ղ

վերացմանը ն որակավորման բարձրացմանը: տնտեսության կառավարման բնագավառում վարչահրամայական համա-
ճշխատանքում համառոտ կերպով քննարկվել են նան ղեկավարների կարգի փոխարինումը ինքնավարությանը, առօրյա կյանքում մարդուն
վողմից անմիջապես կատարվող ռազմավարական պլանավորման, «պտուրակից» տնտեսական գործունեության ինքնուրույն սուբեյկտի
րզնազանում դրանց իրացման, ղեկավարների կողմից իրենց վերածմանը: Հասարակական կյանքում, տնտեսության մեջ նման
լիազորությունների ճիշւր փոխանցման ու օգտագործման ն այ հիմնարար փոփոխությունները բարդ են այնքանով, որքանով դրանք
հարցեր: մեզանից յուրաքանչյուրից նույնպես պահանջում են փոխվել, ինչը իր
Մենք համոզված ենք, որ սույն ուսումնական ձեռնարկը կարող Լ հերթին կապված է մեծ դժվարությունների հեզ: Նման խոշորա-
զգալի չափով օգնել ոչ միայն ուսանողներին, այլե սկսնակ, նույնիսկ

- մասշտաբ վերափոխումները իրենց մեջ պարունակում են առանձին
կնոշ միորձ ունեցող ղեկավարներին փիրապետելու արդյունաւ|եւր անհատի. կազմակերպության ն երկրի համար ինչպես մեծ հնարա-
կառավարման մամանակակից մեթոդներին, ձներին ն մոտեցումներին: վորություններ. այնպես էլ վրանգներ: Ռրպեսզի հաջողությամբ հաղթա-

հարվի վտանգը ն արդյունավեւր օգտագործվի ընձեոնվող հնարա-
Տեխնիկական գիզւությունների դոկտոր, պրոֆեսոր` Ա. Ց. Խաչատրյան վորությունները. մեզ անհրաժեշւը է տիրապետել անհրաժեշտ բոլոր
Հայաստանի գյուղատնտնսության նախարարության գիտության զիտություններին, սովորել դրանք կիրառել առօրյա կյանքում: Այդ
ն կրթության վարչության պետ` պրոֆեսոր Ս.Ս. Ավետիսյան գիտություններ, համակարգում, ինչպես ցույց է տալիս համաշ-
խարհային փորձը. կարնոր դեր է ապաւտրկանում մենեջմենրի

զիտությանը ն արվեստին:

Անգլիական այդ բառը գործնականում հայտնի է դարձել յուրա-
քանչյուն գրագետ մարդու Պարզ հասկացությամբ մենեջմենտը
մարդկանց նե նրանց խմբերի ղեկավարման միջոցով նախանշված
նպատակներին հասնելն է կամ դրա ապահովումը. օգտագործելով
նրանց ֆիզիկական ն մտավոր կարողությունները. որակավորումն ու
փորձը: ՆՄենեջմենրը (հայերեն կառավարում, ղեկավարում) ցան-
կացած կազմակերպությունում մարդկանց ղեկավարելու զործու-
նեություն է` գործառույթ: Դա մարդկային գիտելիքների մի այնպիսի
հատուկ բնագավառ է, որը օգնում է իրազործելու տվյալ զործառույթը:
Վերջապես մենեջմենրտը արտահայտում է կառավարիչների (ղեկա-
վարների) հավաքական կերպարը, այլ կերպ ասած մարդկանց մի
կատեզորիա է. սոցիալական մի խումբ. որը կատարում է ղեկավարման
աշխատանքներ: Մենեջմենտի նշանակությունն (փիլիսոփայությունը)
որոշակի պարզությամբ ընդունելի ն ըմբոնելի դարձավ 20-րդ դարի

Յ0-ական թվականներին: Հենց այդ ժամանակ էլ արդեն ակնհարը ծառայություններ ն դրանց իրացման ճանապարհով ապահովում

դարձավ տր այղ գոր ծունեությունը վերածվել է մասնագիտության հույթ: «Բիզնեսմեն» ն «մենեջեր» հասկացությունները
(պրոֆեսիայի), գիտելիքների հատուկ բնագավառի, աումնաիրվան ԱԿ անել Բիզնեսմեն այն գռրծարար մարդն է, որն իր
հատուկ առարկայի. իսկ սռցիալական խավը՝ բավականին ազդեցիկ կապիտալը դնելով շրջանառության մեջ ապահովում է համապա-
հասարակական ուժի: Այդ խավի (ուժի) աճող դերը ստիպեց խոսել լ Կա Ականուր ինչպե ասում են կոոենականում «փող է
«ղեկավարման հեղափոխության» մասին, երբ պարզվեց, որ գործող արեղծում»: Բիզնեսմեն կարող է լինել գործարար մարդը, որի
հսկա կազմակերպությունները (կորպորացիաները) իրենց փնտե- ենթակայության ւրակ կարող է ոչ ոք չգտնվել: Բիզնեսմեն կարող է
սական, արտադրական. գիտատեխնիկական խոշոր ներուժով կարող լինել նան խոշոր սեփականատերը, որը հանդիսանում է կազմա-
են համեմատվել ամբողջ պետությունների հետ: Խոշոր կազմա- լ երպության մեծաթիվ բաժնետոմսերի տերերից մեկը ն կարող է
կերպությունները, բանկերը կազմում են ազգի տնտեսական ն հանդես գալ որպես վարչության անդամ:
քաղաքական ուժի առանցքը: Նրանցից են շատ դեպքերում կախման Ինչ վերաբերվում է մենեջերին. ապա նա անպայմանորեն զգբա-
մեջ գտնվում անգամ կառավարությունները, որոնցից շատերը ղեցնում է մշւրական պաշւրոն ն. նրա ենթակայության ներքո գտնվում
աշխարհով մեկ սփռում են իրենց արտադրական, սպասարկման ն են մեծ թվով մարդիկ, որոնք ունեն տարբեր մասնա գիտություններ ն
պետական գործիչների որոշումներին հավասարազոր չափով կարող միջոցով հասնել առավել մեծ արդյունքների: Մենեջմենտը իրենից
են որոշել միլիոնավոր մարդկանց, տարածաշրջանների. պետու- նեկայացնում է կառավարման համակարգի մի հատուկ տեսակ.
թյունների բախտը: Հասուն շուկայական տնտեսության պայմաններում կապված շուկայական տնտեսության ա ռանձնահատկությունների ն
Հորորն ամ վա մանը ը Բիզնեսը (գործարարությունը): այմանների հետ: Մյուս կողմից այն հանդիսանում է նորմալ
ապրեն, դիմանալ մարը բիզրեսի պայմաններում նշանակում է «ործող արտադրական կամ առնտրական ձեռնարկության կառա-
ապրել, դիմանալ ն զարգանալ: Թե ինչպես դա իրագործել. այն էլ արման առանձնահատուկ մարմին: Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն,
արդյունավետ կերպով, մենեջմենտի հիմնախնդիրն է: որը լատարում է արտադրական, կազմակերպական, միջնորդային կամ
Հարց է ծագում, կարելի՞ է նույնացնել անգլիական «մենեջմենտ» այլ գործառույթներ անպայմանորեն ունի ղեկ ավարություն, իսկ մենեջ-
ու «մենեջեր» ն հայկական «կառավարում» ն «ղեկավար» հասկա- մենտը գիտություն է թե՛ արվեստ հա րցին կարելի է պատասխանել` որ
ցությունները: Եվ այո, ն ոչ: Ընգհանուր իմաստով այո: Միա- այն ն առաջինն է, ն երկրորդը: Փաստորեն ղեկավարման գործում
ժամանակ տարբերություն գոյություն ունի այդ հասկացությունների այն իմաստով օգտփագռրծվում է կազմակերպական տարբեր
ր երիկածիներըը խման Կրո մեխանիզմներ` այսինքն գիտական ն զործնական մշակումներ ու
ավար մաղ կեա «մենեջմենտի» մասին հասկանում ես նվաճումներ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար, հաշվի առնելով
ղեկավար մարդու կերպարը` մենեջերին. կառավարման սուբյեկտին, իրական պայմաններն ու ստեղծված իրավիճակները: Կառավարման
որը գործում է այս կամ այն տնտեսական ոլորտում: Սա առաջի արվեստը իրենից ներկայացնում է «նղու-հւսու». որը տարիների
Երկրորդ, երբ ասում նն «մենեջեր». մեծամասամբ. ի նկատի ունես ընթացքում կուտակված ն կատարելության հասցված փորձն է ու
արհեստավարժ կառավարչին. որը ոչ թն հասարակ տփնտնսազեվ: զործնական գիտելիքները: Արվեստի ցանկացած ձն միշտկ հենվում է
կամ ինժեներ է, այլ հատուկ մասնագիտության (պրոֆեսիայի) ներկա- այն հասկացությունների վրա, որոնց հիմքում ընկած է տվյալ
յացուցիչ. որը մշտապես զբաղվում է ղեկավար գործուննությամբ: գիտությունը: Հերնաբար. գիությունը ն արվեստը սերտորեն կապված
Բացի այդ,, մենեջերը այն մարդն է. որր որպես կանոն ստացել է են միմյանց: Այսպիսով. մենեջմենտը գիտութան ն արվեստի
հատուկ պատրաստվածություն, որակավորում ն. անցել ղելլավարման համադրումն է, համաձայնվածությունը. որի խնդիրն է,

բոլոր օղակներով` ներքնից վերն:

9 լ ր
կր « մենե մեն ր» ն «բիզն նս» հա |

ծունեության ընթացքում,

կացությունները օգտագործվում են իրար հեր սերտորեն կապված: միավորել ու համաձայնեցնել բոլոր աշխատողների գործու-
Բիզնեսը գռրծունեության ոլորտ է, որի ակտիվ մասնակիցները նեությունը կազմակերպությունում:
աուն հերթին ակում են նոր արտադրատեսակներ կամ Արդի պայմաններում առանձնացվում են մենեջմենտին ներկայացվող

" 9

ակտիվացումը առաջադրված նպատակներին հասնելու համար, առաջին
պլան մղելով մարդկանց զարգացումը:

4. Սննեջմենտի կարնոր խնդիրներից է նան մարդկանց գիտելիքների
ն փորձի օգտագործումը արտադրողական ուժի վերարտադրման
նպատակով: Կազմակերպության հիմնական ռեսուրսը որակյալ

մի շարք պահանջներ ն զարգացման միտումներ: Առաջինը կառա-
վարիչների արհեստավարժությունն է. որը իրենից ներկայացնում է
ղեկավար գործունեության մեջ մասնագիտացման այնպիսի աստիճան.
որին յուրահատուկ է բարձր պատրաստվածությունը, այսինքն տեսա-
կան խորը գիտելիքների իմացությունը. գործնական փորձի տիրա- բանվորները ն մասնագետներն են, որոնք ունեն գիտելիքներ ն հարուստ
պետումը ն դրանց համատեղումը: " պրակտիկ .փորճ. աշխատանքային կուլրուրա ն .աշխապելու

Երկրորդը կառավարման դեմոկրավյացումն է, որը ներառում է հմտություններ:
որոշումների կատարման վերահսկումը, կարնորագույն հարցերի կոլե- 5.Ղեկավար գործունեությունը պետք է դիտել որպես կուլտուրայի
գիալ քննարկումը, կառավարչական կադրերի ընտրության սկզբուն- կարնոր տարը. արժեքների ն համոզմունքների ամբողջական
քայնությունը ն ղեկավարների ինքնուրույնության մեծացումը: համակարգ: Դրանցից առավել կարնորներն են.

Երրորդ ղեկավարման մասնագիտացումը ն խորացումը, որր -համոզվածությունը, որ աշխատողների համար ստեղծված են բոլոր
կապված է տարբեր օղակների ն մակարդակների աշխատանքների հնարավորությունները արդյունավետ աշխատելու համար,
բաժանման հետ, որպես ղեկավար գործունեության հատուկ ձներ: -մեծ հավար գործարարության ն հարգանք սպառողների հանդեպ,

Չորրորդ` կառավարման միասնականացում, որը բխում է կառա- -համոզվածություն մրցակցության անհրաժեշտության հարցում,
վարման մասշտաբների ընդլայնումից, մասնագեւտներին ներկայացվող -հարգանք անձի նկատմամբ. անկախ ռասայից, կրոնից ն հավատից.
նոր պահանջներից: -հարգանք ն հավատ կրթության հանդեպ ն այլն:

Հինգերորդը կառավարման որոշ կենտրոնացումն է, որն էլ միաս- 6. Մենեջմենտը տնտեսական ն սոցիալական զարգացման հիմնական
նականացման հետնանք է: գործոններից մեկն է, որի սկզբունքների կիրառման շնորհիվ Ճապոնիան

Եվ, վերջապես. վեցերորդը՝ կառավարման բազմատարբերա- 25 տարում դարձել է աշխարհի զարգացած երկրներից մեկը:
կայնությունն է (կառավարիչը պետք է այս կամ այն հարցի լուծման յ Մենեջմենրը արդյունաբերական զարգացած ընկերությունների
ուղղությամբ կարողանա մշակել մի քանի տարբերակներ): յուրահատուկ հատկանիշ է: Համաշխարհային տնտեսության հերագա

Նշված ուղղություններից չպետք է առանձնացնել ն անտեսել զարգացումը տանում է միջազգային կազմակերպությունների ստեղծ-
կառավարման կուլտուրայի բարձրը մակարդակը: Այստեղ պետք է մանը, որտեղ ընդհանուրը ոչ միայն սեփականությունն է, այլ նան
նկատի ունենալ ինչպես կառավարման ոլորտի կադրերի, այնպես էլ զնկավարումը: Մննեջմենտը վերածվում էտնտեսության զարգացման
կառավարման զործընթացների. կառավարչական աշխատանքի պայ- ինտերնացիոնալ միջոցի: Մենեջմենտի զարգացման ուղղությամբ որոշ
մանների կուլտուրան` իրավական գեղագիտական, վարվեցողության ն աշխատանքներ են կատարվում Հայաստանում: Սակայն դա արվում է ոչ
բարոյական նորմերի հիման վրա փաստաթղթերի ստեղծումը: բավարար մակարդակով, շատ դեպքերում չհամաձայնեցված, առանց
Մենեջմենրը որպես գիտության ն միասնական փորձի միասնություն փորձի տեղայնացման, տնտեսական Գարոն ա
ունկ մն քանի հիմնարար դրույթննր, որոնչց հիման վրա իրենց ազգային ու ճյուղային առանձնահատպկությունների հաշվառման:

գործունեությունն են կառուցում տարբեր մակարդակի կառավարիչները: Մննեջմենրի նկատմամբ մեր հանրապետրությունում հետա-
- 1. Մենեջմենտը գործարարության (բիզնեսի) կառավարումն Լ: Քանի քրքրության զգալի մեծացումը պայմանավորված է տեղի ունեցող
որ ազատ շուկայի պայմաններում գործառությունը հանդիսանում է տնտեսական դեմոկրատացման գործընթացով: Այս սկզբունքի համա-
հասարակական գործունեության կարնոր դրսնորումներից մեկր ն այն ձայն զարգացման ն գործունեության նանո ր ր ո իսկ
ամուն կերպով միահյուսված է հասարակության կյանքի ինտ, ստանում սեփականության ն տնտեսավարմաան բոլոր ձները: Այդ իսկ
հետնաբար, գործարարությունը, մենեջմենտի հաջողությունննըը ամբող- պատճառով էլ մենեջմենտի հիմունքների ուսուցման ն տիրապետման
ջությամբ դառնում նն ամբողջ հասարակության սնփականությունը: կարիք ունեն ոչ միայն պետական, այլն ոչ պետական ձեռնար-

2. Մենեջմենտի միջուկը գործարար նորամուծությունննրն նն: Դրա կությունների տնօրեններն ու մասնագետները:

համար ամեն մի կազմակերպության կարնոր խնդիրն Լ հանդիսանում Տնտեսավարման շուկայական պայմաններում խիստ մեծանում է
դրանց արագ ներդրումը: պատասխանատվությունը ն որակին ներկայացվող պահանջները: Ռիսկի
3. Մենեջմննտի գլխավոր խնդիրննրից է մարդկանց էներգիայի 1

10

12

դիմելուց առաջ ամեն մի
ղեկավա

անեի ինչպես նոթի
ո թին, դրանց ճներին ու մե

թոդներին,
նպատակների հիմնավորվածության ՑԻ,
յպատժվեն խստորեն, կրելով
Մենեջմենտը պահա

հայերս ենք ասում. ա
. այն սիրում
իմատրությունը: իրում է «ցոթ անգամ

գործունեության

նջում է զզուշավորություն, այլախոհություն

գործարար մարդ պետք է լավ

նպատակներին հասնելու
այնպես էլ համոզված լինի
կառակ պարագայում նրանք
ն բարոյական մեծ վնաս:

2. ԿԱՌԱՎԱՐՉԱԿԱՆ ՄՏՔԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ
ԷՎՈԼՅՈՒՑԻԱՆ

Այստեղ քննարկվում է կառավարչական մտքի զարգացման ընթացքը,
մինչն նրա լրիվ ձնավորումը, որպես համակարգված զիտություն: Հայտնի
է, որ գոյություն չուն, կառավարման ունիվերսալ ոչ մի միջոց կամ
սկզբունք: Կան միայն այնպիսի մոտեցումներ, որ ղեկավարներին օգնում
են հաջողությամբ հասնել կազմակերպության նպաւրակներին:

Կաշաարարումը մտե 1900 թվականը: Հաջողության
հասնելու համար, անհրաժեշտ է առնվազն բավարար չափով կատարել
կառավարման բոլոր ֆունկցիաները Կառավարման պրակտիկան
այնքան հին է, որքան առաջին անգամ ստեղծվել է համատեղ աշխաւրանք
կատարող կազմակերպություն Սակայն կառավարման գիւտական
տեսությունը համեմաւրաբար ուշ է ձնավորվել: Այն որպես գիտական
զործունեության ինքնուրույն ւրեսակ ճանաչում է ստացել 20-րդ դարի
սկզբում: Կառավարման գիտության զարգացումը կապված է կազ-
մակերպությունների, ձեռնարկությունների, զանգվածային միավո-
րումների առաջացման հետ:

Հնում ստեղծված բոլոր կազմակերպություններն էլ ֆորմալ բնույթ են
ունեցել: Եգիպտական հսկա բուրգերը կարող էին ստեղծվել կազմա-
կերպված, համակարգված ջանքերի ն միասնական ղեկավարության
շնորհիվ: Մինչն .Քրիտրոսի ծնունդը գոյություն են ունեցել նան
քաղաքական կազմակերպություններ, որոնց ղեկավարները եղել են
թագավորներ, զորահրամանատարներ: Ժամանակի ընթացքում այդ
կազմակերպությունների մի մասի կառավարումը դարձել է ավելի հստակ:
Փամանակակից կառավարման գրեթե բոլոր ձների նախատիպերը
կարելի է գտնել հին աշխարհում զոռյություն ունեցած կազմա-
կերպություններում: Սակայն դրանց կառավարման նպատակները ն
կառուցվածքները իւիստ կերպով տարբերվում են ներկայումս եղածներից:
Այդ կազմակերպություններում ղեկավարների թիվը շաւր փոքր է եղել:
Հաճախ դրանց ղեկավարումը իրականացվել է միայն մեկ ղեկավարի
կողմից: Եթե նա լավ կառավարիչ է եղել, ապա ամեն ինչ սահուն է
ընթացել: Երբ իշխանության գլուխ են անցել ոջ ընդունակ մարդիկ, ապա
այնտեղ կյանքը վերածվել է դժոխքի: Հնում եղել են այնպիսի
կազմակերպություններ, որոնք կառավարվել են ինչպես ներկայումս,
դրանց թվին է պատկանում նան եկեղեցին: Նրանց կառուցվածքը շատ
հասարակ է պապ, կարդինալ. արքեպիսկոպոս, եպիսկոպոս ն
հոգնորականներ, որը պապանվել է նունությամբ մինչն այսօր:
Ժամանակակից զինվորական կազմակերպությունների կառա-

13

ման կառուցված ատ նման է Հռոմի ին ն կազմա- | ւկ են, տեխնիկան
աոան ԱԱ Տն, «ԿՈՒ ԳոՓ Հար դատա կամ լրացրել են մեզը մյումն: ա Ար զարզացումը
Մինչն 20-րդ դարը հազիվ թե որլէ մեկը մտահոգվեր այն մասին, թե ն տեխնոլոգիան: Ուստի. կառա ր նագավառների` տնտեսության,

. առավարի իր կազմակերպությունը: կապված է եղել նրա գիտական բնագ

ան հոգեբանության,
ինչպես կառավարել. այլ ինչպնս նրա փիլիսոփայության. մաթեմատիկա Հա ն Արոն
միջոցով կարողանալ շատ դրամ վաստակել կամ հասնել մեծ սոցիոլոգիայի ն այլ գորությու ր ր բ աա նանիկական Ավաճումները:
իշխանության: 19-րդ դարի սկզբին Ռոբերտ Օուենը շատ ժամանակ մեծ նշանակություն են ունեցել գիտ

նվիրեց կազմակերպության նպ

ատակներին հասնելու հիմնահարցերի

կազմակերպության աշխատողներին
արաններ, բարելավեց նրանց աշխա-
դարացի գնահատման համակարգ, լավ
ց լրացուցիչ վճարումներ ն դրանով
շահագրզռվածությունը: Աշխատողների
ունը մի կարնոր փուլ հանդիսացավ
մբռնման ն ընդունման գործում: Սակայն.

անց ներդրումը կյանքում: Դրա շնորհիվ կառավարոան հաշվի
րն ննե ե հնտազուրողները հնարավորություն են ու ցո արա
առնե ն ն բոլոր գործոնները. որոնք կարող նեն այս կամ ան իոմ
ազ ե կազմակերպության հաջողությունների վրա. մշակ Ն որ
մուրեկումներ նե վերագնահատել նղածը: Այդ Ն որը իքենալ
անվ ԿԱ ոնե ներգործության

ի ան ա արտաք

Սարն աթ գության տեսակները: Այս պայմաններում մշակվել են

ուսումեասիրությանը: Նա իր
հատկացրեց հարմարավեւր բնակ
փանքի պայմանները, մշակեց ար
աշխաւրանքի համար սահմանե
փորձեց բարձրացնել մարդկանց
նկատմամբ այդ նորամուծությ
ղեկավարման դերի ու էության ը
չնայած դրա զգալի

ն
ւր՝ լ առավել հայտնի ե
Ա դունավետությանը, մյուս գործարարները մի շարթ տարբեր ն թո զիրական զ արավարումը, վարչական
չընդօրինակեցին Օուենին: Դա նշանակում 1, որ այդ ժամանակի հետնյալ չորսը: Դրանք

գործարարների մոտ բացակայել է կառա

կառավարումը, մարդկային հարաբերությունների ու Ա արին
գիտությունը ն կառավարման գիտությունը: ՍԱ ազարոցրաթ
կողմնակիցները կառավարումը դիտում են սրպես փոխ

կամ Օուենի մորեցումների մեջ նրանք իմաս չեն կարողացել տեսնել:
Կոշավարոման ելու տամբ հւսմար ուած եա
: Կառավարման նկատմամ մեծ հետա

նն

ծ ֆունկցիաների մի շարք:

իրար հետ կապվա | նե պահանջում են. որ

երբ 1911թ. հրատարակվեց Ֆ. Թեյլորի «Կառավարման: Պիոն Հատաղարգային մակերպությունը գիտեն որպես փոխադարձաբար

: 4. մ կ ն նե ա ա ր 1 Լ

Կկզբունքները» գիրքը: Այղ փարեթիվը համարվեց կառավարման գիտու- աւն Աէ ված տարրերի՝ մարդկանց, տեխնիկայի, կառուց

թյան ճանաչման ու ընդունման տարի: Սակայն այն հասկացությունը, որ ների» խնդիրների ն տեխնոլոգիաների ճի մաննե Կեսը

ե նը կարն "արձ հ ։ ` ն փոփոխվող պայմա

համար կառավարել հանն լ րարոը արգոնանցու րրգացուն Կն Ակ ՏԱՄ տառի փոր ռողների

տեսակետը իր զարգացումը ստացավ միայն երկար տարիների իր նպամ ավիճակային մուրեցման պետք է կառավարման թու ր

ընթացքում` 19-րդ դարի սկզբից. մինչն 20-րդ սկիզբը: Դրան նպաստեց Ըսփ իր ել կոնկրեր իրավիճակից ելնելով: Այս մուրե-

արդյունաբերական հեղափոխությունը Անգլիայում Սակայն այն րնե իման վոն զարգացում արացան Ան Ա

ցումներ նների ն կառավարման գիւրու-

րաի հազարամ որթ աներ րե վարչական. Արոյի Ա ներկայագուցիչննըը ժամանակին կարծում

ձնավորվեց Ամերիկայում: Կարելի է վստահորեն ասել, որ կառավարումը թյան ր կալել ` Գրնել կազմակերպության աոա մասամբ

որպես գիտություն ձնավորվել է մեծ զործարարության պահանջով, ի նը ւ իսկական բանալին: Հետագայում, պարզվեց, որ ղա նիվ

արդյունաբերական հեղափոխության նորհիվ ստեղծված նխնիկայի հասնելու լ շ իրավիճակներում: Այնուամենայնի

ավե ութ նկի իա զ ուն վել օ . «լ ծման համ ր ' է այդպես. այն էլ միայն մեր կատարել կառավարման գիւտության
ա ու ի ա :

Կառավարումը պրլեր գիտության գու, չի զարգացել վերընթաց այղ դապրոցոնըը մն աման մեջ: Նրանց մշակած հանձնարարական-
ուղիով. ինչպես մյուս զիտությունները։ Այն ձնավորվել է ն Աի րառվում են ժամանակակից շատ կազմակերպու-
աժամանակ մի թանի տարրեր հայացքների տեսակետների Կր ԱԱ ԱԱ եր տեսության ն պրակտիկ շատ հարցեր

՛ ' | ը թյուններում: Այդ դպրոցներ երպությունում կարելի է
մոտեցումների հիման վրա, որոնք այս կամ այն չափով համընկել խաչաձնվում են միմյանց հեւր: Նույն կազմակերպությ
14

հանդիպել նրանցից ամեն մեկի մշակած մուրեցումներին:

15

միանձնյա ղեկավարման, անձնական շահերը

Գիտու արսն սռամրարմեում 3. գլւ: Այս դպրո ձնավորում արգապահության,
կապված է Թեյլորի, Ջիլբերտի. Գանտի ոսկր թյունների հե Ամհանուր Բ շահերին ենթարկման. աշխատանքների ն ն:
(1880-1920թթ.): Նրանք հիմք ընդունելով կատարված դիտարկումներն սրդյունքների համարժեք վարձահատուցման. մրզադրությո "
ու չափումները, առողջ տրամաբանությունը ն բազմակողմանի անձնակազմի հարաբերական կայունության. ` նախաձեռնությա
վերլուծությունը գտնում էին, որ կարելի է կատարելագոռրծել շաւր լազմակերպությանը նվիրվածության սկզբունքները: ի
գործառնություններ ն հասնել բարձր արդյունավետության: Նրանք Մու աին հու Ի ոի ւննե ն ւոքեազծու
սկզբում կատարել են աշխատանքի բովանդակության վերլուծություն եւություննե աների, Այս դպրոցները նայ
հ րա բաղադրիչ տարրերի առանձնացում: Սւրացված ւրվյալների աոա (0195 գործել են 19301950թթ. ն 1950թ վականից մինչն
իման վրա նրանք որոշ ոացիոնալացման են ենթարլլել աշխաւտանթի Ա ս ի հայր նն եկել հոգեբանության ամն զարգացման
առանձին տարրերը՝ վերացրել ավելորդ, ոչ արդյունավետ շարժումները Ը հիվ: Մրանց կողմնակիցները կարնոր նշանակութ) ուն են «ալիս
ւ հասել լավ արդյունքների Այդ դպրոցը չի անտեսել մարղկային ման ր ին ից Կոնին Նախորդ իա գները նս այդ Վործոնին
զործոնը: Սրա կարնոր ներդրումներից մեկը խրախուսման օգւտա- կարնոր, տեղ եե տվել: Սակայն նրանք կարեոր նշանակություն եր
Գո որն է արադրողականությոն ն աշխատոդների շահագրզռվա- տ վել մրայն արդարացի վարձահատ ուցմանը. պաշտոնական հարա-
աշխա ո ների իր աան գռրծում: Նրանք նախատեսում էին նան բերությունների հստակ սահմանման սկզբունքներին: Մինչղեր
ին փողներ ամա ոչ մեծ հանգսր՝ ն ընդմիջումների մարղկային հարաբերությունների դպրոցը ստեղծ վել է ի պատասխա
արավորություն. առաջադրանքների կլատարման համար սահմանում այն բանի. որ վարջական դպրոցը բավարար բեղ ն նշանակություն
ի ամար Խախաա ե լրացուցիչ վճարներ դրանց գերակատարման չի տվել մարդկային գործոնին: Նրա հիմնադիրներն են համարվում
ն ր: Կարնոր նշանակություն է րրվել նան աշխատողների Ն տն ա ՄԱ ու." Ֆոլետին ը արինն նք, որ մենեջմննորը
ընտրության ն ուսուցմանը: Գիտական կառավարման դպրոցը մարդկանց կառա վարումը) համարեց ուրիշ մարդկանց միջոցո վ
աարպանում է կառավարման ֆունկցիաների բաժանման սկզբունքը, ոլեճարար ված աշի աատանքների կամ | սնղիրների հաջող կ ատարման
ընդունում որ կառավարչական աշխատանքը հատուկ մասնա- ու: Իսկ ար կկազեց, որ) կգամ հատակ րի րծ աշրատան.
գիտություն է ն կազմակերպությունը կարող է շատ շահել, երբ ամեն ' իր ԽԱ արձը անգա Աչ բորը արտո
աշխատող կենտրոնանում է ոչ մեծ թվով այն աշխատանքների կարող են բարձրացնել նրա ը արտադրողականությունը. ինչպես պնդում
ր Ի րը նա ավելի լավ կարող Լ կատարել: արո րական ա աարման Աի Կանա նացուգիչները:
նա աշավարման փայչաան կամ պատվում: Ղազ լւ Այն ուժը. որն առաջանում է մարդկային փոխհարա-
/1920-1950թթ: Ի տարրերություն նախորդի. այս դպրոցը մշակեց բերությունների ընթացքում. երբեմն կարող է դուրս գալ ղեկավարի
կազմակերպության համակարգային կառավարման մասին մուրե- ազդեցության ոլորտից: Աշխաւրողները հաճախ աեր րի
արձագանքում են գործընկերների ճնշմանը, քան ղ լավարի

ատհանջներին ն նյութական խրախուսանքին: Բաններ Ան
Ս լ ե տնտեսական խթաններ , այ
շարժառիթները հաճախ ոչ թե տնտ ափով ա մր

ցումներ Որպես գիտական դպրոց նրա ձնավո

րումը կապված է
ֆայոլի անվան հետ, որը հիմնականում աշխատել է կառավարման
բարձրագույն օղակներում: Այս ն նախորդ դպրոցները այնքան էլ չեն լ
նրահոգվել կառավարման տոցիալական տեսանկյուններով. րանը եյութական տարբեր պահանջմունի որ (ուկ Խամ մարդկային
որճնլ ազմակերպությունը դիտել հեռանկա նն բավարարվել խողո ք երե:

լ կարի տեսակետից, կարող նն բավարար նում էր որ նթե ղեկավարները

որոշել նրա զարգացման օրինաչափություննե
րը. ստեղծե առա- հարաբերությունների դպրոցը 4 լ ապա
ղծել կառա Իրն ն են ցուցաբերում ենթակաների նկատմամբ. ապ

վարման ունիվերսալ սկզբունքներ: Ա
: Այդ սկզբունքները հիմնականում հոզատարովտյու
վերաբերվլ են կազմակերպության ն նրա աշխատողների բարձր կլինի նրանց բավարարվածության աստիճանը, իտ, ոո
կառավարման կառուցվածքների ստեղծմանը: Երկրորդ բնազավառի կնպաստի աշխատանքի արտադրու լ ղնան համեր
ամար ֆայոլը մշակել է 14 սկզբունք, որոնց զգալի մ ն հարաբերությունների արդյունավետ կառամ: 1
րոնց զգալի մասը դեոռնս Մարդկային ոարոոի ։րազործել այնպիսի հնարքներ. ինչպիսիք

այդ դպրոցը առաջարկեց օգ

են այս կամ այն հարցը լուծելիս աշխատողների հետ խորդակցելը,

պահպանում են իրենց նշանակությունը նան ներկայումս: Դրանցից
են աշխատանք` բաժանման ն պատասխանափվության. բարձր

«առանագ

ւ 2

ի

' Հվ աՆ Գոն ՅԻ վո
փ ԼՑ: 284 |

աԲ է Նա

16

նրանց լայն հն

արավորություն լ ա '
հաղորդակցվելու միմյանց հետ: "ՊԱ. աշխաոր անքի ընթացքում առաջարկվել է վարչական դպրոցի կողմից. որը փորձում էր գիտական
լի բանության կ սոցիոլոգիայի զարգացում բնութագրման ենթարկե կառավարման Փֆունկցիաները Սակայն
ՍաԳԳԻ ումնասիրությունը դարձրին արլ շի ատողների նրանք հակված էին կառավարման ֆունկցիաները դիտել իրարից
Լմումնասիրության առարկա դարձան բոր ավելի գիտական: անկախ: Գործընթացային մուրեցմամբ կառավարման ֆունկցիաները
տարբեր ձները, խթանման սոցիալական ներգործության դիտվում են սերտորեն իրար հեր կապված, իսկ կառավարումը.
բնույթը, հեղինակության տեսակները ը ամարրճառները, իշխանության որպես անընդհար գործընթաց. քանի որ կատարվող աշխատանքները
կառուցվածքները, առաջնորդու ան ռավարման կազմակերպական ոչ թե միանվագ գործողություններ են, այլ իրար հեր կապված
փոփոխությունները ն ոաիղւ կանոն ը` աշխատանքի բնույթի գործողությունների անընղհատ կրկնվող մի շարք Այդ զոր-
Վարքագծային դպրոցը. որոշ յին կյանքի որակները: ծողություններից ամեն մեկը նս մի գործընթաց է, որը նույնպես
հարաբերությունների դպրոցի 4 չափով, հեռանալով մարդկային կարնոր է առաջադրված նպատակին հասնելու համար: Այսպիսով.
կենտրոնացրեց միջանձնական հակետներից, իր ուշադրությունը կառավարման գործընթացը բոլուՂ ֆունկցիաներ, ապահովման
փորձում էր օգնել աշխատողնն ս րաբերությունների վրա: Նա ամբողջությունն է: Ըստ Ֆայոլի զոյություն ունի ելակնեւրային հինգ
հնարավորությունները կա աալ ԱՏ գիտակցելու իրենց սեփական ֆունկցիա: Նա «կառավարում» ասելով հասկանում էր կանխատեսում,
արդյունավետ կառավարելու ր ր ռություն ստեղծելու կ այն Պլանավորում. կազմակերպում. կարգավորում, կոորդինացում ն
համարում բարձրացնել կազմն ՆՊ Այն իր հիմեական նպատակն է վերահսկողություն: Ներկայումս առանձնացվւմ են մարդկանց
յունավեւրությունը, երա ամ լու ոզոթյան զործունեության արդ- կառավարման հետնյալ ֆունկցիաները` պլանավորում, կազմակերպում.
օգտագործման հաշվին: Այդ ի յին ռեսուրսների արդյունավեւր կարգադրում. (խթանում. ղելավարում. համակարզում. վերա-
Խշւաշ յու աան գլխավոր հիմնադրույթն |՝ հսկողություն. հաղորդակցում. վերլուծություն. զնահատում. դորոշում-
ակմած գյորաւնաւն հանհձրույյաւ- ների ընդունում, անձնակազմի ընտրություն ն բանակցությունների

| վարում:
Գամաւկունզաին մարնցման աա աձ: Աս տեսությունը
ճշգրիտ գիտությունների ու տելսնիկայի բնագավառից 50-ական

Հորթավումուն Զի տության դոլչուզը: Այս ը: ՝ թվականներին սկսեց կիրառվել նան կառավարման մեջ, որը կարնոր
ժական ՞թվականներին ե-այժմ իր նվաճը ԵՏԸ օնավորվել ներդրում է: Դա ոչ թե ղեկավարման սկզբունքների հավաքածու է. այլ
շաղրության կենտրոնում է Գտնվում: աներով շատերի կազմակերպության ն կառավարման մասին մտածողության

Այդ տե

զարգացման յ) տեսության ձնայ

րից նան մաթեմարին Ա ավանդ են ներդրել բացի որեն
տիկները»: Իհա լն լուները, վիճակազիրները, ինժնեերները «կի ենե,
կական ւ. րկն, գիրական ուսումնասիրությունների բեռնե-
՛ որեցումների մեթոդները նախկինում րի րն Քանա-
ունեցել. սակայն մինչն 50- յոշում

պազտկերացման համակարգ: Համակարգային մուրեցումը
ղեկավարներին օգնում է ճիշր պատկերացնել կազմակերպությունը,
այն դիտել որպես մի ամբոդջություն ն լավ հասկանալ նրա
ես 1 ընդհանուր նպատակներն ու խնդիրները:

ս լիրառություն են Կամ ախգը պա մի տամուսլջուշըսն էւ, որի կազմված Լէ

ական թվականնն
ճավով չեն օգտազործվել կամ օգտագործվել նն Դրանք բավարար իովւալարձերեն ու հել կապված 9ըրաղարումասելմվգզ
գործողությունների հետազոտությունների իայն առանձին ոլունցիճ ամեն մել իւ պեն ունի կազմավլելարաթյում:

մոտեցման հիման վ

ընթացքում: Գիտական
իրավիճակի մոդել,

րա, հիմնախնդիրը որոշելուց հեւ լ համարագում, հլսս համամաւանսմրան զարգազման զտում:
որը իրականության պաւրկերման ո տ հենվում է Բոլոր կազմակերպություններն էլ համարվում են համակարգեր: Աշխա.
մարմիննե ձ կապե ' է: Իսկ տողները դրա կարնոր բաղադրիչներից մեկն են հանդիսանում, որոնք

ընրնների գործողությունների հետազոտու | պերի մեջ Գփնվող տեխնիկայի հետ մեկտեղ կոչված են կատարելու կազմակերպության

ն
հա ործընթացային այս մոտեցումը կարեռը' » բոլոր աշխատանքները: Այդ երկու բաղադրիչները միասին վերցրած
դիսացավ կառավարչական մտքի Հրջադարձային փուլ կոչվում են սոցիոտեխնիկական ենթահամակարգ: Լավ արդյունքներ

ա
ներկայումս լայնորեն կիրառվում է: Առաջին արուն աջ ն այն չեն կարող ստացվել. եթե կառավարիչը լավ է աշխատում. իսլ
18 զ այս մոտեցումը մյուսները իրենց դերը չեն կատարում: Ամեն մի կազմակերպություն

19

ան արդյունավնտության վրա: Դեկափսըը պարտավոր է

կազմված ն
վածբներից. տեխնիկայից, տեխնոլոգիանե ու կառավարման կառուց- գործունեութ)
, ա
ն. խնդիրներից: Կառավարիչը պետք է արը տոր նպատակներից իմանալ, ինչ փոփոխություններ են չրեղի ունեցել ներքին ն արտաքին
կազմակերպության բոլող տարրերի րիա արմա ունենա միջավայրերում. որ կարողանա համակարգված մուրնեցում ցույց Լրա
» որպեսգի միշտ դրանց նկաւրմամբ:

կարողան

ունեցող հի ճոր ախխորոշել կազմակերպությունում գոյություն
՝ րցերը ն դրա հիման վրա ձեռնարկե

գործողություններ: արկել ճշգրտող
Գ '

կորը Բար աեր անար ք համակարզեր: Առաջինի օրինակ

. որը արտաքին մ

ԳԱ ւր փոխգործողությունների մեջ, րր բջոզ Ըն ի եա քի

նյութերի խանո: կատարում է ինֆորմացիայի. ներգիայի ն

մ. այն գտնվում է լում: Ուստի. բաց համակարգը ինքնասպասարկվո

դրսից մշտական ինֆորմացիա, նյութեր ն էներգիա

բաց համակարգում

ը
համակարգվեն ապահովեն
կատարվի մարդկանց ջան- կազմա-
պլանավորում | քերը ն ռեսուրս- կերւպուբյան
կազմակեուպում | | ները օգտագո նպատակները
խրախուսում ե վեն ճպատակա-

Կառվարման զործընթացը

ինֆորմացիա հնարավորությունների,

դժվարությունների ե վտանգների

մասին

շփվում է աչխա-
տողների հետ ն
ընդունում որո-
շումներ

ս -
աի արոր ո Աաթոնը համակարգը ունի արտաքին միջավայրում
լ
Հետնապես, ամեն մի բա Արին հարմարվելու .ընղունակություն: ֆորմացիա վերահսկողութ- | |յին
գոյությունը կախված է ալո արն զի, այդ թվում կազմակերպության ռ ոժեղ է, ջու Ր
. ա

ղպրոցների մոտեցումնե րաքին աշխարհից: Կառավարման նախորդ լուրի անին )
մոորիմանում 9 րը ոչ բոլոր դեպքերում էին համապա-

մ բղլոր իրավիճակներին, քանի որ կազմ ԿԽ ,

ր կազմակերպությունը Իրավիճակային մուլում ն Աատւավարման գործրնթացի:

Ն րոշել կառավարման ֆունկցիաների

չէր դիտվում որպես
փովտխությունները՝ կարեոր ործոն կա: իսկ արտաքին շրջապատի Գիտական դպրոցը փորձում Լր ո
Բաց համակարգը ունի հն ՝ ռավարման բնագավառում: կատարման, դրանց դասակարգման սկզբունքները: Դա համարում Լին
տնյալ մոդելը որպես կառավարման գիտության բաղադրիչներ ն հաջողության
հասնելու արվեսր. որը հիմնված է ւիորձի ու սխալի հաշվառման վրա:
Իրավիճակային մուրեցումը պահանջում է գիտական սկզբունքները ն

կիորեն կիրառել կոնկրետ ըրավիճակներում: Այս

- ինֆորմացիա մուփք եղած բոլոր տարրերի | | արտադրանք կամ ձառալութ-

-նյութեր մշակում, փոխակե
, րպում ել-
-կապիտալ նելով կառավարման նպա Ա այն ստալ- նվաճումները ուղղա
"աշխատարքային տակներից ն արդլունավե- պանվածութ Ան Արեն տեսության առանցքը իրավիճակն Է կոնկրեւր ժամանակահատվածում
բաոը տությունից բավարարվածություն տանբիմ ն կոնկրեւր պեղում ընթացող իրադարձությունների ամբողջությունը,
մ որը այս կամ այն չափով ազդում է կազմակերպության գործու-
րտաքին միջավայրը նեության վրա: Դա ղեկավարներից պահանջում Լ ունենալ «իրա.
Մասնագետները րոմ վիճակայրըն մտածողություն»: Ելնելով այդ մոտեցումներից ղեկավարը
հանդիսանում է զր ա են, ու համակարգային մոտեցում կարող Լ ավելի ճիշտ ընւրրել այն ներգործության մեթոդներն ու
ւմ է տփարբնը դպրոցների կողմից մ Գոմի

ինտեգրացման կարնոր հիմքը: Դ ց մշակված տեսությունների ձննրը. որոնք ավելի լավ են համապաւրասխանում տվյալ կոնկրես:
կստեղծվեն նոր դպրոցներ: ող ա հիման վրա ապագայում իրավիճակին ն նպաստում կազմակերպության նպաւրակների հաջու
թե կազմակերպության բաղկա դեկավարներին ոչ միայն հուշում է, իրականացմանը: Իհարկե դա չի նշանակում, որ մյուս մուեցումննր:՝
ղկացուցիչ որ տարրերն են ավելի կարնոր, ճիշտ չեն: Համակարգային մուրեցումը, որը սերր կապի մեջ է
քեցման հեւր. փորձում Լ ինմտեգրացնս:

զտնվում իրավիճակային մով
տարբեր մուրեցումները: Իրավիճակային մոտեցումը ընդունում է. ու

չեայած ղեկավարման գործընթացները նման են իրար, ղեկավար:-
նկրեւր դեպքում կոնկրետ

այյն
մ .- Ն Աե է. որ այն կազմված է փոխադարձորեն կապված
լարզերից ն որպես բաց համակարգ փոխգործողությունների

մե
ԱՄ մրի շրջապատի հետ: Այդ դպրոցը չի զբաղվում
կառավարման Հուլ արեր ություններով. որոնք ազդում են պետք Լ կարողանա ցուցաբերել կո
լ ցիաների կատարման ն կազմակերպության մուտեցում:
21

20

22

Ի
րավիճակային մոտեցումը կարելի է պատկերացնել որպես չորս

քայլանոց մի գործընթաց.
1.Ղեկավարը պետք

է ա ծ
կառավարման բոլոր միջոցնել ի Արայ «արդարա

անհատական ն. խմբային վարք
պլանավորման ն որոշումների
2. Կառավարման ամեն մի

երին, գործընթացնե

, ցներին, մարդկանց
ագծին, համակարգային վերլուծությանը,
ընդունման մեթոդներին:

ո
բարաուկուն մմնն թուլ մի դրույթ ն մեթոդ ունի իր դրական ն

կանխատեսել Դրանց կիրառմա

3. Ղեկավարը պետ
թ է կարողանա նան ճ
կոնկրեր իրավիճակը, պարզել, գործոնն

խաղացել այդ իրավիճակում. ինչ արդյունք կարելի է

կամ այն փոփոխությունը
4. Ղեկավարը պետք

խություններ կատարելով,

կոնկրեւր նպատակների կե

ղմերը: Ղեկավարը պետք է ունակ փնի
ն հնարավոր հեւրնանքները:

վերլուծել ւրվյալ
են մեծ դեր
ստանալ այս

թե որ զործոն ներն

ոի ունենալու դեպքում:
նան կարողանա անի

րաժեշտ փոփո-
հարմարեցնել, համապատասխառնեցնել
նսագործումը կոնկրետ իրավիճակում:

աւ

3. ՂԵԿԱՎԱՐ ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ
ՍԿԶԲՈՒՆՔՆԵՐԸ ԵՎ ԴՐԱՆՑ
ՆՇԱՆԱԿՈՒԹՅՈՒՆԸ

Ղեկավար գործունեությունն մի գործընթաց է. որի ընթացքում
որոշվում են կոնկրեր կազմակերպության, ճյուղի, ամբողջ երկրի
զարգացման ընթացիկ ու հնռանկարային խնդիրները, աշխա-
տանքային կոլեկտիվի անդամենրի ջանքերը, նյութական ու
ֆինանսական ոեսուրսներ, նպատակամղում դրանց բարձր մակար-
դակով կատարմանը: Այդ գործընթացում իրագործվում են ոչ միայն
նշված (խնդիրների կատարմանն ումլլղված գործողություններ,
հիմնավորվում ու պարզաբանվում դրանց նշանակություն ն
անհրաժեշատությունը, այլն ստեղծվում են անհրաժեշր պայմաններ,
դրանց բարեհաջող կատարման համար ն մոբիլիզացվում են բոլոր
տննսակի ոեսուրսներ, համակարգվում տարբեր աշխատանքներ
կատարող մարդկանց ու նրանց խմբերի գործունեությունը. ըատր
հնարավորին արագ կերպով կարգավորվում են աշխատողների միջն
զոյություն ունեցող պաշտոնական, ինչպես նան ոչ պաշտոնական
հարաբերությունները: Այս ն այդ կարգի միջոցառումների տեղին ու
ժամանակին կատարման շնորհիվ է ապահովվում կառավարվող
համակարգի նորմալ զարգացումն ու առաջադիմությունը, նրա
համաչափ գործունեությունը ն ռեսուրսների արդյունավեւլը
ԱԻ նոր հնարավորությունների, ստեղծումը. իսկ այդ
բոլորի հաշվին ցանկայի արդյունքների, ստացումը: Ղեկավարման
այդպիսի մակարդակի հասնելու համար նախ անհրաժեշտ է
ղեկավարվել կյանքում արդեն ստուգված. իրենց արդարացրած
սկզբունքներով: Սոցիալ-տնտեսական համակարգի ղեկավարը պնտք
է նան լավ իմանա, որ կան ոչ թիչ սկզբունքներ, որոնք իրենց արդեն
սպառլ են ն դրանց կիրառումը` չհ կարող փտալ ցանկալի
արդյունքներ: Նրան պերք է հրաժարվեն այդպիսի ամեն մի
սկզբունքից ն մշրապես մրահոգվեն եղած սկզբունքների զարգացման
ու կատարելագործման, նոր սկզբունքների մշակման ու կյանքում
հետեողականորեն կիրառման մասին:

Ղեկավար գործունեության սկզբունքները, դրանք այնպիսի ելակե-
տային դրույթներ. հիմունքներ, պահանջներ. կանոններ ն վարքագծի
եռրմեր են. որոնք որոշում են լուծվող խնդիրների կամ գործու-
նեության իրականացման նպատակահարմար ուղիները, ձները, մուրե-
ցումները, եղանակները, մեթոդները, կատարման ժամկետները, ն
դրանց հաջորդ փուլերը: Դրանք, մի շարք դեպքերում իրենցից

23

ներկայացնում են նան որպես ղեկավար ցուցումներ. հանձնա- Ղեկավար զործունեության սկզբունքների մշակման խնդրով զբաղվել

րարականներ, մոտեցումներ, որոնցով առաջնորդվելով կարելի է են շատ մասնազետներ: Դրանց թվում մեծ ծառայություն. ունի
առանց սխալվելու սկսել ն. հաջողությամբ ավարտել ամեն մի խնդրի ֆրանսիացի գիանական. մենեջեր Անրի Ֆայոլը: Նա մշակել է 14
կատարումը: սկզբունք. որոնք հայրնի են Փայոլի սկզբունքների անվան տակ,
Այդ սկզբունքները արտահայտելով նան ղեկավար գործունեության որոնց մեծ մասը ղեկավար սկզբունքներ են: Դրանից շատերը մինչն
ընդհանուր նպատակները ն խնդիրները ցույց են տալիս դրանց այսօր չեն կորցրել իրենց նշանակությունը: Դեռ ավելին. դրանք
լուծման ուղիները, գործնթացների արդյու նավեր կազմակերպման, զիտության ն պրակտիկայի կուլմից մշակվելով ձեռք են բերել նոր ու
անցկացման ն կատարողներին ներկայացվող պահանջները, թույլ հարուստ բովանդակություն ն կարնոր նշանակություն: Այդ
չտալով նրանց շեղվել այդ չափանիշներից: սկզբունքներից ուշադրության են արժանի միանձնյա ղեկավարման.
Այդ բոլորից ելնելով ամեն մի մեծ ու փոքը ղեկավար, անկախ իր ղեկավարման միասնության, ղեկավար թիմի. իրավասության ու
զբաղեցրած պաշտոնից պետք է խորությանբ իմանա ղեկավար պատասխանատպվության սկզբունքները. որոնք արդյունավետ ղեկա-
գործունեության բոլոր սկզբունքների էությունը, նշանակությունը, վարման կարնոր հիմք են հանդիսանում:
բովանդակությունը, անհրաժեշւտությունը ն կիրառման ոլորտները: Բսր Ա. Ֆայոլի, միանձնյա ղեկավարումը ենթաղրում է. որ
Դրանք, ըստ իրենց կիրառման բնագավառների, ընդգրկման աշխատողը հանձնարարություններ պեւրք է տրանա միայն մեկ
աստիճանի ն բնույթի կարելի է բաժանել երկու խմբի անմիջական ղեկավարից, իր պեւտից ն ենթարկվի միայն նրան: Այն
1. Ընդհանուր սկզբունքներ պահանջում է, որ կոլեկտիվի զործնական ղեկավարումը պետք է
2. Կոնկրետ սկզբունքներ: կատարի մեկ անձ` նրա ղեկավարը, որը մրաժամանակ անձնական
Առաջին խմբին են պատկանում ղեկավարման այն բոլոր պատասխանատվություն է կրում կոլեկտիվի զործերի ընդհանուր
սկզբունքները, որոնք վերաբերվում են ամբողջ համակարգի վիճակի համար: Ղեկավարման միասնության սկզբունքի էությունը այն
զործունեության կազմակերպման նւ կատարելագործման աշխա- է. որ բոլոր ղեկավարները վերից վար, պետք է զործեն հանուն նույն
տանքների ղեկավարմանը: նպատակի իրազործման համար միասնաբար, համաձայնեցված
Երկրորդ խմբին են դասվում կոնկրեր խնդիրների կատարման ն կերպով. մեկ ընդհանուր պլանի կամ առաջադրանքի համաձայն Լ
գործունեության ղեկավարման սկզբունքները: նրանց փոխզործողությունների միջոցով ապահովեն լուծվող խնդրի
Անհրաժեշր է նկատի ունենալ. որ այդ սկզբունքները իրենց հաջող կատարումը: Այս սկզբունքի բոլոր պահանջների ապահովման
հերթին կարող են բաժանվել առանձին խմբերի, ըստ բնույթի կամ շնորհիվ է հնարավոր դստնում, որ թիմի բոլոր անդամները
զործունեության տեսակների: Այդ տեսակներից կարելի է առանձ- լավատեղյակ լինեն, թե ինչ է կատարվում, ինչով են զբաղված
նացնել արտադրական, տեխնիկական, տեխնոլոգիական, կազմա- մյուսները ե բացառվում է այն իրավիճակը, երբ ըստ ժողովրդական
կերպական, սոցիալական ն կառավարչական խնդիրներին վերա- ասացվածքի մարդու ձախ ձեռքը չգիտի, թե ինչով է զբաղված աջ
բերվող սկզբունքներ: ձեռքը: Ղեկավար թիմի սկզբունքով ենթադրվում է ստեղծել ոչ միայն
Նպատակահարմար է կոնկրետ սկզբունքները առանձնացնել ըտր վերը նշված պահանջները գործնականում կատարող ղեկավարների
կառավարչական գործունեության այնպիսի բնագավառների, ինչպիսիք մի խումբ, որի բոլոր անդամներին հայրնի են բարձրադիր
են անձնակազմին, ենթակաների հետ փռխհարաբերություններին, ղեկավարի կաղմից արված կարգադրությունը, այլն ղեկավարների ողջ
աշխափանքների կազմակերպմանն ու անցկացմանը, իրավիճակների կենդանի շղթայի միջոցով, առանց ձզձգման, անմիջապես
կարզավորմանն ու վերահսկողությանը. աշխատողների խրախուսմանը կատարողներին է հասցվում անվերապահ կատարման ենթակա
ն. պարասխանատվության իրականացմանը վերաբերվող խնդիրներին: պահանջը, այլեւ ապահովում դրա լրիվ ն. ժամանակին կատարումը:
Այդպիսի բազմազան, բազմաքանակ ու բազմաբնույթ սկզբունքների Իրավասության ն պաւտասխանատվության սկզբունքում էականը ոչ
առկայության պայմաններում կարնոր է առանձին խնդիրներին խիսփ միայն կարզադրություններ անելու, ռեսուրսներ հատկացնելու իրավունքն
համապատասխան ճիշտ ընտրել այն սկզբունքները, որոնք ցույց են է. այլն տրված իրավունքի ճիշտ օզտագործման կամ այն ոչ տեղին
տալիս դրանց լուծման ավելի նպատակահարմար ուղիները, ձները, օգտազործման հերնանքների համար պաւրասխանապվության կրումը:
մեթոդները ն ժամկետները: Այնտեղ, որտեղ կա իրավասություն. այնրեղ ծազում է նան

24 Ս Չ5

պատասխանատվություն պարտականությունների կատարման. հրա- հետնանքով կծագեն անցանկալի հարցեր:

վունքների ոջ ճիշտ օգտագործման համար: Այսպես. միանձնյա ն կոլեգիալ ղեկավարման միասնության
Ա. Ֆայոլի այդ ն մյուս բոլոր սկզբունքները լրջորեն փոփոխության են սկզբունքի առաջին մասի պահանջը կատարելով. իսկ երկրորդը
ենթարկվել ն մեծապես կատարելագործվել: Սրա հետ մեկտեղ դրանք անտեսելով, հաշվի չի առնվի կոլեկտիվի կարծիքը. գիտելիքները.
համալրվել են մի շարթ նոր սկզբունքներով, որով ղեկավար հմտություններն ու իմացությունը ն դրանով, որոշումներ ընդունելիս.
գործունեությունը ձեռք է բերել նոր բովանդակություն ու իմաստ ն այն միջոցառումներ մշակելիս, թույլ կտրվի լուրջ սխալներ: Եվ հակառակը.
արդեն վերածվել է գիտական համակարգի: անտեսելով առաջինը, թելլուզ որոշումները կընդունվեն հիմնավորված
Համակարգված սկզբունքների թվին են պատկանում կոլեգիալ կերպով, սակայն կոլեգիալ ղեկավարման միջոցով դժվար կլինի
ղեկավարման, գիտական, համալիր. համակարգային, պատմական ն ապահովել դրանց հաջող կատարումը, թտյլ կտրվի դիմազրկություն ն
կոնկրեւր մոտեցման արդյունքները: կընկնի պաշտոնատար անձանց պատասխանատվությունը: Միակ ճիշտ
Կարնոր սկզբունքներ են հանդիսանում նան պահանջկուրության ն տարբերակը այն կարող է լինել, որ որոշումների ընդունումը կատարվի
հոգաւրարության, հանձնարարությունների պարբերաբար ստուգման ու կոլեգիալ, իսկ նրա կատարման կազմակերպումը նե անցկացումը
վերահսկողության ն օրինականության պահպանման, գլխավոր խնդրի միանձնյա ղեկավարման սկզբունքով: Խիստ անցանկալի հետնանքներ
կամ օղակի ճիշտ ընտրության, ընթացիկ Լ հեռանկարային խնդիրների. տեղի կունենան, եթե ընթացիկ ն հեռանկարային |սնդիրների ճիշտ
վստահության Լ վերահսկողության, պաշտոնական ն ընկերական զուգակցման սկզբունքը խախտվի: Ըստր այդ սկզբունքի պահանջվում է
հարաբերությունների պահպանման ու զուգակցման սկզբունքները: չտարվել միայն ընթացիկ կամ միայն հեռանկարային հարցերով, այլ
Այսօր շատ կարնոր է աշխատողներին հանձնարարություններ տալ զուգահեռաբար զբաղվել ն մեկով. ն մյուսով: Տարվելով մեկով,
ըստ նրանց որակավորման. ընդունակությունների ն. ունակությունների, բարձիթող կարվի մյուսը ն դրանով իսկ վրանգի տակ կդրվի համակարգի
պահպանել ն բարձրացնել ենթակաների հեղինակությունը, ընդլայնել համաչափ զարգացումը: Փորձենք պատկերացնել այն ղեկավարների
նրանց ինքնուրույնությունը, մեծացնել նրանց նյութական ն. բարոյական վիճակը, որոնց մի մասը առաջնորդվում է հիմնականում պաշտոնական,
շահագրզռվածությունը ն ոչ միայն իրենց անձնական աշխաւրանքի, իսկ մյուս մասը միայն ընկերական հարաբերություններով: Առաջին խմբի
այլն. կոլեկտիվ զործունեության վերջնական արղյունք ների նլլատմամբ: ղեկավարների մոտ կտիրի ամուր կարգ ու կանոն, տրված հանձ-
Զարգացման ներկա փուլում մեծ նշանալություն ունի նոր խնդիր- նարարությունները կկատարվեն առանց ձճգճզումների. բայց ոչ սրրացավ
ների ու նպատակների լուծման ուղիների ու միջոցների ընտրության. կերպով ն. բարձր մակարդակով: Այստեղ հնարավորությունները լրիվ ու
կարնոր հիմնահարցերի. որոշումների ու միջոցառումների մշակմանը արդյունավետ չեն կարող օգտազործվել: Երկրորդ խմբի կողմից
ենթակա աշխատողների մասնակցության ապահովման սկզբունքները: ՝ ղեկավարվող կոլեկտիվներում կտիրի տնավարություն, անհարկի
Այդ սկզբունքների հաջող կիրառումը ն նրանց ներկայացրած թողփտվություն, իսկ գործերը կընթանան ոջ այնպես, ինչպես ընդհանուր
պահանջների լրիվ կատարումը մեծապես պայմանավորված է ղեկա- շահերն են պահանջում կամ դա անհրաժեշտ է: Լավագույն արդյունքի
վարների որակավորումով, նրանց հմտություններով ն ունակու- կարելի է հասնել միայն նշված երկու հիմքերի ճիշր զուգակցման
թյուններով Նրանք պետք է կարողանան յուրաքանչյուր կոնկրես: դեպքում` պահպանելով ոջ միայն պաշտոնական, այլն լավ ընկերական
դեպքում ճիշտ ընտրել այն սկզբունքները, որոնք արտահայտում են տվյալ հարաբերություններ ենթակա աշխատողների հետ: Այդ նույնը պետք է
հիմնահարցի լուծման բոլոր կողմերը ն պահանջները: ասել այն բոլոր սկզբունքների մասին, որոնք ունեն մի քանի հիմքեր:
Ղեկավար սկզբունքների թեկուզ պարզ թվարկումից երնում է, որ Դրանց ճիշտ զուգակցումը հնարավորություն է տալիս հակակշիո
դրանց մի մասը կազմված են երկու հիմքերից: Դրանք տարբեր ստեղծել մեկը մյուսի նկատմամբ ն հասնել ոջ միայն բարձր արդյունքների
պահանջներ են ներկայացնում ղեկավարներին ու ղեկավար մար- ստացմանը, այլն խուսափել անցանկալի հետնանքներից:
միններին. որոնք պարպադիր բնույթ են կրում ն չեն կարող անտեսվել: Ղեկավարման սկզբունքների ճիշտ ընտրության, զուգակցման ն
Ղեկավարները բոլոր դեպքերում պեւրթ է ամեն ինչ անեն, որպեսզի օգտագործման հետ մեկտեղ, բոլոր աստիճանի ղեկավարները պետք է
ապահովվի այդ սկզբունքների տարբեր հիմքերի բոլոր պահանջները. կարողանան նան հաշվի առնել դրանցից բխող ն կյանքում սմրուգված
այլապես դրանցից մեկն ու մեկը չկատարելու դեպքում ոչ միայն կանոնների պահանջները, որոնք լավ հասկանալի են ենթակա
արդյունքները մեծ չեն կարող լինել. այլե միակողմանի մուրեցման աշխատողների, առաջադրանքները անմիջապես կատարողների համար:

26 27

այսպիսի կանոններ են հանդիսանում աշխատողներին հանձնա-
րարություն տփալ ըստ նրանց ընդունակությունների ու ունակությունների. 4. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ՆԵՐՔԻՆ ԵՎ

խրախուսել աշխատողներին նրանով, ինչին նրանթ ավելի շատ են ԱՐՏԱՔԻՆ ՄԻՋԱՎԱՅՐԸ

սպասում, 19 անգամ ծանը ու թեթն անել ն նոր միայն որոշում ընդունել.

ձգտել որ սլսալ թույլ չրրվի, իսկ ակնհայտ սխալի դեպքում այն ընդունել Յուրաքանչյուն կազմակերպության տնտեսական հաջողությունները
անկեղծորեն, ընտրելով հարցի լուծման լավագույն փոարբերակը. պայմանավորված են բազմաթիվ փոփոխականներով, որոնք ստո-
շարունակել բարելավել այն, իր վրա վերցնել այն հարցերի կատարման րաբաժանվում են ներքին ն արտաքին միջավայրերի:
պատասխանատվությունը, որը ենթականները չեն կարող ավելի լավ եազմա(ելավության նելաին միջավայ. Ներքին միջավայրի
կերպով կատարել կամ լուծել, այն ինչ ղեկավարները կարող նն փոփոխականները, իրավիճակային զործոններն են կազմակերպության
կատարել: Ենթակաների հետ ամեն մի հանդիպում պետք Լ օգտագործել ներսում: Քանի որ կազմակերպությունները իրենցից ներկայացնում են
նրանց նկատմամբ ազդեցությունը ուժեղացնելու, առիթը բաց չթողնել մարդկանց կողմից ստեղծված համակարգեր. հետնաբար ներքին
ենթակա աշխատողներին դաստիարակելու ն սովորեցնելու, համար, փոփոխականները հանդիսանում են կառավարչական որոշումների
քննադատել ոչ թե աշխատողի, այլ նրա աշխատանքի թերությունները, արդյունք Սակայն դա ամեննին Լլ չի նշանակում թե ներքին
չրարվել աշխատողներին դիտողություններ անելով. հրամաններ ն փոփոխականները ամբողջովին վերահսկելի են ղեկավարության կողմից:
կարգադրություններ տալով, լինել չափավոր ու հավասարակշռված. Շատ դեպքերում ղեկավարությունն պետթ է կարողանա ներքին որոշ
չընկնել ծայրահեղությունների մեջ՝ չափավորություն ու հավասարակըշ- գործոններ հաղթահարել, կամ անտեսել, կապված տվյալ ժամա-
ռություն, սկզբունքային ն իրավացի պահանջկոփություն ու քննա- նակաշրջանում դրանց անհրաժեշտությունից:

դատություն, որոշումներ ընդունելիս. հանձնարարություններ տալիս Կազմակերպություններում այն հիմնական փոփոխականները, որոնք
հաշվի առնել կատարողների կարծիքները. ավելի շատ խրախուսել ն պետք է լինեն ղեկավարության ուշադրության կենտրոնում հետնյալն են՝
հազվադեպ միայն պաւրժել, աշխատել դեպի Ձեզ գրավել ենթականերին. նպատակներ, կառուցվածքներ, խնդիրներ, տեխնոլոգիա ն մարդիկ:
կանոնավոր կերպով շփվել նրանց հետ, հարգել ենթակաների ժամանակը Նշված հիմնական ն մյուս փոփոխականները գտնվում են ամուր կապի
ն կարծիքը. ըստ հնարավորին կատարել ենթակաների խնդրանքը ն մեջ ն պայմանավորվում են մեկը մյուսով: Ցանկացած փոփոխականի
բացատրել դրա մերժումը, շատ չտարվել ժողովներ ու լխորհրըր- զգալի ձնափոխման դեպքում որոշակիորեն ձնափոխվում են նան մյուս
դակցություններ հրավիրելով ն անցկացնելով. խուսափել թղթա- փոփոխականները: Սակայն միշտ պեւրք է հիշել, որ ամենահիմնականը
բարությունից: ՛ մարդիկ են` կազմակերպության շարժիչ ուժը:

Այս կանոնները պեւրք է միշր գտնվեն ղեկավարների ուշադրության Կազմակերպություն, ընդհանուր նպատակների շուրջ միավորված
կենտրոնում ե. հիշողության մեջ. դառնան նրանց աշխատանքային մարդկանց խմբերն են: Նրանց առջն ծառացած են այնպիսի
լավագույն սովորությունները: Դրա հեւր մեկտեղ ղեկավարները պեւրք Լ նպատակներ, ինչպիսիք են՝ շահութաբերությունն ու շահույթը, բարձր
կարողանան անընդհատ հարստացնել իրենց կողմից կիրառվող արտադրողականությունը, նոր արտադրատեսակների յուրացումն ու
ղեկավարման կանոնները՝ կյանքի պահանջների, ղեկավարման իրենց ն արտադրությունը, շուկայի ընդլայնումը, արտադրության ծավալների աճը
ուրիշների փորձի, մասնագիտական գրականության հիման վրա: Ամեն մի ն այլն:
ղեկավար պեւրք է կարողանա պարբերաբար վերանայել այդ կանոնները, Ելնելով կազմակերպության նպատակներց յուրաթանչյուր ււվւո-
թարմացնել այն ն. հրաժարվել նրանցից, որոնք արդեն սպառել են կամ ըրաբաժանում (կառավարման. թե արտադրական) մշակում ն իրա-
կորցրել իրենց կարնոր նշանակությունը: կանացնում է նպատակներ միջոցառումներ, որոնք իրենց հերթին

նպաստում են կազմակերպության ընդհանուր նպատակների իրա-
կանացմանը: Փրինակ, ֆինանսական բաժնի նսլատակներից կարող է
հանդիսանալ վարկերի ժամանակին մարումը, մարկետինգի
ստորաբաժանման համար՝ նախորդ տարվա համեմատությամբ գնորդ-
ների բողոքների նվազումը ն այլն:

Կազմակերպության կառուցվածքը իրենից ներկայացնում է կառա-

28 29

վարման աստիճանների (մակարդակների) ն գործառույթային օղակ ների պնկավարին ենթարկվում են մեծ թվով աշխատողներ, ուրեմն մեծ

տրամաբանական փոխհարաբերությունների ամբողջություն. որը , վերահսկողության ոլորտը ն այն կոչվում է կառավարման հարթ
նպաստում է ամենաարդյունավեւր ձնով հասնելու առաջադրված կառուցվածք: Իսկ երբ վերահսկողության ոլորրը նեղ է, այսինքն
նպատակներին: Այստեղ ուշադրություն դարձնենք երկու ուղղության՝ յուրաքանչյուր ղեկավարի ենթակայության փակ կան քիչ թվով
աշխատանքի մասնագիտական բաժանման ն վերահսկողության ոլորտի աշխատողներ, նման դեպքերում կառուցվածքն անվանվում է
վրա: Աշխատանքի բաժանումը յուրահատուկ է ցանկացած բազմաստիճան: Ընդհանուն առմամբ մեծ կազմակերպությունները
կազմակերպության համար, ինչը սակայն չի նշանակում աշխատողների ունեն կառավարման մեծ թվով աստիճաններ, քան փոքրերը: Կազ-
միջ, աշխատանքի կամայական բաշխում: Վերջինս բնութագրող մակերպություններում աշխատանքի բաժանման ուղղություններից
առանձնահատկությունն՝ Օէ հանդիսանում աշխատանքի մասնս»- մեկն էլ հանդիսանում է խնդիրների ճնավորումը: Խնդիրը նախա-
գիտացված բաժանումը` տվյալ աշխատատեսակի ամրակցումը այն նշված աշխատանքն է. աշխատանքների խումբը կամ էլ դրանց
աշխատողին, ուլ այն կարող է կատարել բոլորից լավ: Դրա վաշ մի մասը, որ պետք է կատարվի նախօրոք սահմանված ձնով ն ժամ-
օրինակներից է. ասենք, կառավարչական աշխատանքի բաժանումը ըստ կետում: Տեխնիկական տեսակետից խնդիրները հասցեագրվում են
պլանային, ֆինանսական. առնտրական ն արտադրական զործա ոչ թե աշխատողին. այլ այն պաշտոնին, որը նա զբաղեցնում է:
ռույթների: Այստեղ միայն նշենք. որ բոլոր կազմակերպություններում, Կազմակերպական կառուցվածքի վերաբերալ ղեկավարության
բացառությամբ փոքրերի, գոյություն ունեն ըսր աշխատանք» որոշման հիման վրա յուրաքանչյուր պաշտոնի համար կարնոր է
հորիզոնական ն ուղղահայաց բաժանում: Եթե կազմակերպությունը իռ ունենա մի քանի խնդիրներ: Եթե խնդիրները կատարվում են
չափերով բավականին մեծ է, ապա սովորաբար մասնագետներին ծրագրավորված ձնով ն ժամկետներում, նշանակում է կազմա-
խմբավորում են ըստր գործառական բաժինների: Գործառական: կերպությունը կգործի արդյունավեւր:
բնագավառների ընտրությունը կանխորոշում է կազմակերպության Կազմակերպության խնդիրներ` բաժանվում են երեք խմբի՝
հիմնական կառուցվածքը նե զգալի չափով նրա հաջոււ աշխապւանք մարդկանց հետ, աշխատանք առարկանների ն աշխատանք
գործունեության հնարավորություններըբ Մարդկանց միջն աշխա- հնֆորմացիայի հետ: 6Կառավարչական աշխատանքում կարնոր
տանքի բաժանման արդյունավետությունը ն նպատակահարմա- հատկանիշներ են հանդիսանում խնդրի կրկնության հաճախա-
րությունն շատ դեպքերում բնորոշում է, թե կազմակերպությունը կանությունը ն դրա կատարման համար անհրաժեշտ ժամանակը:
ինչքանով է արտադրողական մրցակիցների համեմաւը: .Քիչ կարնոր Բնդհանուր առմամբ կառավարչական աշխատանքը ունի քիջ կրկնվելու
չէ նան թե ինչպես է կատարվում աշխատանքի ուղղահայաց հատկություն ն միապաղաղ բնույթ: -Յծուրաքանչյունծ 3՛րեսակի
բաժանումը: | աշխատանքի կատարման ժամանակը ներքինից վերին մակարդակ
Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանում, անհրաժեշտ է -խմբա- փոխանցվելուց մեծանում է խնդիրների ժամանակին ն արդյունավետ
կային աշխատանքի հաջող կատարման համար: Այդ հինրաբ կատարմանը մեծապես նպաստում է նան մասնագիտացումը: Այն,
խիայի հիմնական բնութագիրն է հանդիսանում յուրաքանչյուր բարձրացնելով աշխատանքի արտադրողականությունը, կրճատում է
մակարդակում աշխատողներ, ձեական ենթակայությունը: Ըարձ- արտադրության վրա կատարվող ծախսերը:
րագույն մակարդակի ղեկավարը իր ենթակայության տակ կարող Կազմակերպության ներքին, չորրորդ փոփոխականը տեխնոլոգիան է:
`Ի-«ունենալ միջին օղակի մի թանի ղեկավարներ, որոնք ներկա- Դա այն գործընթացն է, որի հետնանքով հումքը ն նյութերը
յացնում են տարբեր գործառական բնագավառներ: Միջին օղակի ձնափոխվելով արդյունքում ստացվում է նոր առարկա` արտադրանք:
այդ ղեկավարները իրենց հերթին կարող են ունենալ ենթակա Ինչ վերաբերվում է մեքենասարքթավորումներին, ձումքատեսակներին ն.
արտադրամասի պետեր, հերթափոխի պետեր ն այլն, ինչպես նան նյութերին, ապա գրանք տեխնոլագիայի բախկացուցիչներն են:
արտադրության պլանային, ֆինանսական ն այ գործառական Կառավարման ապարաչրի ն կառավարչական աշխատանքի վրա
ծառայություններ: տեխնոլոգիայի ազդեցությունը մեծամասամբ բնորոշվում է նրանում տեղի
Մեկ ղեկավարին ենթակա մարդկանց թիվը հրենից ունեցող երե, խոշո վերափոխումներով արդյունաբերական
ներկայացնում է վերահսկողության ոլորտր, որը կազմակերպական սրանդարտացմամբ ու մեքենայացմամբ ն. հարահոսային հավաքման
կառուցվածքի հիմնական ն կարնոր կողմերից մեկն է: Եթե մեկ հոսքերի կիրառմամբ Ստանդարտացումը արտադրությամ մեջ

30 31

փոխարինելի ստանդարտ բաղադրամասերի օգտագործումն է: Այն Ղեկավարների կողմից համապատասխան արժեքների ժամանակին ն

խթանում է մասնազիտացման հետագա խորացմանը, մ մն

ը. միաժամանակ ՝ հմանումը աշխատողներին ստիպում է նվիրված մնալ այդ
հաւ աի նակ աորություններ արտադրության մեջ օգտազործելու անն զակերպությանը: Դա նպատրում է նան նվազազույնի հասցնել
ցածրորակ, նույնիսկ պարզ, ոչ որակյալ աշխատանք: Ստանդարտացոմը լ Արու Է որ մարդկանց որոշակի խմբեր
ն մեքենայացումը այժմ լայնորեն տրարածված են ոչ միայն աշխատուժի հոսունությունը: Հայտնել

մեծ ներգործություն կարող են ունենալ ամբողջ կոլեկտիվի վրա: Քանի որ
կազմակերպությունը ն նրա ստորաբաժանումները իրենցից նույնպես
խմբեր են ներկայացնում. հետնաբար նրանք ստեղծում են իրենց
արժեքները ե որոշում սպասումները աշխատողներից, կապված
վարվեցողության նորմաների հեւր։ Ինչքանով ի նանն հն է
կանե ունը այս կամ այն խմբին, այդքանով նրա
մարդկային փոփոխականի երեք հիմնական ասպեկ՛ր. Գա ծը իր իրի յա որու րի նորն
զեկավարի վարքագծի բնաւ մարթագիծը, Կազմակերպության նպատակների իրականացմանը կարող են նպաստել
Պեկավարի գործն ակեր մու: խմբերի ներսում ստեղծված կոլեկտիվիզմի զգացողությունը ն
-ղեկավարի գործելակերպը առաջնորդի դերում ն նրա բեր

լ ան ժամանակ բացախոսությունը:
ներգործությունը առանձին մարդկանց ն խմբերի վարքագծի վրա: հաղորդաղցութ) ն նրա առանձին խմբերի հետ մեծ աշխաւրանք

ն
Մարդկային փոփոխականի ըմբոնումը ն հաջող կառավարումը շատ Կազմակերպությա Անոր նավետ կշտավարիչ
բարդ է: Աշխարհում չկան երկու մարդ, որոնք ունենան նույնպիսի կարող է կատար ր , ան լ կ եր առաջնորդ
բնավորություն: Փաստորեն գոյություն չունի այն հավանականությունը. հոլո ո ւնը (լիդերություն ) միջոց է. որի օգնությամբ ղեկավարը
թե միննույն իրավիճակում երկու մարդ կարող են հանդես գալ նույն Առաջնորդությունը (լիդերությունը Վ նն նրանց իրենց
ձնով ն վարքագծով: ներազդում է մարդկանց վարվեցողության վրա, ստիպ

արփադրության մեջ, այլ նան ժողովրդական տնտեսության ցանկացած
բնագավառում, այդ թվում կառավարման ոլորպում:

Ծանկացած կառավարման մոդելում մարդիկ հանդիսանում են
գլխավոր, կենտրոնական գործոն. ննրառյալ իրավիճակային մոտեցումը:
Կառավարման իրավիճակային մոտեցման հարցում գոյություն ունի

: Կազմակերպության նե պայմանների

Մարդիկ իրարից տարբերվում են ընդունակություններով: Մի մասի դրսնորել ւ ան ոն Կր պութ) ի ալավ ո խ արու,
մոտ (մյուսների համեմատությամբ) ընղունակությունները ավելի մեծ են դրո յոր Նար արք: ե ակաների նկարմամբ արաւ:
վարելը, պրանավորնլը, Վեր աշնատանքներ, ինչպիսիք են՝ ժողովներ վերա եռմունքով մուրեցումով. կիրաովող մեթոդներով ն ձներով:
վարելը, պլանավորելը, վերահսկելը, ղեկավարելը ն ցանկացած այլ Հոր րեր ոի ա դյունավետությունը մեե տավով կապված է այն բանից.
աշխատանք: Մարդկանց ընդունակությունների միջեն եղած այդ ին, Վ զով է, հաշվի առնվում մ ատարվող աշխագրանքի

ե
տարբերություններ որոշ չափով բացատրվում են ժառան- թ հ ն յուրահատ-

ուն ն ենթականեր անհաւրակա յուր
գականությամբ, որի շարքին կարլի է դասել մբավոր հոր րները: շի

: սատանքի արդյունավեւրության բարձր մակարդակը
ը նդւնակությանները՝ մարիկ ոզիական տվյալները: Սակայն ԱՆ նան նրանից, թե ինչպես է ոնկավարը կարողանում ուղղել
փորձով: Է աշխա թո Աո ձեռք են բերում աշխա ողների, ջանքերը նպատակների կատարմանը, լուծում
փորձով ն աշխատանքով: Ընդունակությունները իրացվում ն բարձր չի տ րեր)Ջանե վեճերը ստեղծում աշխատանքային կոլեկտիվ,
արդյունավետություն են ապահովում այն դեպքում, երբ ապահովվում աշխատանքայ ,

արգավորում լարված իրավիճակները:
են մարդկանց պահանջմունքները, նրանց սպասելիքները: Կարնոր կարգաղ: Կ տկելով կազմակերպության ներքին ջավայրի

ասպեկտներից է նան վերաբերմունքը աշխատողների նկատմամբ: ազ ոնի) պետք է նշել որ դրանք
Ղեկավարները պետք է նկատի ունենան ինչն է դուր գալիս կամ դուր րիան կա ( ր Ար Ա ր աբ Ար Պոր
չի գալիս առանձին անհատներին ն նրանց խմբերին: Այդ առումով գտ ու ավերությունը կապահովվի այն դեպքում իայն: երբ: գործոն:
ապահովումը որոնք Գիմ են Խելքի տատանումը դրանց ների լ" ու քանչյուրի նկատմամբ ցուցաբերվի ցուցանիշների պլանա-
կազմակերտական, կորա Հ կազմակերպության ամ համամասնական ն համալիր մոտեցում: Կազմակերպության հաջո-
կազմակերպական կուրրուրայի գնահատման Լ բարոյական կերպարի քոր ները զգալի չափով պայմանավորված են նան Լ րտաքին գործոն-
սեփական բարոյախոսությ տոգեազերպություն ձգտում է ունենալ իր նե ի ո ոնց ուսումնասիրությունը կլ բազմակողմանի վերլուծությունը
սեփական բարոյախոսությունը, սովորույթները ն գրավչությունը: Ն ՆԱՑ որր վեն Արին ուռագրության կենսրրոնում

32 ո

նագմտակոյավության

աաաոաքին

մեջավայ Կավմակերպու-

թյան արտաքին միջավայրի գործոններ, հաշվառման անհրա-
եկել 50 ական լթվականների վերջերից:

ժեշտություն առաջ է
Դրա անհրաժեշտությունը

ղեկավարի

կազմակերպություն, որպես բաց

բազմաթիվ կապերով արտաքին

Արտաքին աշխարհում տեղի ունեցող
տրիպում են ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել դրանց վրա. քան
երբնիցե: Որպես բաց համակարգ կազմակերպություն, կախված ն
կապված է դրսից ռեսուրսների տրացման, կադրերի ն սպառող-
ների հետ: Դրա հեր կապված ղեկավարությունը պարտավոր է

ուսումնասիրել այդ գործոնների
կազմակերպությունը միշտ էլ

համար պայմանա. լ|որված է,
համակարգ, դիտարկելու ն

աշխարհին կապված լիննլու հետ:

ներա փոփոխությունները

փոփոխությունները, թանի որ
գտնվում է դրանչյ ներգործության

ներքո: Բացի ղրանից, նա պերք է ձեռնարկ արտաքին գոր-
դրանց ներազդման անհրաժեշտ միջո-
ցառումներ: Ղեկավարը առաջին հերթին որոշում է արտաքին
իրադրությունը: Քանի որ արտաքին փոփոխականների մանրակրկիտ
հայտնաբերումը անհնար է, պետք է ընտրվի դրանցից այն գործոն-
ները, որոնք էլ պայմանավորում են կազմակերպության հաջողությունը:
Կազմակերպության գործունեության վրա ազդող արտաքին գործոնները
մնական խմբերի ուղղակի ն անուղղակի

ծոննեի ընկալման ն

բաժանվում են երկու հի
ներգործության ուժեր:

Ուղղակի ներգործության միջավայրը իր մեջ ընդգրկում է այն
գործոնները, որոնք անմիջականորեն ազդում են կազմակերպության
վրա: Դրանց շարքին են դասվում մատակարարումը, աշխաւրանքային
ռեսուրսները, պեւրական նոր օրենքները, կարգավորող կազմակեր-
պությունները, սպառողները ն մրցակցողները: Անուղղակի ներգոր-
ծության միջավայրին Օ0պատկանող գործոնները նրանք են, որոնք
գործառնությունների, վրա անմիջական ներգործություն չունեն, բայց
ն այնպես զգալի չափով ազդում են: Խոսք ըսր էության

վերաբերվում է տնտեսական

առաջընթացին, սոցիալ-կուլտուրական
խություններին. խմբային շահերին ն այլ երկրներում տեղի ունեցող
այնպիսի իրադարձություններին, որոնք

էական նշանակություն ու
Ձեռնարկություններն

շուկաներ կարող են մուրք գործել
ամենահասարակը արտադրանքի

նեն:

պայմաններին, գիտատեխնիկական

ն քաղաքական փոփո-

կազմակերպության համար

ու կազմակերպություններըը միջազգային

տարբեր ուղիներով: Դրանցից
արտահանումն է, որի համար

սփեղծվում են առնտրական ակկախ կազմակերպություններ, միջնոր-
դական ծառայություններ, որոնք դյուրացնում են արչրասահմանյան

34

պնորդներ

ի հետ գործարքների կնքումը:

Մյուս ուղին համատեղ ձեռնարկությո

երկու ն ավելի մաս

շահագործելու
այն է, որ ձեռնարկո
արտասահմանում. մ
մարկետինգի. ֆինանսների
իր ամբողջական
կապիտալ ներդրումներ:

Եվ վերջապես միջազգային գո
էլ հանդիսանում է բազմազգ կորպ
ձեռնարկության ղեկա

տարբեր երկրներում գործող ձեռնա

նավոր կազմակերպ
միջոցներ են ներդնում կրո րն.
համար: Միջազգային բ
ւթյունը փորձում է իր արտադրանքը թողարկ
իաժամանակ պահպանելով արտադրության,
ն այլ հանգուցային զործառույթների վրա

ւն

վերահսկողությունը: Դա հանդ

վարությունը տնօրինում

ների արեղծումն է, որի դեպքում

ություններ կամ պետություններ.
ն հզորությունները ընդլայնելու,

իգնեսում ամենաուժեղ ձգտումը

իսանում է ուղղակի

ըծարարության տարբերակներից մեկն
որացիաների ստեղծումը, որի դեպքում

ն կառավարում է

րկությունները:

35

Տ. ՄԵՆԵՋՄԵՏԻ ՖՈՒՆԿՑԻԱՆԵՐԸ գործառույթները սերտորեն կապված են հետնյալ հարակից՝
(գործառույթները) որոշումների ընդունման ն հաղորդակցման գործընթացների հետ:
Պլանավորման գործառույթի շնորհիվ պարզաբանվում է. թե
ինչպիսին պետք է լինեն կազմակերպության նպատակները ն ինչ
խնդիրների արդյունավետ լուծման գործում վճռական դեր է պեր. է անեն նրա անդամները, որպեսզի հասնեն դրանց
պատկանում կառավարման համակարգին Այն սահմանում է իրականացմանը: Բար էության պլանավորման զործառույթը
տնտեսական նպատակները, հավաքագրում նե տեղաբաշխում պատասխանում է հետնյալ երեք հարցերին:
աշխատողներին, սահմանելով յուրաքանչյուրի իրավունքներն ու լ. Որտեղ ենք մենք գտնվում այժմ: Դա նշանակում Լ, որ
պարպականությունները, ստեղծում անհրաժեշր պայմաններ համա- ղեկավարները պեւրք է գնահատեն կազմակերպության ուժեղ ն թույլ
չափ ու արդյունավեր աշխատանքի համար, լուծում տեխնիկական. կողմերը այնպիսի րնագավառներում. ինչպիսիք են ֆինանսները.
տեխնոլոգիական, տնտեսական հարցեր, կազմակերպում նյութա- մարկետինգը, արտադրությունը, գիտական հետազոտություններն ու
տեխնիկական մատակարարումը, պարրաստի արտադրանքի պահ- մշակումները ն աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործումը: Այդ
պանումն ու իրացումը, հաստատում է արտաքին տնտեսական աշխատանքները կատարվում են այն նպատակով. որպեսզի ճիշփ
կապեր. կատարում գիտատեխնիկական նվաճումների ներդրում ն մի որոշվի.. թե ինչի կարող է հասնել կազմակերպությունը իրականում:
շարք այլ ռազմավարական ու ընթացիկ աշխատանքներ: Վերոհիշյալ 2. Դեպի ուր ենք մենք գնում: Գնահատելով հնարավորությունները
աշխատանքների արդյունավեր կատարման համար անհրաժեշտ է ն կազմակերպության շրջակա միջավայրի պայմաններն ու վտանգնե-
պահպանել երկու կարնոր պայման` համալիր ն համակարգված րը, այն Է մրցակցությունը, սպառողները, գործող օրենքները, քաղա-
մոտեցումներ ւ դրանց փոխկապակցությունը: քական ն տնտեսական գործոնները, տեխնոլոգիաները, մատակարա-
Քանի որ կառավարումը անընդհատ գործընթաց է, հետնաբար րումը, սոցիալական ն կուլտուրական պայմանների մեջ տեդի ունեցած
տնտեսութան առջ. ծառացած նպատակները իրագործելու փոփոխությունները, ղեկավարությունը որոշում է, թե ինչպիսին պետք
ճանապարհին կատարվում են մի շարք չընդմիջվող փոխկա- է լինեն նրա նպատակները ն ինչը կարող է խանգարել դրանց
պակցված գործողություններ: Դրանցից յուրաքանչյուրն իր հերթին հասնելուն:
կարնոր է տնտեսական օբյեկրի հաջողություննեի ապահովման 3`. Ինչպես ենք մենք պատրաստվում իրականացնել այդ
համար, որոնք էլ հանդիսանում են հենց կառավարչական նպատակները: Ղեկավարները. ինչպես ընդհանուր գծերով, այնպես Լլ
գործառույթները: Յուրաքանչյուր գործառույթ նույնպես գործընթաց է. որքան հնարավոր է կոնկրեւր. որոշում են, թե ինչ պետք է անեն
քանի որ բաղկացած է փոխկապակցված գործողություններից: կազմակերպության անդամները, որպեսզի ապահովվի նրա առջն

Յուրաքանչյուր տնտեսական օբյեկտի առջն ծառայած

Ժամանակակից տնտեսագիտական գրականության մեջ ավելի դրված խնդիրների կատարումը:
ընդունելի են մենեջմենտի հետնյալ գործառույթները` պլանավորում, Պլանավորման միջոցով ղեկավարությունը ձգտում Լէ սահմանել
ընդունման հիմքերը ն ուղղությունները, որոնք

կազմակերպում, կարգադրում, ղեկավարում, համակարգում, մոտի- որոշումների
վացում (խթանում-խրախուսում), վերահսկում, հաղորդակցում կապահքվեն նպատակների միասնությունը կազմակերպության բոլոր
(կոմունիկացիա), հետազոտում. գնահատում, որոշումների կայացում. անդամների համար: Այլ կերպ ասած պլանավորումը այն միջոցներից
անձնակազմի ընտրություն, հաշվառում, բանակցությունների վարում մեկն է. որի օգնությամբ ղեկավարությունը համա խմբելով կոլեկտիվի
կամ գործարքների կնքում: «Փասրորեն՝ Օ։»`կառավարման գծով անդամների ձգտումները, ապահովում է առաջադրված ընդհանուր
յուրաքանչյուր հրատարակության մեջ փրված դասալկլլարգմամբ առկա նպատակների իրագործումը:
են հիմնականում այդ գործառույթները: Երկու Լական պատճառներից կախված պլանավորումը միանվագ
Մենեջմենտի բնագավառում ընդունված է կառավարման զործըն- միջոցառում չի հանդիսանում:
թացը ներկայացնե հետնյալ գործառույթներով պլանավորում, Առաջին, չնայած որոշ տնտեսական օբյեկտներ դադարեցնում են
կազմակերպում, խրախուսում-խթանում (մոտիվացիա), հաղորդակցում իրենց գործունեությունը նախատեսված նպատակներին հասնելուց
(կոմունիկացիա) ն վերահսկում: Այս հինգ հիմնական հետո, շատերը ձգտում են գոյատնել որքան կարելի է երկար: Դրա
համար էլ նրանք պարբերաբար փոփոխում են կաւրարման,

36 37

գործնականում շրջապատում եղած նպատակները, կամ էլ առա-

ջադրում նոր նպատակներ: Երկրորդ պատճառը, ըստ որի պլանավո- ված պլանը ն ամենակատարյալ կազմակերպումը ոչ մի իմաստ
րումը պետք է իրագործվի անընդմեջ, ապագայի հանղեպ մշտական չունեն, եթե որնէ մեկը չկատարի իրեն հանձնարարված աշխա-
անորոշությունն է: Դրա համար էլ պլանները պետրթ է պարբերաբար տանքները Այս առումով խթանմանշւխրախուսման գործառույթի
փոփոխվեն ն համապատասխանեցվեն նոր պայմաններին: խնդիրն է ապահովել աշխատողներին փոխանցված ն հասցեազրված
Կազմտալելպում: Նախ, կազմակերպել նշանակում է ստեղծել ինչ- աշխատանքների ն իրավասությունների կատարումը, օգտագործելով
որ կառուցվածք, քանի որ գոյություն ունեն բազմաթիվ տարրեր, որոնք դրա համար խթանման ու խրախուսման համապատասխան բոլոր
պետք է միավորել մեկ ամբողջության մեջ ն գործի դնել. որպեսզի ձները: Հնում այդ նպատակով օզտազործվել են մտրակը ն բլիթը.
կազմակերպություն կարողանա կատարել իր պլանները. իսկ դրանց սպառնալիքը ն հարկադրանքը. իսլ սակավաթիվ ընտրյալների
շնորհիվ ապահովի առաջաղրված նպատակների կատարումը: Այդ համար` պարգնները: Հետազայում, ընդհուպ մինչն 20-րդ դար.
տարրերի թվին են պատկանում աշխատանքը, կազմակերպության տարածված էր այն համոզմունքը, որ մարդիկ ավելի լավ ն շատ
կոնկրետ խնդիրները, բնակելի ն այլ օբյեկտների կառուցումը. կյանքի կաշխատեն. եթե հնարավորություն է տրվում նրանց բարձրացնելու
ապահովագրումը ն այլի: Արդյունաբերական հեղափոխությունը սկսվել իրենց վարձատրությունը: Այսպիսով, խթանները ն խրախուսանքը
է այն բանի պարզ գիտակցումից, որ. որոշակի ձնով աշխատանքի համարվել են հասարակ հարց, աշխատանքային շահերի փոխարեն`
կազմակերպումը հնարավորություն է տալիս աշխատանքային խմբին համապատասխան պարգնատրում:
ստանալու ավելի մեծ արդյունք, կատարելու ավելի մեծ աշխատանք, Կյանքի առաջընթացը ն կատարված ուսումնասիրությունները ցույց
քան այն կարող էին անել առանց որոշակի կազմակերպման: տվեցին «զուր» տնտեսական մոտեցման սնանկությունը:
Աշխատանքի կազմակերպումը եղե է գիտական կառավարման Մասնագետներն ու արտադրության ղեկավարները վերջնականապես
ուշադրության կենտրոնում: Կազմակերպությունոմ աշխատանքի համաոզվեցին, որ խթանում-խրախուսումը, այսինքն աշխատողների
կրողները, քանի որ մարդիկ են, կազմակերպման գործառույթի մյուս մոր ներքին մղումների ստեղծումը, հանղիսանում է
ասպետ է հանդիսանում որոշել, թե ով պերք է կատարի պահանջմունքների բարդ միասնության արդյունք, որոնք մշտապես
յուրաքանչյուր կոնկրետ առաջադրանք, ներառյալ կառավարման գծով փոփոխվում են: Այժմ շատերն են արդեն հասկանում. որ իրենց
աշխատանքները: աշխատողների զործունեության խթանման ն աշխատանքի դրդելու
Ղեկավարը ընտրելով մարդկանց, նրանց է փոխանցում կամ համար պետք է ճիշր որոշեն թե ինչպիսին են նրանց պահանջ-
հասցեագրում առաջադրանքներ ն իրավասություններ կամ տալիս է մունքները ն ինչպես ապահովել դրանք աշխատանքի
իրավունք, այս կամ այն ռեսուրսների օգտագործման համար: Այդ վարձահատուցման միջոցով:
մարդիկ, իրավունքների կամ առաջադրանքների կատարումը Վնրահալողություն: Գրեթե այն բոլորը, ինչ պերք է անի
ստանձնելով, պատասխանատու են դառնում իրենց ։պարտականու- ղեկավարը, ուղղված է առաջիկա խնդիրներին, վաղվա օրվան. կամ
թյունների կատարման համար: Փաստորեն այդ ձւով նրանք համա- ապագային: Ղեկավարը պլանավորում է հասնել կազմակերպության
ձայնություն են տալիս դառնալու ենթականեր: Առաջադրանքների ն նպատակներին ինչ-որ ժամանակի` շաբաթվա. ամսվա, տարվա կամ
իրավունքների փոխանցումը միջոց է, որի օգնությամբ ղեկավարու- ավելի հեռավոր ապագայի ընթացքում: Այղ ժամանակահատվածում
թյունը ապահովում է աշխատանքների կատարումը ուրիշ ենթակա շար բան կարող է տեղի ունենալ, կատարվել անբարենպասը
աշխատողների օգնությամբ: Մարդկանց աշխատանքի կազմակերպումը փոփոխություններ: Կարող է պատահել. որ աշխատողները
ն գործունեությունը ընդլայնվում է հասնելով մինչն կազմակերպու- հրաժարվեն կատարել իրենց պարտականությունները, ընդունվեն նոր
թյան կառուցվածքները: օրենքներ, որոնք ղեկավարության կողմից ընդունված մոտեցումներին
Մու տիվացզիան՝խթանում ն խրախուսում է աշխատողներին հաջո- խոչընդոտեն, կամ արգելակեն դրանց դրսնորման հնարավորությանը:
ղությամբ իրականացնելու այս կամ այն նպատակը, միջոցառումը, աշխա- Շուկայում կարող է հանղես գալ նոր, ավելի ուժեղ մրցակից, որը
տանքը, հանձնարարությունը, նրանց ակտիվությունը ն շահագրգռվա- կղժվարացնի կազմակերպության նպատակների իրականացումը:
ծությունը բարձրացնելու, ջանքերը ակտիվացնելու միջուցյով: Բացառված չե նան աշխատանքային պարտականությունների
Ղեկավարը պետք է իմանա, որ նույնիսկ ամենախնամքով մշակ- կատարման ընթացքում ղեկավարների ն մյուս աշխաւրողների կողմից
38 թույլ տրվող սխալներն ու թերացումները: Այղպիսի չնախատեսված

39

հանգամանքները կարող են ստիպել կազմակերպությանը փոխելու գործառույթների փոխադարձ կապը ն փոխպայմանավորվածութ-

ղեկավավարության կողմից ընդունված սկզբնական ծրագրային յունը հաղորդակցման ն որոշումների ընդունման գործընթացի
ուղղությունները: ԵՎ եթե ղեկավարությունը ընդունակ չէ ուղղելու միջոցով, որոնք հաճախ անվանվում են ուղեկցող ն կարգավորող
սկզբնական պլաններից շեղումը, բնական է, որ կազմակերպությունը զործելակերպ:

կկրի զգալի վնաս, կբացաովի նպատակներին հասնելը. նույնիսկ Որոշումների ընդունումը կառավարչական աշխատանքի բնեռակետն
կծագի վերջինը՝ լինել չլինելու վտանգը: Նշված ն այլ հարցերի է. որը հանդիսանում է հեւտրագա գործողությունների կողմնացույցը,
«Ժամանակին լուծումը ապահովելու համար անհրաժեշտ է սահմանել իսկ կառավարչական աշխատանքը մարդկային մտքի, բանականու-
ճիշր ն արդյունավեւր վերահսկողություն: Նախատեսված խնդիրների թյան նե հոգեկան պահանջմունքների արտահայտությունն է: Ղեկա-
կամ միջոցառումների ապահովման գործընթացն է, որով տնտեսու- վարությանը անհրաժեշվ է հնարավոր գործողությունների բազմա-
թյունը կարող է հասնել, իրոք. իր նպատակներին: Պոյություն ունեն պիսի փոխստեղծման ընփրություն, որպեսզի առանձնացվի այնպիսի
կառավարչական վերահսկողության երեք ուղղություններ: Առաջինը տարբերակ. որը կազմակերպության համար կլինի տվյալ
ստանդարտների սահմանումն է. որը նշանակում է նան պահանջների ժամանակում ն պայմաններում լավագույնը, ամենաարդյունավետը:
հստակ սահմանում, որոնք կոչված են ապահովելու նախատեսված Բսր էության, որպեսզի կազմակերպություն կարողանա հստակ
աշխատանքները սահմանված ժամանակահատվածում: Երկրորդը. աշխատել. ղեկավարը մի քանի այլընտրանքային
որոշակի ժամանալկլահատվածում ճեռք բերածի համեմատությունն է հնարավորությունենրից պետթ է կարողանա ընտրել լավագույնը:
սպասվելիք արդյունքների հետ: Եթե առաջին երկուսը ճիշռր են Որոշումը հենց այլընրրանքից վերջնական ընտրություն կատարելն է:
կատավել.,, ապա ղեկավարությունը, պարզում է ոչ միայն ծագած Հետնաբար որոշման ընդունումը այն խնդիրների ն դրա կատարման
պրոբլեմները. այլ նան դրանց առաջացման պատճառները. իսկ դա միջոցների ընտրությունն է, որը ցույց է տալիս թե ինչը նե ինչպես
անհրաժեշտը է վերահսկողության երրորդ ուղղության իրագործման պլանավորել, կազմակերպել, խթանել ն վերահսկել: Ամենաընդհանուր
համար, որի ընթացքում միջոցներ են ձեռնարկվում ուղղելու կամ գծերով հենց դա էլ կազմում է ղեկավարի գործունեության էությունն
ճշտելու սկզբնական պլանից առաջացած շեղումները: Բացասական ու բովանդակությունը:

շեղումներից բացի կարող նն լինել նան,,., այնպիսի շեղումներ, Արդյունավետ ն հիմնավորված որոշում ընդունելու համար կարնոր
ինչպիսիք են հնարավորությունների մեծացումը, նպատակների արագ պահանջ է հանդիսանում համապատասխան հուսալի ու լիարժեք
իրականացումը, ռեսուրսների խնայողությունը ն այլն: Սենեջմենվւի ինֆորմացիայի առկայությունը. ապահովումը, որի ստացման միջոց
այս չորս գործառույթները սերտորեն կապված են միմյանց ն են հանդիսանում հաղորդակցման բազմաթիվ ձները:
փոխադարձորեն պայմանավորված են մեկը մյուսով Մեկի բարձր Կաշռչոււակցումը (կոմունիկացիա) ինֆորմացիայի փոխանակումն
մակարդակով իրականացումը պայմաններ է ստեղծում մյուսի է երկու կամ ավելի մարդկանց միջն: Մարդկանց միջն փոխհարաբե-
արդյունավետ կենսագործման համար: Հետրնաբար ղեկավարները րությունների կայունությունը ն որակը, լինեն դրանք ընկերներ,
երբեք չպեւրք է թույլ տան. որ կառավարման զործառույթներից որնէ ընտանիքի անդամներ կամ էլ զործընկերներ, կախված է նրանց
մեկը կատարվի ցածր մակարդակով. կամ ժամկետների խախ- միջանձնային հստակ ն ազնիվ հարաբերություններից ն. շփումներից:
տումներով, որը չի կարող բացասական չանդրադառնալ մյուսների Առաջինները բխում են երկրորդից: Քանի որ ձեռնարկությունը
նորմալ կաւրարման վրա: Մենեջմենտրի այդ զործառույթները ունեն իրենից ներկայացնում է մարդկանց միջն. հարաբերությունների մի բնա-
երկու հիմնական բնութագիր. գավառ ն. հատուկ տեսակ. հետնաբար նրա արդյունավետ գործունեու-
- դրանք բոլորը պահանջում են համապատասխան որոշումների թյան ապահովումը մեծ չափով կախված է հաղորդակցման որակից:
կայացաում,. ղնդունում Ակնհայտ է, ու եթե մարդկանց միջ. հաղորդակցությունը
- բոլորի հպմար էլ անհրաժեշտ է ապահովել փոխաղարձ կապ. արդյունավետ ինի, նրանք չեն կարող համաձայնության գալ
ինֆորմացիայի լիարժեք ն կանոնավոր փոխանակման ճանա- ընդհանուր նպատակների շուրջ. իսկ վերջիններս կազմակերպության
պարհով: գոյության իմաստն են: Հաղորդակցության գործընթացում ինֆոր-
Այս երկու բնութագրերի (պահանջների), գործնականում. կատար- մացիան տրամադրվում է ոչ միայն նրա համար, որպեսզի ընդունվեն
ման շնորհիվ ապահովվում է կառավարման չորս հիմնական ողջախոհ որոշումներ. այլն, որպեսզի հնարավոր լինի դրանք

40 41

42

կատարել: Սովորաբար, եթե
որոշումների հիմնավորվածություն
նում է հասցնել անմիջական ենթ

դրանց հաջող կատարման հնարավորությունը:
քանի դեռ աշխատողները լավ րթ եր
պարգնատրում է կատարելու իրենց

նրանթ չեն կարող դրսնորել համապաւրա
Հաղորդակցությունը նույնպես կարնոր է
իրականացման համար: Ղեկավարները

իրականացման՝ կատարվածի
փաստացի իրադրությունը լլ
համապատասխան միջոցառումներ
իրագործման համար:

ղեկավարությունը հր ընդունած
ը (անհրաժեշփությունը) կարողա-
ականերին, զգալիորեն մեծանում է
Այնթան ժամանակ,
թե ղեկավարությունը ինչ
լավ աշխատանթի դիմաց,
սխան շահագրգովածություն:
վերահսկման գործառույթի
կարիք ունեն ինֆորմացիայի

վերաբերյալ, որպեսզի ճիշտ գնահատվի

դրա հիման վրա մշակվեն
կազմակերպության նպատակների

6.ՌԱԶՄԱՎԱՐԱՐԱԿԱՆ (ՍՏՐԱՏԵԳԻԱԿԱՆ)
ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ

Սաւատեգիական ապլանավուման Օ0»9գոլժն ցազ: Դա այն
հովանոցն է. որհ տակ պատսպարվում են կառավարման բոլոր
ֆունկցիաները: Չօգտագործելով նրա .առավելությունները, կազմա-
կերպությունը նե առանձին մարդիկ կարող են գրկվել կազմա-
կերպության նպատակների կամ ուղղությունների հստակ գնահատման
հնարավորություններից Այն հանդիսանում է կազմակերպության
կառավարման հիմքը:

Մտրատեգիական պլանավորումը կառավարման բարձրազույն
ղեկավարներ, կողմից ձեռնարկվող հեռանկարային գործողութ-
յունների ն ընդունված որոշումների հավաքածու է, որը րանում է
ղեպի Օ0երկարաժամկեր նպատակներին հասնելու համար կազմա-
կերպության ստրատեգիայի մշակմանը:

Մասնագետների մեծ մասի կարծիքով սփրատեգիական
պլանավորումը մի լծակ է, որն օշգնում է կազմակերպությանը
ընդունել հիմնավորված որոշումներ: Այդ զործընթացի շրջանակներում
առանձնացվում է կազմակերպության կառավարչական գործու-
նեության չորս, հիմնական տրեսակներ ռեսուրսների բաշխում,
արտաքին միջավայրին հարմարվում, ներքին համաձայնեցնում
(կոորդինացիա) ե ռազմավարական կանխատեսում:

Ռեսուրսներ, բաշխումը իր մեջ ընդգրկում է սահմանափակ
ռեսուրսների` ֆոնղերի, դեֆիցիտ կառավարչական տաղանդների ն
տեխնոլոգիական փորձի բաշխումն առանձին միավորների միջն:

Արտաքին միջավայրին հարմարվելն ընդգրկում է այն բոլոր
ռազմավարական նշանակության գործողությունները, որոնթ բարելա-
վում են կազմակերպության հարաբերությունները իր շրջապատի հետ:
Կազմակերպությունը պետք է կարողանա հարմարվել արտաքին. ինչպես
բարենպաստ, այնպես էլ անբարենպաստ պայմաններին, ընտրել դրան
համապատասխան տարբերակներ ն ապահովել նրանց իրականա-
ցումը:

Ներքին կոորդինացումը ընդգրկում է ռազմավարական գործո-
ղությունների համաձայնեցումը նպատակ ունենալով հասնել դրանց
արդյունավեւր ինտեգրացմանը: Բոլոր կազմակերպություններում դա
հանդիսանում է կառավարչական գործնեության անբաժանելի մասը:

Ղեկավարների գործունեության կարնոր պայման է հանդիսանում
կազմակերպության ռազմավարության հստակ գոիւրակցումը, այդպիսի
մտածողության զարգացումը, կազմակերպության ձլավորման ու

43

միասնությունը:
Ստրատեգիական ար ն
մ դա կազմակերպությա վամ:
հա լապես առաքելության ճիշտ ընտրությունն է: ՞ Նրցիո
կազմակերպության ստեղծման գլխավոր արո ության , ներ Ր ն
մքը: լազմակեր
հասարակալյան գոյության հիմլ
նպատակները մշակվում են այդ Աարոն Արո բո ռանան
նե րեն, որն է իրենց կլազմակերպությ
դո տակները Է ավել նս նրա առաքելությունը, ապա նրանք չեն
որոշումներ ընդունելու կայուն հիմք:

պլանավորման ժամանակ ամենակարնոր

կատարելագործման ստրատեգիական նախկին որոշումների մշակման
հիմնական նպատակների,

ու իրականացման վերլուծության հիման վրա: Նախորդ փորձի վրա
սովորելու ընդունակությունն հնարավորություն է տալիս ճշգրտել
տրրատեգիական ուղղությունները ն բարձրացնել պրոֆեսիոնալիզմը՝
ռազմավարական կառավարման բնագավառում: Այս գործում բարձրա-
զույն օղակի ղեկավարի դերը շար ավելի մեծ է, թան ստրրատե-
գիական պլանավորման զործընթացում ն նրա իրացման ժամանակ:

Ստրատեգիա բառը ծագել է հունական ՏեէճքօՏ բառից. որը
նշանակում է «գեներալի արվեստ»: Այն իրենից ներկայացնում է նպատակները. բոռ ված
բազմակողմանիորեն մշակված համալիր պլան, որր թույլ է տալիս կարող ունենալ հի Ա ը է դարձնում ֆիրմայի կարզավիճակը.
պահպանել կազմակերպության առաքելությունները ն հասնելու նրա Առաքելությունը Արո նո ոռմանը. նպատակների ու ռազմավա-
նպատակների ըրականացմանը: Մտրրաւրեգիական պլանը պետթ է նպաստում նրա ճիշք ար մակերպության առաքելությունը պեւրք է
մշակվի ն հիմնավորվի լայն հեւտազուտությունների ն ։փաստացի րության բորը ության: ա

տվյալների հիման վրա: Բիզնեսի աշխարհում արդյունավետ ար յը խնդիրները՝ նրա հիմնական ծ

մրցակցելու համար ֆիրման պեւրք է կարողանա մշտապես զբաղվել երյալ,
շուկայի, մրցակցության ն այլ գործոնների մասին տեղեկատվության արտադրանքների արտադրության վերաբերյալ
հավաքման ն վերլուծության գործով: Ստրատեգիական պլանը է զբաղվեր ն. միջավայրի վերաբն
ֆիրմային տալիս է որոշակիություն. ինքնուրույնություն. որոշակի 2. Արտաքի իչ արական աշխատանքների սկզբունքները:
տիպի աշխատողների ճիշտ ընտրելու հնարավորություն: որոշում Է նր ն Ն ու ան կուլտուրան, ի՞նչ աշխատանքային մթնոլորտ
Ստրատեգիական պլանները այնպես պետք է մշակել, որ այն ոչ 3. Կազմակ մոր բ) ի՞նչ տիպի մարղկանց Լ գրավում այն:
միայն երկար ժամանակ մնա ամբողջալլան, այլն լինի բավականին է տիրում ֆիրմա տ ությունը պետք է դիտարկել սպառողների պպահանջ-
ճկուն, որպեսզի անհրաժեշտության դեպքում հնարավոր լինի Ֆիրմայի Կուն ր) կանց բավարարման տեսակետից: Պիտեր
ձնափոխել կամ վերակողմնորոշել կազմակերպության նպատակները մունքների որլշ ` ը զոյություն ունի գործարարության նպատակի
ն ղրանց հասնելու ուղիները: ն եր նավորված սահմանում` հաճախորդի ստեղծում:
Իհարլե. որոշ կազմակերպություններ կարող են հասնել միայն մեկ հի ելությունը հանրահայտ է թվում: Գործարարության
հաջողության առանց այդպիսի պլան մշակելու: Ըստ ինքյան Ամ 1 իչնե կազմակերպության ստաքելություն են
ստրաւրեգիակլան պլանավորումը դեռ չի կարող ղա երաշխավորել: աա: որն թի լ արացումը որը սակայն ներքին հիմնահարց է
Ինչպեւ կատարյալ սարքին ափրոմեքենան չի կարող տեղից շարժվել, համարում շա որր ր իա մակարզ է, նա կարող է գոյատնել. եթե
եթե լիցքավորված է ցածրորակ վառելանյութով. այնպես էլ լավ Կազմակեր աությո Ո՞Ր րասարակական ինոր պահանջմունք, որն
մշակված ստրատեգիալան պլան ունեցող կազմակերպությունը կարող է բազա ր Ն նվում: Շահույթի ստացումն անհրաժեշտ է նրա
անհաջողության կմատնվի կազմակերպման. մուրիվացման ն վերահսկո- իրենից արան րը ֆիրման պետք է հետեի այն միջավայրին. որի
ղության մեջ թույլ տված կոպիտ սխալների պսռրճառով: Մինչդեռ, գոյարնման արորի լ Ա պատճառով էլ ղեկավարությունը հենց
թեկուզ ձնական պլանավորումը կարող է բարենպաստր պայմաններ մեջ ինքը գորյո՝ ի փնտրում կազմակերպության ընդհանուր
ստեղծել կազմակերպության արդյունավետ գործնեության համար: շրջապատող միջավայր
Սփտրաւրեգիական պլանավորումը բարձրազույն ղեկավարությանը նպատակը: ն
հնարավորություն է տալիս մշակել գործողության ծրագրեր` երկար Համապատաս է
ժամանակի համար: Հիմք է հանդիսանում ընդունելու հիմնավորված ղեկավարութ)ո' ն ոն 18 մենք նրանց ո՛ր պահանջմունքները կարող
որոշումներ` առանց մեծ ռիսկի դիմելու: Պլանավորումը նպաստելով մեր ԽՆ կա կազմակերպության հաճախորղ կարող է
նախատեսված նպատակների հստակ ձեւավորմանը, միաժամանակ ենք բավարար: ա ծում է արտադրած արտադրանքները կամ
օգնում է կազմակերպությունում ապահովել ընղհանուր նպատակների լինել նա, ով օգրազոր 45

44

առայությունների կամ
ինչ զործունեությամբ

րմունքը ֆիրմայի նկատմամբ. որը

առաքելություն ընտրելու համար
պատասխանի հերնյալ հարցին. ովքե՞ր են

օգտվում նրա ծառայություններից:

Չնայած առաքելության մեծ նշանակությանը կազմակերպության
համար, չի կարելի երբեք թերագնահատել բարձրագույն ղեկավարու-
թյան արժեքների նե նպատակների ազդեցություն ֆիրմայի նպա-

գործողությունները չպերթ է խանգարեն մյուս նպատակների
իրականացմանը:
Ստրատեգիական պլանավորման գործընթացը կարող է հաջո-

ղությամբ իրականացվել, եթե բարձրագույն ղեկավարությունն ակտիվ
տակների վրա, որոնք ձեավորվում են փտրձի. կրթության հիման վրա մասնակցություն է ցուցաբերում կազմակերպության նպատակների
ե սոցիալ-տնտեսական որոշակի միջավայրում: Արժեքները ուղղություն ձնավորմանը, ն դրանք հիմնականում համընկնում են նրանց
են տալիս ն կողմնորոշում ղեկավարներին որոշումներ ընդունելիս: արժեքներին ն ֆիրմայի հնարավորություններին:

Գոյություն ունեն մի շարք արժեքային կողմնորոշումներ, որոնք Աչ

յ, ե .
ներգործում են կառավարչական որոշումների ընդունման վրա: անեն միջապայը հդ ածոթրանը ք կառդարումմը

Կազմակերպության առաքելության ն նպատակների սահմանումից
հետո բարձրագույն ղեկավարությունն ՕՁպերթ է անցնի ստրրատե-

Արժեքների Արժեքների Կազմակերպուքյան նպա- գիական պյանավորման գործընթացի ախտորոշման փուլին: Առաջին
տեսակները կատեգորիաները տազվերի նախընտրելի փուլը արտաքին միջավայրի ուսումնասիրությունն է: Ղեկավարներն
Տեսական ճչմարտություց իտելիքներ, |Ե Ժամկե մ արգոք ին միջավայրը կարող են գնահատել երեք չափանիշներով`
խելամիտ Ատածողություն բաիրութուններ Ն մրա լ. Տեղի ունեցած փոփոխությունների զնահատում. որոնք ազդում
կումներ են ընթացիկ սւսրրատեգիայի այս կամ այն կողմի վրա:

Տնտեսական Գորձնականություն, օգւոսկա- |ԱՃ, չահութաբերություն, 2. Պարզել, թե ո՛ր զործոններն են վտանգ ներկայացնում ֆիրմայի
րություն, հարսւոության կուտա-| արդյունքներ ընթացիկ ստրատեգիայի համար: Մրցակիցների գործունեության
կում նկատմամբ վերահսկողությունը թույ է տալիս պատրաստ լինել

Քաղաքական Իշխանուքյան ճանաչում Կապիտալ, վաճառթի ծա- հնարավոր վտփտանզներին ն անբարենպաստ գործոններին:

կար րոնների քվե 3. Ճշտել, թն ո՛ր զործոններն են ավելի շար հնարավորություններ

Սոցիալական Մարդկային լավհ տալիս ֆիրմային՝ նպատակների նվաճմանը, ն. պլաններում կատարել
ոցիալակա արդկա ալվհարաբե Ս ն .
յուններ, կապվածություն" լոնֆ- Ան անուղղակի, համապատասխան ճշգրտումներ:

լիկտների բացակայություն |մրցակցություն, բարենը- Արտաքին միջավայրի վերլուծություն մի զործընթաց է. որի

պաստ ժբնոլորտ կազմա- օզնությամբ վերահսկողություն է իրականացվում արտաքին գոր-

կեիւկությունում
ծոննե " հ հ լԱղո
Գեղագիտական Գեղազիտական ներդաշնակութնարանքի դիզայնը որակը ոնների վրա, որոշվում ֆիրմայրն համար նոր հնարավորությունները

յուն, Գրավիչ ձներ թուսվչությունը, Նույնիսկ ի ն փտրանգները: Հնարավոր վտանգների ն նոր հնարավորությունների
Կ վնաս շահույբի գնահարման տեսակերից արտաքին միջավայրի վերլուծության
րոնական Պամածայնեցկ ածությունտիե- եզա ճարոյական հիմ- նշանակությունը կայանում է հետնյալում՝

1. Ի՛նչ մակարդակի վրա է գտնվում կազմակերպությունը:
2. Ի՞նչ մակարդակի վրա պետք է գտնվի ապագայուբ ըստ

Որպեսզի իսկական ներդրում կատարվի կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության կարծիքի:

հաջոզության մեջ, նպատակները պետք է ունենան մի շարք 3. Ին: պետք է անի ղեկավարությունը, որ կազմակերպությունը
բնութագրեր: Դրանք պետք է լինեն կոնկրետ ու չափակցվող, հասնի այն մակարդակին, որին ձգտում է:
կողմնորոշված լինեն ժամանակի մեջ՝ երկարաժամկետ, կարճաժամ- Վտանգները ն հնարավորությունները, որոնց հանդիպում է
կետ, միջին ն հասանելի: Կազմակերպության հնարավորությունները կազմակերերպությունը ի հայր են գալիս տնտեսության, քաղա-
գերազանցող նպատակները կարող են կործանարար հետնանքներ քականության, շուկայի, տեխնոլոգիաների, մրցակցության, միջ-
բերել: Բարձր արդյունավետության հասնելու համար կազմակեր- ազգային դրության ն սոցիալական վարքագծի բնագավառներում:

պության բազմաթիվ նպատակները պետթ է լինեն փոխադարձաբար Տնտեսական միջավայրի որոշ գործոններ, այն է` արժեզրկումը,
իրար աջակցող. այսինքն մի՛- նպատակի համար անհրաժեշտ զբաղվածության մակարդակը. միջազգային վճարային հաշվեկշիռը,

դրամի կայունությունը, հարկային փտոկոսադրույքնեը պետք է

46 47

մշտապես ախտորոշվն նե գնահատվեն: Դրանցից յուրաքանչյուրը մենեջերների սոցիալական դրության փոփոխությունը ն այն

կարող է իրենից ներկայացնել վտանգ կամ նոր հնարավորություն` շարժումը, որ պաշւրպանում է սպառողների շահերը: Հաճախ հենց
ֆիրմայի համար: Շուկայական միջավայրի փոփոխությունները սոցիալական գործոններն են ստեղծում կազմակերպության համար
կազմակերպության համար միշտ էլ անհագստություն է պատճառել ն ամենամեծ հիմնահարցերը:
պահանջում է մշտապես վերլուծության ենթարկել դրանց: Այդ Արտաքին միջավայրի վերլուծության օգնությամբ
գործոններին է վերաբերում ժողովրդագրական պայմանները, կազմակերպությունը կարող է կազմել այդ միջավայրում հանդիպող
արտաղրանքի տարբեր տեսակների կամ ծառայությունների առանձին վտանգների ն հնարավորությունների ցանկը: Դրա վերլուծությունից
փուլերը, բնակչության եկամուտների փոփոխությունները, շուկայում հերո միայն ղեկավարություն կարող է գնահատել կազմա-
տեղ գրավելու դժվարությունները, մրցակցության` մալլարդակը: կերպության ուժեղ ն թույլ կողմերը: Այնուհերն ղեկավարությունը
Արտաքին տեխնոլոգիական միջավայրի փոփոխությունները կազմա- պետք է որոշի, թե ֆիրման տիրապետում է իր ներքին ուժերին
կերպությանը կարող են դնել անելանելի մրցակցային վիճակի մեջ: Ու սրեղծված արտաքին հնարավորություններից օգտվելու համար,
բոլոր կազմակերպություններն են ընդունակ արագ կերպով փոփոխել ինչպես վերհանել ներքին թուլ կողմերը, որպեսզի դրանք
կիրառվող տեխնոլոգիաները: Սակայն ղեկավարությունն ։:պետք է չբարդացնեն հիմնահարցը կապված արտաքին վտանգների հեւր:
կարողանա որոշել արտաքին միջավայրի փոփոխությունները, Ներքին հիմնահարցերի ախտորոշման գործընթացը կոչվում է
տեխնոլոգիական գործոնները. որոնք կարող են կազմակերպությանը կառավարչական հետազուրություն: Այն իրենից ներկայացնում է
հասցնել ցնցման: կազմակերպության ֆունկցիոնալ զուրիների գնահաւրում նրա
Միջազգայինշուկայում գործում են հազարավոր մեծ ու փոքր ֆիրմա- ստրատեգիական ուժեղ ն թույլ կողմերը բացահայտելու համար:
ներ: Հեւրնապես յուրաքանչյուրը պետք է կարողանա մշտապես հետ- Հետազուրությունը պետք է առնվազն ընդգրկի հետնյալ
նել ն գնահատել այդ միջավայրում կաւրարվող փոփո-խությունները: ֆունկցիաները` մարքետինգ, ֆինանսներ (հաշվապահական հաշվա-
Ոչ մի կազմակերպություն չի կարող անտեսել իր մրցակիցների ռում), գործունեություն (արտադրություն), մարդկային ռեսուրսներ,
փաստացի ն հնարավոր ռեակցիան: Ղեկավարր պետք է կազմակերպության կուլտուրան:
պատասխանի այն հարցին. թե «փ՛նչն է շարժում մրցակցին», «ի՛նչ է Մարքեթինգի ֆունկցիան ուսումնասիրելիս ուշադրության են
անում ն ի՞ն: կարող է նա անել»: Դրանց վերլուծության ժամանակ արժանի հետնյալ բնագավառները.
պերք է ապարզել|Սլրլ3հետնյալ չորս ախտորոշի:։ տարրերը 1) 1. Շուկայի բաժինը ն մրցունակությունը
մրցակիցների ապագա նպատակներ, 2) նրանց ընթացիկ 2. Արրադրանքների տեսականին ն որակը,
սրրատեգիայի գնահատականը. 3) մրցակիցների ն ճյուղի նկատմամբ 3. Շուկայական դեմոգրաֆիական վիճակագրությունը:
վերաբերմունքը ն 4) մրցակիցների ուժեղ ն թույլ կողմերը: Այդ 4. Շուկայի ուսումնասիրությունները ն մշակումները
տարրերի ճիշր ախտորոշման համար ղեկավարները պետք է ՏՀաճախորդների նախավաճառքային ն հետվաճառքային
առաջադրեն հետնյալ 4 հարցերը ւ ստանան սպառիչ, պատասխաններ՝ սպասարկումը,
1. Բավարարվա՛ծ է մրցակիցը ներկա դրությամբ: 6. Արդյունավետ իրացում, գովազդ ն ապրանքների շարժը,
2.Ի՛նչ հնարավոր քայլեր կամ սրրատեգիայի փոփոխություններ նա 7. Շահույթը:
կձեռնարկի. Ֆինանսական վիճակի վերլուծությունը կարող է նպաստել
3.Ի՛նչ խոցելի տեղեր ունի մրցակիցը: պլանավորման գործընթացի արդյունավետության բարձրացմանը:
4.Ի՛նչ կարող են առաջ բերել մրցակցի պատասխան միջոցա- Գոյություն ունեն ֆիրմայի ֆինանսական ստուգումներ անցկացնելու
ռումները: բազմաթիվ կողմ ն դեմ կարծիքներ: Սակայն ընդհանուր առմամբ,
Սոցիալական վարքագծի գործոններ, ընդգրկում են հասա- ֆինանսական վիճակի վերլուծությունը, ուժրի ն հնարա-
րակության սպասվող փոփոխությունները, հարաբերությունները ն վորությունների օգտագործման վերահսկողության առավելություններն
բարքերը: Ներկայումս կարնոր են ձեռնարկության նկատմամբ ավելի շատ են, քան թերությունները: Ֆիրմայի գոյարնման համար
հասարակության մեջ գերակշռող ` զգացմունքները, կանանց ն կարեոր է նրա արտադրական գործունեության կառավարման
ազգային փոքրամասնությունների. դերը հասարակության մեջ, անընդհատ վերլուծությունը: Դրա համար անհրաժեշր է առնվազն

48 49

7,Երբ ենթ վերջին անգամ անցկացրել անձնակազմի
գործունեության գնահատման մե համակարի մանրամասը
վերլուծություն:

8.Կարո՞ղ ենք մենք բարելավել արտադրանքի ն աշխատակիցների
աշխատանքի որակը` օգտագործելով որակի (խմբակների կամ
կառավարմանն աշխատողների մասնակցության ձները:

Ի՞նչ կարող է ւրեղի ունենալ, եթե ղեկավարությունն արւրեսի այս
հարցերից մեկր կամ մի թանիսը:

Մթնոլորրը կամ կլիման կազմակերպությունում հանդիսանում է
նրա կուրրուրան: Այն արտահայտվում է կազմակերպության մեջ
գերակշոող սովորույթները, բարքերը, սպասումները: Այդ կուլտուրան
ղեկավարությունն, օգտագործում է որոշակի տիպի մարդկանց
ներգրավելու կազմակերպության մեջ ն վարքագծի որոշ տիպերի
խրախուսման համար:

Կազմակերպության վարկը (իմիջը), ինչպես ներսում, այնպես էլ
ղրսում. ստեղծում է այն տպավորությունը, որն արտահայտում է
աշխարակիցների, հաճախորդների ն հասարակության կարծիքը: Դա
հաճախորդներին դրդում է ապրանքներ գնել վարկ ունեցող որոշակի
ֆիրմաներց: Ներքին ուժերը ն թուլությունները համապատաս-
խանեցնելով արւրաքին ։-վտանգնեին ն .0հնարավորություններին,
ղեկավարությունը կատարում է համապատասխան այլընտրանքային

պատասխանել հետնյալ հարցերին.

1Կարո՛ղ ենք մենք ապրանքները արտադրել կամ
ծառայություննեը մատուցել առավել ցածր գներով, թան
մրցակիցները: Եթե ոչ, ապա ինչու՞:

2.Ինչպիսի՞ հնարավորություն ունենք նոր նյութերի ձեռոթ բերման
համար: Կախված ենք, միակ կամ սահմանափակ թվով
մատակարարներից:

3.Մեր սարքավորումները (հզորությունները) ժամանակակից են ն
լա՛վ են սպասարկվում դրանք:

4.Հաշվարկված են արդյոք գնումները նյութական պաշարների
կրճարման ն պատվերի իրացման տեսակետից: Գոյություն ունի՞
համարժեք հսկողության լծակ՝ նյութերի ն արտաղրանքի տեսակների
մուտքի ն ելքի վրա:

5. Ենթակս՞ է մեն արտադրանք` պահանջարկի սեզոնային
տատանումների, որըՑ ստիպում է մասնավորապես կրճատել
աշխատողների թվաքանակը: Եթե այդպես է. ապա ինչպե՞ս կարելի է
շտկել տվյալ իրավիճակը:

6.Կարո՛ղ ենք սպասարկել այն շուկաները, որոնք չեն կարող
կատարել մեր մրցակիցները:

7.Ունե՛նք մենք որակի հսկողության արդյունավետ համակարգ:

8.Ինչքանո՞վ ենք մենք արդյունավեր պլանավորել ն նախագծել
արտար ության գործընթացը: Կարելի՞ էայն բարելավել: ստրատեգիայի ընտրություն: լ

Կազմակերպությունների շատ հիմնահարցերի արմատները վերջին ոյություն ունի սրրատեգիայի 4 հիմնական տիպ սահմանափակ

.ն աձի. արագ աճի, կրճատման ե այդ երեքի զուգորդման:
հաշվով կարող են գտնվել մարդկանց մեջ: Կան շատ հարցեր, որոնք Կազմակերպություններ, մեծամասն ուն նրրում է սահմա-
ր հաշվի աու վերր զաներգության մարդկային ռեսուրսների նափակ. աճի Ի առրատեգիան: Այն ո նութազրական՝ է նրանով, որ
ու ո ողմ տազու : ՝ "

Ինչպես ենր ր թագր ո տործարարունյան մեջ ներկայում նպատակների սահմանումը կատարվում է ձեռք բերված
աշխատող աշխատակիցների տիպը ն ի՞նչ կպահանջվի նրանցից մակարդակից հաշվի առնելով արժեզրկումը: Այդ արրատեգիան
ապագայում: կիրառում են կայուն տեխնոլոգիա ունեցող արդյունաբերական

2.Ինչպիսի՛ն է բարձրագույն ղեկավարության իրազեկության ն Աոա ուն երբ կազմակերպությունը հիմնականում բավարարված է
պատասխանատվության աստիճանը: իր ձեոթ բերած մակարդակով:

Զապ ող կազմակերպություններում արագ աճի ստրատեգիան
Ուն ե լ նալ հ ման (Զպրցացող կազ րպութ ր արագ
անենք արդյունավոր Ւ մրցանակ վարճահատուցմա իրտկանացվում է ձեռք բերված մակարդակից ամենամյա զգալի

համակարգ:
՞ »արձրացման ուղիով: Այդ տրրատեգիան առավել հաճախ ընդունվող
4.Պլան մ ե նների հ նության բարձրաց
ԱԱ Ս Ա Ա ր երկրորդ տիպն է: Այն կիրառվում է արագ փոփոխվող տեխնոլոգիա

ունեցող ն դինամիկ զարգացող ճյուղերում: Ոչ կայուն ճյուղերում աճի
բացակայությունը կարող է հանգեցնել սնանկացման: Աճը կարող է
լինել ներքին կամ արտաքին: Ներքին աճը մեղի է ունենում
ապրանքների ւրեսականու ընդլայնման ճանապարհով: Արտաքինը՝
հարակից ճյուղերում ուղղահայաց կամ հորիզոնական աճի ձնով: Աճ

5.Արդյունավեւր ենք օգտագործում ղեկավար աշխատողների
պատրաստման ն որակավորման բարձրացման հնարավո-
րությունները:

6.Ունեցեղ նենք վերջին ժամանակներում առաջատար մասնա-
գեւրների կորուստ: Եթե այո, ապա ինչու:
50 51

կարող է լինել նան իրար հեւր ոչնչուլ ջլապված ճյուղերի ֆիրմաների

միավորումով: Ներկայումս առավել ակնհայտ ն ճանաչված աճի ձն է մասերն են հանդիսանում մարտավարությունը. քաղաքականությունը,
հանդիսանում ֆիրմաների միաձուլումը: արարողակարգերը ն կանոնները: |
Ամենից քիչ է ընտրվում կրճատման ստրատեգիան: Հետապնդվող Մատավարության: Ղեկավարություն, կարճաժամկետ նպա-

նպատակները նախատեսում են անցյալում ձեռք բերված մակար- ւրակներին համապատասխան պետթ է մշակի նան կարճաժամկետ

դակից ցածը: Այս այլընտրանքի շրջանակներում կրճատումը կարող պլաններ, համաձայնեցնելով երկարաժամկետ պլանների հետ:

է լինել մի քանի տարբերակներով: Այդպիսի կարճաժամկետ ռազմավարությունը կոչվում է մարտա-
1.Լուծարում, երբ կրճատումը տեղի է ունենում կազմակերպության վարություն: Նրան բնորոշ են.

նյութական պաշարների ն ակտիվների վաճառքի պատճառով: 1.Տակտիկան մշակվում է ռազմավարության ապահովման համար:
2.Ավելորդ օղակների անդամահատում, երբ ֆիրմաների համար 2.Եթե ռազմավարությունը մշակվում է բարձրագույն. ապա

շահավետ է իրենցից առանձնացնել որոշ ստորաբաժանումներ կամ մարտավարությունը միջին օղակի ղեկավարների կողմից:

գործունեության ւրեսակներ. 3.Մարտավարություն, նախատեսվում է ավելի կարճ ժամանակի
3.Կրճատում ն վերակողմնորոշում: Լճացման ժամանակ շար համար. քան ռազմավարությունը:

ֆիրմաներ անհրաժեշտ են համարում կրճատել իրենց զործու- 4.Այն դեպքում. երբ ռազմավարության արդյունքները չեն կարող

նեության մի մասը` շահույթը ավելացնելու հույսով: Այդ քայլին են լրիվ բացահայտվել մի թանի տարվա ընթացքում. մարտավարական

դիմում, երբ ընկերության գործունեության ցուցանիշները շարունա- արդյունքներն ստացվում են ավելի շուր ն կարող են համեմատվել

կում են վատանալ: սպասվող արդյունքների հետ:
Տարբեր տիպի ստրատեգիաների զուգակցման ամենից առաջ ` Քաղաքայլանություն: Երկարաժամկեւր ն կարճաժամկետ պլան-
դիմում են խոշոր ֆիրմաները, որոնք ակտիվորեն գործում են մի ների կազմակերպումից հետո ղեկավարություն պետք է մշակի

լրացուցիչ կողմնորոշիչներ, որպեսզի խուսափի ապակողմնորոշումից ն

շարք ճյուղերում: /2
պլանի ոչ ճիշտ մնկնաբանումից: Իրացման զործընթացում այդպիսի

Երբ ղեկավարությունը քննարկում է եղած ստրաւրեգիական այլ-
ընտրանքները, նա զբաղվում է կոնկրեր ստրատեգիայի ընտրութ- փուլ է հանդիսանում քաղաքականության մշակումը:
յամբ: Այդ ընտրության վրա ազդում են մի շարք գործոններ: նյն իրենից ներկայացնում է ընդնանուր որոշումների ընդունման
1. Ռիսկի ո՞ր աստիճանը կարելի է ընդունելի համարել, զործողությունների մի ամբողջություն, որը ծառայում է նպատակների
2Անցյալ՝։ ստրատեգիաների իմացությունը: Հաճախ ղեկավա- հաջող իրականացմանը:
րությունը գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար գտնվում է ֆիրմայի Քաղաքականությունը ճնակերպվում է բարձրազույն կառավա-
նախորդ ստրատեգիական այլընտրանքների ազդեցության տակ: րիչների կողմից նրկար ժամանակի համար: Ըստ որոշ մասնա-
3.Ճնշումը ֆիրմայի վրա արժեթղթերի սեփականատերերի կողմից՝ գեւրների քաղաքականություն, պետք է դիտել որպես «օրենքների
կաշկանդելով ղեկավարների ճկունությունը կոնկրեր ստրատեգիայի կողեքս», որը սահմանում է, թե ինչ ուղղություններով կարելի է
ընտրության գործում: իրականացնել գործողությունները: Այն ամբողջ ղեկավար զործու-
Ժամանակի գործոնը կարող է ազդել կազմակերպության նեությունն ուղղում է նպատակների իրականացմանը, ցույց տալիս թե
հաջողությունների կամ անհաջողությունների վրա: Անգամ լավ ինչպես նվաճել այն, խուսափել կարճաժամկետ որոշումներ ընդու-
գաղափարի իրականացման պահի ոչ ճիշր ընտրությունը կարող է նելուց, որոնք հիմնված են տվյալ պահի պահանջների վրա:

կազմակերպությանը հասցնել քայքայման: Արարող արգել: Կառավարչական զործընթացների արդյունա-

Ռազմավալական պլաննելի խլու զումը: Ռազմավարական վեր ղեկավարման համար միայն «թեկուզ լավ մշակված»
պլանավորումը իմաստ է ձեռք բերում այն ժամանակ, երբ այն լրիվ քաղաքականությունը բավարար չ: Դրա համար մշակվում Լ նան
չափով իրականացվում է: Դրա համար ղեկավարությունը պետք է արարողակարգեր: Կազմակերպությունը, ինչպես նան մարդիկ, կարող
մշակի լրացուցիչ պլաններ, կոնկրետ ծրագրեր ու ցուցումներ ն են մեծ օգուրներ ստանալ. եթե օտագործում են անցյալի փորձը
կարգավորման միջոցով ապահոյվի ռազմավարական պլանի իրացման ապագա որոշումների ընդունման համար: Դա կարող է օգնել

խուսափելու հնարավոր սխալներից. եթե իհարկե, իրավիճակն ունի
կրկնման միտում: Ղեկավարությունը ճիշտ է վարվում.եթե կիրառում է

53

ողջ գործընթացը: (Ձնական պլանավորման հիմնական բաղադրա-
52

արդեն փորձարկված գործողություննեի եղանակ`, ն մշակում
ստանդարտացված ցուցումներ «արարողակարգեր»:

Արարողակարգը նախատեսում է կատարե այն բոլոր
գործողություններ, որ տպանանջվւմ է ձեռնարկել 3կոնկրետ
իրավիճակում: Ըտր էության այն իրենից ներկայացնում է ծրագրա-
վորված որոշում, որը բացառում է «նորից նեծանիվ հնարելու»
անհրաժեշւրությունը:

նԿամունննլւ: Երբ պլանների իրացումը կախված է
առաջաղրանքների ճիշր կատարումից. զեկավարությունը կարոո Լ
բացառել զործողությունների ընտրության ազաւրությունը: Քանի որ,
նպատակին հասնելու համար պահանջվում է բարձը ատրիճանի
ենթարկվածություն, ղեկավարությունը պետք է մշակ, կանոններ:
Դրանց միջոցով սահմանում է, թե ինչ պետք է արվի աշխատողների
կողմից` տվյալ կոնկրետ իրավիճակում:

Կանոններն արարողակարգից տարբերվում են նրանով, որ դրանք
նախաւրեսված են կոնկրետ ն սահմանափակ հարցերի լուծման
համար: Արարողակարգեը նախատեսվում են կրկնվող գործ-
ընթացների համար, որտեղ գործողություններ, տեղի են ունննում
որոշակի հաջորդականությամբ:

ՌառմտավւաւԱւ ե. ունի իրացման կառավալաումը: ն հաւա
կազուզսնսն վելամուկուվությւմա: Գոյություն ունեն պլա-
նավորման ն վերահսկողության գործընթացների համաձայնեցման մի
քանի մեթոդներ: Դրանցից լայնորեն կիրառվող ն արդյունավետ
միջոցներն են հանդիսանում բյուջեն ւ նպատակների կառավարումը:
Պլանավորման հիմնական խնդիրներից մեկը ռեսուրսների ճիուր
բաշխումն Ը ըստ գործնեության այն ուղղությունների, որոնք
ղեկավարության կարծիքով կարող են ավելի մեծ չափով նպաստել
նպատակի կատարմանը: Դրա համար ղեկավարներն օգտագործում են
բյուջեն, որը պլանավորման հատուկ գորի է ն լբիվ չի
տեղավորվում «նպատակ- ռազմավարություն- կանոններ» գործընթացի
մեջ, սակայն ամուր կապված է նրա հետ:

Բյուջեն -նպատակին հասնելու համար ռեսուրսների բաշխման
մեթոդ է: Այն հանդիսանում է ձնական պլանավորման լայնորեն
օգտագործվող բաղադրամասերից մեկը: Չնայած կան կազմակեր-
պություններ, որ գրավոր ձնով չե նախատեսոմ իրենց
նպատակներն ու ռազմավարությունը, բայց շատերն են կազմում
բյուջեն փաստաթղթային ձնակերպմամբ:

Բյուջեի կազմման առաջին թայլը, ինչպես ռեսուրսների, այնպես էլ
նպատակների արտահայտումն Է քանակական ցուցանիշներով: Որոշ
դեպքերում դրանում նախատեսվւմ են նան աշխատանքային

54

ծախսումները ո բնեղեն ցուցանիշները: Մակայն ավելի տտարածված է
գրամական ձճնը:

Բյուջեի կազմման անբողջ գործընթացը կարելի է բաժանել չորս
փուլի Առաջին փուլը կապված է բարձրագույն ղեկավարության
կողմից ֆիրմայի ընղհանուր նպատակների հրապարակման հեւր: Այս
փուլում, անկախ կազմակերպության չափերից, կարնոր է ճիշտ
կանխատեսել իրացման ծավալները: Երկրորդ փուլում բաժիններն ու
տրորաբաժանումները պատրաստում են Փպերատիվ նախահաշիվները,
որոնք հաշվարկվում են ավարտուն ժամանակի, ասենք, կիսամյակի
կամ լրիվ տարվա համար: Երրորդ փուլում բարձրագույն
ղեկավարությունն վերլուծում է բյուջեի վերաբերյալ ստացված
առաջարկությունները, Դրա հիման վրա բաժինները վերափոխում են
իրենց առաջարկությունները: Տվյալ փուլում բարձրագույն
ղեկավարությունը զբաղվում է կազմակերպության ներսում նրա
բաշխմամբ: Չորրորդ փուլը դա հաստատված բյուջեի իրացումն է
ըստ հոդվածների:

Բյուջի նկատմամբ արդյունավետ վերահսկողության համար
անհրաժոշր է այն կապակցել պլանի հետ: Բյուջեն, հենց, իրենից
ներկայացնում է այդպիսի կապի ն վերահսկովության ապահովման
քանակական մեթող: Դրա հեւ մեկտեղ կարնոր է նան ունենալ
կազմակերպության աշխատանքային ոեսուրսների հաշվեկշիռը:
Այստեղ հանրաճանաչ մեթոդը կառավարումն է ըսմտ նպատակների
(ԿԸՆ), միաժամանակ դա խթանման, խրախուսման եղանակ է: Այդ
նպատակը հիմնական ուշադրությունը դարձնում է ապագայի
կանխատեսման ն նրա վրա ազդելուն: ԿԸՆն դա նան
«արդյունքներին կողմնորոշված կառավարման» մոտեցումն է:

ԿԸՆ -ն, որպես գործընթաց բաղկացած է 4 փողկապակցված
փուլերից.

1. Նպատակների հստակ ձնակերպում:

2. Դրանց հասնելու համար իրատես պլանների մշակում:

3. Աշխատանքի ն նրա արդյունքների պարբերաբար վերահսկում,
ճափակցում ն գնահատում:

4. Նախատեսված արդյունքներին հասնելու համար ճշգրտող
միջոցառումների կիրառում:

Այսպիսով, ԿԸՆ համակարգն իրենից ներկայացնում է
ռազմավարական նւ մարտավարական պլանների իրացման մի
ամբողջական գործընթաց, որ` իր մեջ ներգրավում է բոլոր
գործառույթների կենսագործումը հաջորդական փուլերի միջոցով:

55

՛ԽԹԱՆՈՒՄ-ԽՐԱԽՈՒՍՈՒՄ վել է մտրակի ն բլիթի մեթոդը, որը գործել է մինչն 20-րդ դարը:
( մորիվացիա ) Ադամ Սմիթը իր «Տնտեսական մարդու» տեսությունը ստեղծեց այն
ժամանակ. երր աշխատող մարդ՝ ։Օ` իր վատրակով հազիվ էր
կարողանում իր գոյություն, պահպանել: Դրանից ելնելով նա եկավ

Բոլոր ժամանակներում էլ ղեկավարնե տակցել են
րները գիտակցել որ այն եգրակացության, որ երբ մարդուն հնարավորություն տրվի, նա

կազմակերպության խնդիրների հաջող կատարման համար
անհրաժեշր է խրախուսել մարդկանց: Մակայն նրանց մի մասը միշտ կձգտի բարելավել իր տնտեսական դրությունը:
կարծել են. որ դրա համար բավական է միայն նյութական Թեյլորը գիտակցելով միայն դրա համար տրվող աշխատավարձի
խրախուսումը: Բայց դա ոչ բոլոր դեպքերում է այդպես: Մոլորություն սնանկությունը, սահմանեց օրվա նորմայից ավել ստացած արտադ-
է կարծել, որփողը միշտ կ խրախուսում է մարդկանց աշխատել րանքի. կարարված աշխատանքի համար բարձրը վարձափրություն:
ջանասիրաբար: Դա ավելի շուր այսպես է միայն թվում: Դա տվեց դրական արդյունը. առաջ բերելով մինչե հիմա
Միայն ւրիիրապետելով խրախուսման ժամանակակից մեթոդներին. աշխատողնեի ն ղեկավարների մոր հաճելի զգացում:
ղեկավարները կարող են զգալի չափով մեծացնել իրենց ՆՇստիճանաբար բարելավելով մարդկանց կյանք, պարզ դարձավ, որ
ազդեցությունը ն աշխատողներին, հատկապես կրթված ն ապահոված նշված մեթոդները ոչ բոլոր դեպքերում են մարդկանց ստիպում
մարդկանց ընդգրկել այն խնդիրների կատարման գործընթացներում, աշխատել ջանադրաբար Դա կառավարման մասնագետներին
որոնք նպաստում են կազմակերպության նպատակների ստիպեց որոնել հիմնահարցի լուծման նոր լուծումներ:
իրականացմանը: Փորձ արվեց կիրառել հոգեբանական խթաններ: Սակայն Էլտոն
ԽՐԱԽՈՒՍՄԱՆ ` ԷՈՒԹՅՈՒՆԸ ն ՋԱՐԳԱՏՄԱՆ ԷՎՈԼՅՈՒՅԻԱՆ Մեյոնի աշխատանքը լույս ւրեսնելուց հետո միայն պարզ դարձավ, թե
ՆՇշխատանքների պլանավորման ն կազմակերպման փուլում ղեկա- ինչպիսի մեծ պուրենցիալ հնարավորություն ունեն այդ նոր
վարները որոշում են, թե ինչ պետք է կատարել, ինչպես ն ով է դա խթանները, նախկինների համեմատությամբ: Մեյոն ուսումնասիրելով
պարտավոր անել: Դրա հիման վրա նրանք հնարավորություն են աշխաւրողների հոսունության պատճառները, ելավ այն հետնության,
ստանում կռորդինացնել (համակարգել) աշխատողների ջանքերը ն որ դա հնարավոր չէ կանխել նյութական խրախուսանքի ավելացման
իրացնել նրանց պուրենցիալ հնարավորությունները: շնորհիվ, քանի դեռ վատ են աշխատանքի ն. միմյանց հետ շփման
Սակայն, ղեկավարները լուրջ սխալ թույլ կտան կարծելով, որ եթն պայմանները: Բարելավելով այդ պայմանները, կրճատվեց հոսու-
թղթի վրա այս կամ այն կառուցվածքը կամ աշխատողների խմբերը՝ նությունը: ԵՎ Մեյոն եկավ այն հետնության. որ ղեկավարը լավ
լավ են աշխատում ապա նրանք լավ կաշխատեն նան պեւրք է հասկանա աշխատողների հոգեբանությունը:
գործնականում: Դրա համար նրանք պետրք է նախ կոռրդինացնեն Սակայն նրա ուսումնասիրությունները չպարզեցին, թե զործ-
աշխատանքները ն աշխատողների ջանքերը, ապա ստիպեն նականում ինչն է խրթանում մարդուն աշխատել ջանադրաբար:
մարդկանց կատարելու այն, որը ապահովում է առաջադրված Ներկայումս գոյություն ունեցող տեսությունները ամերիկացի
նպատակների հաջող կատարումը: Հենց մենեջերները գործնական գիտնա կաններ Մեսկոնը. Ալբերրը ն ուրիշներ բաժանում են երկու
ղեկավար են կոչվում այն բանի համար. որ նրանց գործունեության խմբի բովանդակային ն գործընթացային: Առաջինը հիմնված է
իմաստը կայանում է աշխատանքների կատարման ապահովման մեջ: ներքին երեք խթանների (պահանջմունքների) վրա, որոնք ստիպում են
Նրանք իրենց որոշումները մարմնավորում են գործի մեջ, մարդուն աշխատել այնպես, ինչպես պահանջվում է, ն ոչ թե այլ
գործնականում կիրառելով խրախուսման սկգբունքները ն մեթոդները: կերպ: Երկրորդը հիմնված է այն բանի վրա, թե ինպես են մարդիկ
ուսխուաում իրեն ն ուսփշներին իմոանելու օայտվաթաց է իրենց պահում` ըստ ընկալման ն երնույթների ճանաչման: Դրանց
հունուն ալն զուրծունեութում կասվտալման, ԱԱ: առվահսվոււմ է են վերաբերում սպասումների, արդարության ն այլ տեսություններ,
անձայն կազմակելւրնւթոան հԽարարալնելոլւ: որոնք ունենալով զգալի տարբերություններ, իրար չեն բացառում:
Մինչն այդ բառի (խրախուսման)ի հայտ գալը մարդկանց հազա- Հոգեբանները գտնում են, որ մարդիկ որնէ բանի պահանջ են
րավոր տարիներ հայտնի էր. որ կարելի է գիտակցաբար ազդել ուրիշ զգում, երբ այն բացակայում է կամ անբավարար է: Երբեմն «մարդը
մարդկանց վրա, որոշ խնդիրների կատարման համար: Սկզբում կիրառ- գգում է գիտակցված ստույգ բանի պահանջ կոնկրետ ժամանակում:
Սակայն, կան պահանջներ, որոնց կարիքը զգում են բոլորը: Դրանք

56 57

բաժանվում են սկզբնական Լ երկրորդային պահանջների: աշխատանքի բովանդակությունը, կարնորությունը, օգտակարությունը,

Առաջինին են պատկանում ֆիզիոլոգիական, ի ծնե պահանջ- աշխատանքային հարգանքը, ընկերությունը, հաճելի շփումները, որոնք
մունքները: Երկրորդին պատկանում են հոգերբանական` հաջողության, նս դիտվում են որպես վարձահատուցում: Այդ տեսակի վարձա-
հարգանքի, մտերմության, իշխանության, պատկանելիության հատուցման միջոցը -համապատասխան պայմանների ստեղծումը,
պահանջմունքները: Դրանք գիտակցվում են աստիճանաբար. փորձի խնդիներ,՝ հարակ առաջադրումն է: Արտաքին վարձահատուցումը
մեծացման հետ մեկտեղ: Եվ. հենց դրա հետ կապված տարբեր է կապված է կազմակերպության հետ, թե նա ինչ կարող է տալ կամ
դրանց մակարդակը տարբեր մարդկանց մոտ, քան առաջին խմբին տալիս է աշխատողներին: Դա վերաբերվում է աշխատավարձին,
պատկանողները: պաշտոնում առաջ 6քաշմանը ծառայողական կարգավիճակի

Պահանջմունքների զոյության մասին կարելի է իմանալ մարդկանց խորհրդանիշներին, դիրքին, աշխատասենյակի չափերին ու
վարքագծից ն գործունեությունից. որոնք նրանց մղում են որոշ կահավորանքին, ճանաչմանը, հեղինակությանը, գովեսրներին,
ակտիվ զործողությունների. այնպես որ ըտր հնարավորին ավելի լրիվ լրացուցիչ վճարումներին ն արտոնություններին: Ներքին ն արտաքին
բավարարվեն այդ պահանջմունքները: Բավարարվածության աստի- վարձահատուցումների միջն ճիշր հարաբեր ակցություն սահմանելու
ճանը (լրիվ. մասնակի, ոչ մի չափով) ազդում է մարդու հետագա համար վարչակազմը՝ պերթք է ճիշտ որոշ նան թե ինչ
վարթագծի վրա: Մարդը կրկնում է այն վարքագիծը, որը նպաստել է պահանջմունքներ ունեն իրենց աշխատակիցները:
նրա լրիվ 60բավարարվածությաանն նե ձեռնապահ է մնում այն Խրուվաուաամուն, իռվամպավլալին տեւմւթյուն մ ելաւ: Այս
վարքագծից, որը առաջ է բերել անբավարարվածություն: Այդ օրինա- խմբին պատկանող տեսությունների ներկայացուցիչները փորձում են
չափությունը հայտնի է որպես աթյլունք:պին օիենք: Եթե մարդու որոշել այն պահանջմունքները, որոնք մարդկանց խթանում (դրղում)
զգռրծողությունները բերում են նրան հաջողություն, նա կձգտի են որոշակի գործողությունների, կապված աշխատանքի ծավալի ն
հետագայում նոր խնդիրներ առաջադրելով դրան հասնել նույն ձնով: բովանդակության հետ: Այս հիմնահարցով առաջինը զբաղվել է
Դրանից ելնելով ղեկավարները պետթ է ատրեղծեն այնպիսի Ա.Մապոուն: Նա ուսումնասիրել է վարքագծի դրդապատճառները ն
պայմաններ, որ աշխատողները կարողանան բավարարել իրենց 40-ական թվականներին ստեղծել խրախուսման իր տեսությունը:
պահանջմունքները այն գործողությունների շնորհիվ, որոնք նպաստում Բար այդ տեսության մարդիկ ունեն բազմաթիվ պահանջմունքներ,
են նան կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Սակայն որոնք բաժանվում են 5 խմբի.
պեւրք է հաշվի առնել նան պատահականության տարրը: 1.Ֆիզիոլոգիական պահանջմունքներ, որոնք անհրաժեշտ են մարդու

Խրախուսման համար զոյություն չունի, ընղհանրապես,. որեէ լավ գոյության պահպանման համար, այն է` սնունդ, բնակարան, հազուստր
միջոց: Այն ընչ շահագրզռում է մեկին, մյուսն համար կարող է ն սեքս:
բոլորովին կարնոր չլինել: Դա դժվարացնում է ամեն մելի համար 2.Անվրանգութան ւ. ապազաի նկատմամբ վստահության
առանձին մոտեցում ընտրելու ն խրախուսելու խնդիրը: պահանջմունքներ,որոնք ընդգրկում են շրջապատի կողմից

Խրախուսման հասկացություւը կապված է վարձահատուցման սպառնացող ֆիզիկական ն հոգեբանական վտանգներից
հեւր, որը ունի ավելի լայն իմաստր, քան փողը կամ հաճույքը: պաշտպանվելու ն վարահություն ունենալու պահանջմունքները:
Վարձահատուցումը այն է, ին, մարդը կարնոր, արժեքավոր է 3.Սոցիալական պահանջմունքներ, որոնք վերաբերում են մարդկանց
համարում իր համար: Իսկ մարդկանց մոտ արժեքները, հերւապես որնէ խմբին, մասնագիտությանը պատկանելուն, ուրիշների կողմից
վարձահատուցման հարաբերական արժեքը տարբեր է: ընդունվելուն, սոցիալական փոխգործողությունների զգացումներին,

Ուննորների համար մի քանի ժամով հաճելի հանդիպումը ունի մրերմությանը, աջակցությանը:
ավելի մեծ արժեք, քան թե խոշոր գումար շահելը, իսկ վայրի ցեղերի 4.Հարգանքի արժանանալու պահանջմունքներ, որոնց են վերաբեր-
համար ճամպրուկը ավելի մեծ արժեք ունի, քան թե, նրանում եղած վում ինքնահարգանքը, հարգանքի ն ճանաչման արժանանալը,
զումարը: անձնական նվաճումների հասնելը:

Ղեկավարները զործ ունեն երկու տիպի` ներքին ե արտաքին 5.Ինքնարդարացման, ինքնահաստատման պահանջմունքներ, որոնք
վարձահատուցման հետ: Առաջինը կապված է աշխատանքի էության ընդգրկում են մարդու պոտենցիալ հնարավորությունների իրացման ն
հետ, այն է նախատեսված արդյունքներին հասնելու զգացումը, որպես Թզիատի աճի պահանջմունքները:

8 59

Ամենասրորին պահանջմունքներ, կարիք ունեն առաջնահերթ Աո պահանջում են շրջապարի կողմից մեծ ուշադրություն:

բավարարման: Դրանք մարդկանց վարքագծի վրա ազդում են ավելի Կառավարումը նրանց գրավում է նրանով, որ հնարավորություն է
մեծ չափով: Մարդը կոնկրեր պահին ձգտում է բավարարել |ր այն տալիս դրսնորելու նռ իրացնելու իրենց ձգտումները: Ղարփադիր չէ,
պահանջները, որոնք նրա համար ավելի կարնոր են: Բարձր որ նրանք պաշտոն զբաղեցնեն: Հաջողության պահանջմունքը ունի
պահանջմունքները կարող են ուժեղ ներգործել, եթե բավարարվել են նույն բնույթը: Այս պահանջմունքները բավարավում են ոչ միայն
ստորին պահանջմունքների զգալի մասը: Եթե փտվյալ պահին հայտարարություններով, այյն հաստապվում աշխատողի
գերիշխում է մարդու որնէ պահանջմունք, ապա միայն դրանով չէ որ կարգավիճակով, աշխատանքը սկսելուց մինչ. նրա ավարտը: Այդ
խթանվում է նրա գործունեությունը կամ դրսնորում վարքագիծը: խմբին պատկանող մարդիկ զգուշությամբ են դիմում ռիսկի, սիրում
Մասլոուի տեսությունը շատ բան տվեց ղեկավարներին: Նրանք են իրենց վրա վերցնել հարցի լուծման պատասխանատվությունը,
հասկացան, որ մարդկանց խրախուսումը կապված է նրանց հաջողության դեպքում խրախուսվել|Ս լ թանմիջապես: Մասնակցության
պահանջմունքների լրիվ բավարարման հետ: Մարդուն խրախուսելու ն պահանջմունքը ունի նույն բովանդակությունը ինչ Մասլոուի մոտ է:
աշխատանքի նկատմամբ շահագրգռելու համար անհրաժեշտ է նրան Նման պահանջմունք ունեցողները ձգտում են ծանոթ շրջապատում
հնարավորություն տալ բավարարելու թեկուզ իր կարնոր հասրասել ընկերական հարաբերություններ, ցուց տալ նրանց
պահանջմունքները: Այսպիսով, ղեկավարները պետք է ուշադիր օգնություն մասնակից լինել լնրանց միջոցառումներին: Այդպիսի
հետնեն իրենց ենթակաների վարքագծին, որոշեն, որ մարդկանց կարելի է ընդգրկել այն աշխատանքներում, որոնք
պահանջմունքներն է նրան շարժման մեջ դնում: .Քանի որ ժամանակի հնարավորություն են տալիս մտնել լայն շփման ն միջանձնական
ընթացքում դրանք փոխվում են, չպետք է հույս դնել. որ նախկին հարաբերությունների մեջ: Նրանց համար ղեկավարները պետք է
խթանները կտան նույն արդյունքները: Մասլոու 9 ւրեսությունը պահպանեն (ռպրեղծեն) այնպիսի մթնոլորտ. որտեղ չեն
քննադատվեց, որ այն հաշվի չի առնում մարդկանց անհատական սահմանափակվում միջանձնական հարաբերությունները ն. շփումները:
տարբերությունները: 50-ական թվականներին մշակվեց խթանման նս մեկ մոդել, որը
Դա հաշվի առնելով Է.Լոուլերը ստեղծեց անհատական նայրնի է որպես երկգործոն տեսություն Ըատար այդ տենսության
պահանջմունքների իր հերարխիկ կառուցվածքը, ըստ որի մարդը իր պարտականությունները կատարելուց հետո մարդիկ իրենց լավ կամ
պահանջմունքները ձնավորում է նախորդ փորձի հիման վրա: Այս վաւր են զգում: Բավարարվածության տարբեր զգացում են ունենում
կապակցությամբ մասնագեւրները խորհուրդ են տալիս, որ երկու խումբ գործոնների հիգիենկ ն խթանիչ ազդեցության
ղեկավարները պետք է լավ իմանան ինչն են գերադասում հեւրնանքով: Առաջինը կապված է շրջապատող միջավայրի, երկրորդը
վարձահատուցան համակարգում իրենց աշխատակիցները: Տարբեր աշխատանքի բնույթի հեւր: Հիգիենիկ գռրծոնների բացակայությունը,
մարդիկ գերադասում են տարբեր պահանջմունքներ: Եթե ղեկավարը կամ անբավարար մակարդակը առաջ է բերում . աշխատանքում
ցանկանում է արդյունավետ կերպով խրախուսել իր անբավարարվածություն:
ենթականերին,ապա նսա պետք է լավ իմանա նրանց անհատական Սակայն դրանց բավարար մակարդակը նս չի կարող լրիվ
պահանջմունքները: բավարարվածության զգացում առաջացնել աշխատոդի մոտ, եթե
Մակ Կլելանդի տեսություն հիմնված է ավելի բարձր մարդը չհ կարող հուս կապել պարտականությունները լրիվ
պահանջմունքների վրա: Նա գտնում է, որ մարդկանց հաւրուկ է նան. կատարելուց հետո որնէ սպասելիքի հետ: Այդ հույսի
երեք տեսակի պահանջմունքներ իշխանություն, հաջողություն ն բացակայություն չի կարող աշխատանքից անբավարարվածության
մասնակցություն: զգացում չառաջացնել: Իսկ այդ երկու գործոնների առկայությունը
Նռաջինն արփահայտում է մարդկանց` վրա ներգործություն կարող է լրիվ չափով բամվարարվածություն ն շահագրգովածություն
կատարելու ցանկությունը, որը գտնվում է Մասլոուի կառուցվածքում առաջ բերել աշխատողների մոր նե նպաստել նրա աշխատանքի
հարգաքի նռ ինքնաարրահայրման պահանջմունքների միջն: արդյունավետության բարձրացմանը:
Այդպիսի պահանջմունքներ ունեցողները իրենց դրսնորում են որպես Խրախուանան զոլմրեթազալին տեսությունը: Այս տեսությունը
շիրակ, եռանդուն մարդիկ, չվախենալով առճակատումից: Նրանք վերաբերում է մարդու կողմից իր ուժերի այնպիսի բաշխմանը, նայած
ձգտում են մնալ իրենց տեսակեւրին: Նրանց մեծ մասը հռետորներ են ինչպես է նա ընտրում իր վարքագիծը կամ գործունեության տեսակը:

60 61

Այս տեսությունը չի ժխտում պահանջմունքների զոյությունը, սակայն
գտնում է, որ մարդկանց գործունեությունը միայն դրանով չի
պայմանավորված: Այս տեսության համաձայն անհատի վարքագիծը
Գորան որը» հադիսանում է նրա ընկալման ն սպասումների
ունկցիան, որը կապված կռել

Գրի ո ն յված է կոնկրեր իրավիճակի ն. հնարավոր

Գոյություն ունի գործընթացային ներեք տեսություն` սպասումների,
արդարության ն Պորտեր Լոուլերի մոդելները: Առաջինը հենվում է
այն բանի վրա, որ իր ընտրած վարքագիծը, գործունեության տեսակը
նրան կրա ցանկալի արդյունքներ ն ըբավարարվածություն: Ուստի
սպասումը կարելի է դիտել որպես անձի գործունեության ն
սպասումների վարձահատուցման գնահատում:

Աշխատանքի խթանման այս տեսության համար կարնոր է
համարվւմ փոխկապակցված երեք 0փտարրեր աշխատանքային
ծախսում - արդյունքներ. արդյունքներ - վարձահատուցում ն վարձա-
հատուցման բավարարվածություն. այսինքն համարժեքություն: Միշտ
չէ որ մարդր հույս կարող է ունենալ, որ իր ջանքերը կտան ցանկալի
արդյունք: Եթե այս երկոսի միջն ուղիղ կապ չկա, ապա շահա-
գրգռվածությունը կթուլանա, եթե արդյունքների ւ վարձահատուցման
միջ. ։:կապը թուլ է կամ չկա, ապա արդյունքի նկատմամբ
շահագրգռվածությունը թույլ կլինի: ՎՎարձահատուցումը՝ պետթ է
համարժեք լինի սպասումներին: Եթե համարժեքություն փոքր է
այսինքն մարդու ստացածի արժեքը մեծ չէ ապա աշխատանքի
նկատմամբ շահագրզովածությունը ցածր կլինի: :Հետնապես
բավարարվածությունն ցածր կլինի, իսկ եթե այս երեք զործոններց
յուրաքանչյուրի նշանակությունն է ցածր, ապա թույլ կլինի նան
խրախուսումը (սթանումը) ն ցածը աշխատանքի արղյունքը։

Խղթյանոււմբը աշխատանքային ծախսումներ--արդյունք. արդյունք-
վարձատրուցում-համարժեքություն: Այն ղեկավարը, որը ցանկանում է
մեծացնել աշխատողների խրախուսում ն բարձրացնել նրանց
շահագրզռվածությունը պետք է առաջարկվող վարձահատուցումը
համեմարի աշխատողների պահանջմունքների հեր ն դրանք բերի
համապատասխանության: Երբ ֆիրմայի տրնօրենը հայտարարեց, որ,
նրանք ովքեր իրենց պլանը կկատարեն կտտրանան երկու շաբաթով
կնոջ հեր հանգստանալու համար անվճար արձակուրդ. դրանից
հետո լավագույն գործակալներից շատերը սկսեցին թերակատարել
իրենց պլանը: Նրանցից շատերն անվճար ուղեգիրը չընդունեցին,
որպես պարգնատրություն:

Արդյունավետ խթանման համար պետք է սահմանել արդյունքների
ն վարձահապտուցման ճիշտ հարաբերակցություն: Պետք է

62

վարձահատուցել արդյունավնտ աշխատանքը, սահմանելով սպասվող
արդյունքների իրական բարձր մակարդակ:

Ըստ արդարության րնսության մարդիկ սուբյեկրիվորեն են
զնահատում իրենց ջանքերի դիմաց ստացած վարձահափտուցումը.
համեմատելով այն նույն աշխատանքի համար ուրիշների ստացածի
հետ: Եթե համեմատելի չեն դրանք ապա դա համարվում է
անարդար ն առաջ Լ բերում լարվածություն: Լարվածությունը
վերացնելու համար պետք է բացատրել աշխատակցին,
պատճառաբանել. կարգավորել հաշվեկիոը ն վերականգնել
արդարությունը: Այլապես դժգոհ մարդիկ կսկսեն վատ աշխատել կամ
կպայքարեն իրենց վարձահատուցումը բարձրացնելու համար: Իսկ,
երբ աշխատողը զգում է. որ իրեն շար են վարձահատուցել. ապա
այղ դեպքում նա կլոի ու չի փոխի իր վարքազիծը ն գործունեության
մակարդակը:

ՃԵ հետնություն: այն ե որ քանի դեռ մարդիկ չեն
յնդունել որ վարձահարուցուն: Կւրդարացի Է նրանք կիջեցեեն
հրենց աշիսատաւնքի հնտրեասիությունը: ն րակ:

Որոշ դեպքերում հավելումները մարդկանցից գաղտնի են պահվում,
աշխատակիցների մոտ անարդարության զգացում չառաջացնելու
համար. որը ճիշտ չէ: Դա ստեղծում է արհեստական անարդարության
զգացումներ ն թուլացում սպասումների խթանիչ դերը: Պորտերը ն
Լոուլերը մշակել են գործառույթային իրենց տեսությունը. նիմք
ընդունելով սպասումների ն արդարության տեսության պահանջները:
Դրանք են գործադրված ջանքերը, ընկալումը, ստացված
արդյունքներից բավարարվածության աստիճանը: Ըստ այս մոդելի
ստացված արդյունքները կախված են ներդրված ջանքերից.
աշխատողների ընդունակություններից ու առանձնահատկութ-
յուններից. իր դերի գիտակցումից: Ջանքերի մակարդակով կարելի է
որոշել վարձահավուցման մակարղակը ն ասփտիճանը.:

Արտադրողականության պահանջվող մակարդակի ձեռք բերումը
կարող Լ հանգեցնել ներքին վարձահատուցման՝ աշխատանքից
բավարարվածության, ձեռնահասության զարգացման, ինքնահարգման,
ինչպես նան արտաքին վարձահատուցման, ղեկավարի գովնստին,
պարգնատփրմանը, պաշտոնի բարձրացմանը:

Արդյունավետության ն վարձահատուցման միջն եղած կապը
ընդլայնվում է արդարացիության տեսանկյունից, որի հիման վրա
մարդիկ կարող են գնահատել վարձահատուցման արդարացիության
աստիճանը: Բավարարվածությունը ներքին ն արտաքին վարձա-
հատուցման արդյունք է. հաշվի առնելով նան վարձատրությունը:

63

Պորտեր - Լոալերի Ձ Ասրնոր հերնությւններիզ մեն այն է
Դ 14111710 ե՛ւ աշիտարանթըի ոասլիս է հիավարարվածություն:
Դա հակասում է մարդկային հարաբերությունների տեսության այն
հետնությանը, որ իրենց աշխատանքից գոհ (բավարարված)
աշխատողները ավելի լավ են աշխավում: Մինչ, մարդ իր
աշիուրանքիզ ն նոս արլոււնքիը գմ չինի, որքան կ որ նրա
հետ ում վենրարերվեն նա անդոսնավել չի լաշիոստի: Փողը
ավելի ակնառու միջոց է, որով կարելի է վարձահատուցել
աշխատակիցներին: Այս տեսակետից տարբեր են մարղկային հարա-
բերությունների ն գիտական կառավարման տեսությունների գնահա-
փականները: «Վերջիններս գտնում են. որ նյութական բնույթի
վարձահատուցումը ուժեղացնում է խթանումը: Ըստ վարթազծի
տեսության, փողը, որոշ իրավիճակներում շահագրզռիչ դնր է կատա-
րում: Շար գիտնականներ զտնում են, որ վարձայրրությունը, եթե
այն կապված է աշխայրանքի կոնկրետ արդյունքների հեւր, կարող Լ
դառնալ աշխատանքի արդյունավետության խթանման կարնոր միջոց:

Թեկուզ շար ղեկավարներ. իրենց համարում են վերջնական
արդյունքների համար վարձատրության կողմնակիցներ, սակայն
պրակտիկայում աշխատողների ջանքերը փոխհատուցում են Ատրաժի.
աշխավպաանքում անցկացված ժամանակի համար:

64

8. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ
ՊՈՐԾԱՌՈՒԹՅՈՒՆԸ

Տնտեսության բոլոր բնագավառներում կառավարման
զործընթացներին միշտ ոպեկցում են տարբեր տեսակի անորո-
շություններ: Դրա հեր կապված անհրաժեշտ է ուշադրության
կենտրոնում պահել տեղի ունեցող զործառությունները ն ժամա-
նակին վերացնել նրանցում եղած անռրոշություններն ու անցանկալի
շեղումները: Այղ գործում մեծ դեր է պատկանում վերահսկողությանը,
որը նպատակասլաց ու արդյունավետ կառավարման կարնոր միջոց է
հանդիսանում:

Վերում չա ուղլության ԼԱւլրսնը| ՁՕ։ ն նշանակության: Օ»-Ինչպես
«իշխանություն», այնպես էլ վերահսկողություն բառերը հաճախ առաջ
են բերում բացասական զգացում: Շատերի համար վնրա-
հսկողություն նշանակում է իրավունքների, ինքնուրույնության
սահմանափակում, հարկաղրանք, ճնշում ն անվստահություն: Այդպի-
սի ընկալման դեպքում վերահսկողության էությունը ճիշտ չի հաս-
կացվում: Եթե հարցնենք, ինչ է նշանակում վերահսկողություն,
շարեը կպատասխանեն, որ դա աշխատողներին որոշակի
շրջանակների մեջ պահելու միջոց է: Հիմնականում դա ճիշտ է: Իրոք,
վերահսկողության տեսանկյուններից մեկը ենթակայության ապա-
հովումն է: Մակայն դա հանզեցնել լոկ սահմանափակումների, որը
բացառում է ինքնուրույն գործելու հնարավորությունը, կլինի ոչ ճիշտ
ե զգալի չափով կվնասի կազմակերպության արդյունավետ
գործունեությանը, ։տեսադաշվփց դուրս կմնան կառավարման
հիմնական խնդիրները:

Ընդհանուր առմամբ վերահսկողությունն պետք է համարել մի
գործընթաց, որը Փզնում է կազմակերպությանը հասնելու իր
նպատակներին: Այս գործընթաց՝ Օ:կապված է 0ստրանդարտների՝
հիմնական պահանջների սահմանման, ստացված արղյունքների
չափումների ու գնահատումների ն դրա հիման վրա զռրծնական
ծրագրերում ուղղումներ կատարելու հետ: Ղեկավարները այս
գործառությունները սկսում են իրագործել այն պահից, երբ արդեն
ձնակերպվել են կազմակերպության գործունեության նպատակներն ու
խնդիրները, որոշվել աշխատանքներ, ծավալներն ու կատարվող
ծախսերը ն դրանց մեծությունը: Առանց այս գործառույթի կարող է
խառնաշփոթություն տեղի ունենա կատարվող զործընթացներում,
անհնարին դարձնելով տարբեր խմբերի արդյունավետ միավորումը ն
նրանց համաձայնեցված գործունեությունը: Պեշրենաանսւ վնրառակո-

65

ություն ըւ կազմժակելուրոսթյան 141Ալլուն ավե կառավարման

24 հմա) Լ Գ71ըծռ ւե ր, / է: 1 : ա ավարչ բ ց ր շ 6 | ս նում: 1մ ն մի

ավտ է վերահսկել տրված հանձնարարությունների
կառուցվածքը, գործուննության պլանները, միայն այնպիսի քարտեր են. Աա ն բնրացթր, բանի որ այն կառավարման գործընթացի
ինչպիսին որ ղեկավարները կցանկանային տեսնել ապագան: Սակայն երմնական գործառույթներից է Ոչ պլանավորումը, ոչ կազմա-
կան շար հանգամանքներ, որոնք կարող են խանզարել կամ կերպական արդյունավետ կառուցվածքների տրնղծումը, ն ոչ կ
խոչընղոտել այղ քարտերում նախատեսված խնդիրների կենսա- խրախուսումը փ կարելի դիտել վերահսկողությունից կտրված:
զործմանը: Նոր օրենքները, սոցիալական արժեքների, գործող ո ականում ՞ այդ բոլորը հանդիսանում են կազմակերպության
տեխնալոգիաների. մրցակցության պայմանների փոփոխությունները Ւ նդհանուր վերահսկողության կարնոր բնագավառները: Դա ավելի
կարող են միանգամայն անհասանելի դարձնել դրանց իրագործումը հասկանալի է դառնում. երբ թննարկվում են վերահսկոդության
կամ առաջ բերել ճշգրրման կարիք: Ամենից լյավ կազմակերպական

նախնական, ընթացիկ ն եզրափակիչ տնսակները, որոնց նպատակն

ու կառավարման կառուցվածքներն անգամ ուննն իրենց թերի է նպաստել կառավարչական գործընթացների հաջող կատարմանը,

կողմերը հ կարիք են զգում կատարելագործման:

լ ' ցի արդյունքները ըսր հնարավորին մուր գտնվեն
Անհետաքրքիր աշխատանքը, անբավարար խրախուսման ն Աա վածին արարին |

մասնագիիրացման ու աշխատանքի բաժանման պայմաններում. Նիմուլւմ վելումաուղությումը իրագործվում է մինչն
մեծապես կարիք է զգում աշխաւրանքային տարբեր խմբերի աշխատանքների սկսելը Դրա նպատակն է նրաշխիք ստեղծել.
գործունեության հստակ համաձայնեցման: Այն կառուցվածքը. որ որպեսզի նախատեսված աշխատանքներ ընդանան որոշակի
թվում է գրավիչ թղթի վրա ն հաջողությամը կիրառվում է այլ պահանջներին համապատասխան: լ փուլում վերահսկողությունը
տեղերում, կարող է բոլորովին չարդարացնել իրեն տվյալ իրականացվում Լ աշխատանքային, նյութական ն ֆինանսական
կազմակերպությունում: Անորոշության մի գործոն են նան մարդիկ: ռեսուրսների պլանավորման ու կազմակնրպման բնագավառներում:
Նրանք համակարգիչ չեն ու հնարավոր չէ ճշտրորեն ծրագրավորել Առաջինում ի հայր ենն բերվում աշխատողների պրոֆեսիոնալ
նրանց գործունեությունը ն վարքագիծը: Ղեկավարները դնռնս հեռու զիտելիքները. գործարար հականիշները, դրանց համապատաս-
են այն բանից. որ կարողանան մանրամասն կանխատեսել խանությունը հանձնարարություններին կամ պարտականություն-
աշխատանքային գործունեության ընթացքում մարդկանց ներին: Դրա շնորհիվ ղեկավարը կարող է վսրահ լինել, որ փվյալ
գործունեության մեխանիզմը, երբ նրանց տրվում է նոր հրաման կամ հանձնարարություններ կատարողները ունակ են առաջադրանքները
հրահանգ, սահմանվում նն լրացուցիչ իրավունքներ ն պարտա- հաջողությամբ կատարելու: Ձեռնահառ աշխատողներ ընտրելու ն
կանություններ: Ղեկավարները պեւրք է նկատի ունենան. որ տեղում նրանց ամրապնդելու նհավանականությունը մեծացնելու
սիւալները ն. հիմնահարցերը միշտ միահյուսվում են իրար, եթե դրանք համար անհրաժեշր Լ սահմանել արդարացի վարճատրություն
ժամանակին չեն կարգավորվում: կանոնավոր կնրպով. անցկացնել նրանց հետ զրույցներ. հոգե-
ԼՎերւսհսկողությունը կառավարման այն գործընթացներից մեկն է, բանական տեստեր:
որը թուլ է տալիս բացահայտել առկա հիմնահարցերը ն Աշխատանքային ռեսուրսների նկատմամբ նախնական վերա-
կարգավորել դրանք այնպես, որ նոր հիմնահարցեր չառաջանան: հսկողությունը շարունակվում Լ նան աշխատողների աշխատանքի
Նրա դրական ազդեցությունը հենց նրանում է կայանում, որ ըստ ընդունելուց հերո, ուսուցման ն դաստիարակության ընթացքում: Դա
հնարավորին նպաստում է կազմակերպության համաափ ն հնարավորություն է տալիս աշխատանքի նոր ընդունվածներին
արդյունավետ զործունեությանը: Ղեկավարները վերահսկողության

ստուգել իրենց գիտելիքները, զարգացնել ունակությունները ն

օգնությամբ ձեռք բերված արդյունքները համեմատելով նա- հմտությունները մինչն հիմնական պարւականություններին անցնելը:

խատեսվածի հեւր, հնարավորություն են տարանում ճիշտ որոշել, ինչ

ափով մեծանում է նաւ այն բանի
հաջողության է հասել կազմակերպություն, կամ վնասներ կրել ն արանականաթյունը: աք նոր աշխատողները արդյունավետ
ինչպես կարելի է շտկել դրությունը: կաշխատեն իրենց զբաղեցրած պաշտոնում:

Վերահսկողությունը կառավարման բարդ գործառույթներից մեկն է: ) Հ Հայտնի Լ. որ հնարավոր չէ բարձրորակ արտադրանք ստանալ
Այն ունի համընդհանուր ն համընդգրկուն բնույթ, բայց այն միայ վար հումքից: Դրա համար վերահսկողություն պետք է սահմանել

66 67

փոփոխսություններ, ինչպես նպատայլի, այնպես էլ գործառությունների
մեջ: Արտաքին գործոններ են« մրցակցությունը, նոր օրենքների
ընդունումը, տեխնոլոգիական փոփոխությունները:

Շեղումները,. որին կազմակերպությունը պետթ է կարողանա արագ
արձագանքել. կարող ենն առաջանալ ոչ միայն արտաքին, այլն
ներքին գործոնների ազդեցության տակ: Ներքին գործոններ են

նան օգտագործվող նյութական ռեսուրսների նկատմամբ: Դա
կատարվում է հումքի որակի թույլատրելի ստանդարտների հիման
վրա: Նախնական վերահսկողության կարնոր խնդիրներից մեկն էլ
հանդիսանում է անհրաժեշտ նյութերի ապահովվածության ասրիճանի
որոշումը, դրանց պակասի բացահայտումը ն վերացումը:
Ֆինանսական ռեսուրսների նախնական վերահսկողության նը-
պատակն Լէ նպաստել ղրանց հիմնավորված պլանավորմանը ն Եհանդիսանում կազմակերպության փոփոխվող մեծությունները:
ապահովմանը: Եզրւախա ելւահալուվությււմ,:, իրագործվում է նախորդ փու-
Բյուջերային պլանավորման միջոցով, որոշելով ծախսերի լերի աշխատանքները ավարտվելուց հետո: Սակայն նա այլնս չի
սահմանային մեծությունը, վերահսկողությունը ոջ ոքի թու յլ չի տալիս կարող հետադարձ ազղեցություն գործել. վերջնական արդյունքների
որ նախատեսվածից ավելի շատ միջոցնե, ծախսվնն. առանց վրա: Այն կարող է կատարել երկու ֆունկցիա` ղեկավարությանը տալ
համապարասխան արդյունքների ստացման: Դրա համար էլ ինֆորմացիա նույնատեսակ աշխատանքները ճիշտ պլանավորելու ն

անհրաժեշտ է պարբերաբար անցկացնել ոչ միայն նախնական. այլն դրանց՝ կենսագործման ընթացթում հնարավոր սխալներից
ընթացիկ վերահսկողություն: խուսափելու համար») Ղեկավարները փասրացի ն պլանային
Էեաթացիկ վերահայովությամա: իրականացվում Լ նախատեսված արդյունքները համեմատելով հնարավորություն են ստանում ճիշտ

աշխատանքներ, կատարման ընթացքում: Այս ղնեպթում վե- որոշել հետագա աշխաւտնքների պլանները ն բացահայտել առկա
րահսկողության հիմնական օբյեկտը ենթակա աշխատուներն են: հիմնահարցերը: |Այս փուլի վերահսկողության մյուս ֆունկցիան այն է.
Ղեկավարը կանոնավոր կերպով կատարելով ննթակաների կա- որ նպաստում է աշխատողների ձեռք բերված արդյունքների ճիշտ
տարած աշխատանքների արուգումներ, հանգամանորեն թննարկում է գնահատմանը ն ղրան համապատասխան վարձահատուցմանը:
ծագած հիմնահարցեը ն ղրանց լուծման վնրարերյալ արված Վերահալոյլության գործընթացը: Վերահսկողության գործ-
առաջարկությունները, բացահայտում շեղումները ու ժամանակին ընթացը ունի երեք փուլեր ստանդարտների ու չափանիշների
վերացնում դրանք ն կարգավորում աշխատանքների ընթացքը: Եթե մշակում, կատարված աշխատանքների մեծության որոշում (չափում),
թույլ լտրրվի, ող դրանք զարգանան, ապա կվերածվեն լուրջ գործող պլաններում ու գործընթացի մեջ անհրաժեշտ ճշգրտումների
խոչընդուրներ|ը. Ընթացիկ վերահսկողությունը չի անցկացվում կատարում:

անմիջապես կատարվող աշխատանքների էական փոփոխություննե ի Առաջին փուլը ստանդարտների մշակումը սերտորեն կապված է
ղնեպքում: Այդպիսի վերահսկողություն անցկացնելու համար պլանավորման հետ: Ստանդարտները որոշակի նպատակներ կամ
անհրաժեշվւ. է ունենալ հետադարձ կապ: Դա հնարավորություն է պահանջներ են, որոնք ենթակա նն չափման: Դրանք ընդունվում են
ալիս ղեկավարության, ի հայր բերել շեղումները, անորոշ ելնելով կազմակերպության նպատակներից ու ստրատեգիայից ն
հիմնահարցերը ն ճշտել վերաբերմունքը ղրանց նկատմամբ: Բոլոր կատարվող ֆունկցիաների գործընթացներից:

բիոլոգիական, տեխնիկական ն սոցիալ-տնտեսական համակարգերը Վերահսկողության մեջ օգտագործվող ստանդարտները իրարից
նմա են իրար իրենց հետադարձ կապերով: Այդ բոլոր տարբերվում են երկու հաւրկանիշով` ժամանակի ն չափանիշների
համակարգերում մեծ է մուտքի ազդեցությունը ելքային արդյունքների տեսակետից: Դրանց հիման վրա կարելի է գնահատել ցանկացած
վրա: Կազմալլնրպական համակարգերում «մուրթը» բոլոր տեսակի ժամանակահատվածի ընթացքում աշխաւտանքների արդյունքները:
ռեսուրսներն են, իսկ «ելք» արտադրանքը կամ ծառայությունը: Չափանիշ կարող է ծառայել ստացվող շահույթը, ծախսերի
Տարբերությունը ան է ո. տեխնիկական համակարգերում կրճատումը, գործոնների բացասական ազդեցության նվազեցումը ն
վերահսկողություն, փակ տիպի է ն այն գործում է անընդհատ ու այլն:
ավտոմատ կարգով: Իսկ կազմակերպական համակարգերում Ավելի հեշր է որոշել քանակական ցուցանիշների մեծությունը:
հետադարձ կապը բաց տիպի է: Նրա արտաքին տարրերի թվին են Սակայն կան նպատակներ, խնդիրներ, որ հնարավոր չէ որոշել
պատկանում ղեկավարները, որոնթ կանոնավոր կերպով ազդում նն դրանց կաւտարման մակարդակը միայն քանակական ցուցանիշներով:
կազմակերպական համակարգերի վրա, մտցնելով նրանցում Օրինակ, ինչպես կարելի է քանակական ցուցանիշներով, որոշել

68 69

կոլեկտիվի բարոյական մակարդակը:

Վերահսկողության երկրորդ փուլում կատարվում է փասրորեն կապված են շատ մարդկանց համատեղ աշխատանքի հեւր:
ձեռք բերված արդյունքների համեմատում սահմանված ցուցանիշների Ըշգրրման նպատակն է պարզել շեղումների պառրձառները ն
հետ ն որոշվում է շեղումները. դրանց ղրական կամ բացասական գործընթացը դնել ճիշտ ուղու վրա: Ոչ բոլոր դեպքերում է
ազդեցությունը: Շեղումները չպետք է բարձր լինեն թույլատրվող անհրաժեշտ վերացնել շեղումները: Երբեմն կարող են
աստիճանից: Իհարկե կան շատ դեպքեր, երբ ոչ մի շեղում ի ստանդարւըները լինել ոչ իրական: Վերահսկողությունը ցույց է տալիս

թույլատրվում: Շեղումների թույլատրելի չափը կամ դրանց արզելումը նան. որ հարկավոր է վերանայել պլանները. իսկ դրա հեւր մեկտեղ

լրիվ որոշվում է կազմակերպության բարձրազույն ղեկավարության նան. սրանդարտրները:
կողմից: Արղյունավետ վերահսկողության ուղիներից մեկը Վերմակ ությւն մարթազծի վմոաւավլնեչըւ Կառավարման ն

վերահսկողության բոլոր փուլերում մարդիկ այդ զործընթացների
անբաժան մասնակիցներն են: Դրա համար էլ կառավարիչները
վերահսկողության արարողակարգը մշակելիս պետք է հաշվի առնեն
մարղկանց վարքազիծը: Վերահսկողություն, մեծապես ազդում է

հանդիսանում է բացառման սկզբունքով կառավարումը: Դրա
էությունը այն է, որ վերահսկողություն է կաւտարվում այն ժամանակ,
երբ տեղի է ունենում տրանդարտից էական շնղումներ: Վերա-
հսկողության ւրեսակետից կարեոր է. որ ճիշր որոշվի ամեն մի
շեղման հետնանքները արժեքային արւրահայտությամբ: Փաստացի ն մարդկանց վարքազծի վրա ն դա ոչ ոքի չպետք է զարմացնի:
պլանային արտադրանքների չափակցումը թույլ է ալիս որոշել նան Հաճախ կառավարիչները վերահսկողություն, կատարում են
թե ինչ չափով են պահպանվել ընդունված ստանդարտները կամ ցուցաղրական ձնով, որպեսզի այն ազղի աշխատողների վարքագծի
որքանով են դրանք հիմնավորված: : վրա, ստիպի, որ նրանք իրենց ջանքերը ուղղեն կազմակերպության

Արդյոննավեր վերահսկողության համար վճռական դեր է նպատակների իրագործմանը: Վերահսկողության ցուցադրականության
պաւրկանում լիարժեք ինֆորմացիայի ապահովմանը: Դրա համար իմաստը ոչ թե այն է, որ սխալներ կամ թերացումներ գրանցվեն, այլ
անհրաժեշտ է բոլոր աշխատողներին ներկայացնել ինչպես ընդուն- դրանք կանխվեն: Կառավարիչննրը այն հույսն են րածում. որ
ված ստանդարտները. այնպես էլ դրանց պահանջների կատարման աշխատողները լավ իմանալով վերահսկողության զռյության մասին
արղյունքները: Կառավարիչների կարհոր խնդիրն է գնահատել այդ կաշխատեն արդյունավեւր, կխուսափեն սխալներից ն կասկածելի
ինֆորմացիան. ընդունել որոշում, թե ինչ միջոցառումներ է զործարքներից։ Սակայն ոչ բոլոր ղեպքերում է այն դրական
ձեռնարկվելու որոշակի իրավիճակներում: ազդեցություն գործում: Կառավարիչների մի մասը մոռանում են, որ

Գործունեության այդպիսի գնահատումից հետո սկսվում է վերահսկողությունը կարող է անցանկալի փոփոխությունննր առաջ
վերահսկողության 3-րդ փուլը: Այդ փուլում կառավարիչները պետք է բերել մարդկանց վարքագծի մեջ: Այդ երնույթները հանդիսանում են
կարողանան ճիշտ ընտրրել հետնյալ վարթազծնրից որեէ մեկը՝ վերահսկողությանը ուղեկցող բացասական արղյունքներ: Աշխա-
չճեռնարկել ոչ մի միջոցառում. վերացնել շեղումները կամ վերանայել տողները լավ զիտեն, որ եթե վերահսկողություն է կատարվում, ապա
ստանդարտները: Վերահսկողության հիմնական նպաւրակն է հասնել նրա արդյունքները դրվում են վարձահամտուցման. իսկ սխալների ու
այն բանին, որ կառավարման զործընթացը տեղի ունենա պլանին թերացումների դեպքում պաւրժման հիմքերում: Դրա համար էլ նրանք
համապաւրասխան: Եթե արդյունքների համեմատություն .սրան- սովորաբար կատարում են այն հանձնարարություննրը ն
դարտների հեւր ցույց է տալիս, որ սահմանված նպաւրակը ձեռթ է ցուցումները. ինչը որ պահանջում են ղեկավարները: Երբ աշխատողները
բերվում, ապա պետք չէ ոչ մի բան ճեռնարկել, պետք Դ միայն կատարում են այն, ինչ վերահսկվում է. ապա դա կոչվում է
շարունակել վերահսկողությունը Եթե դա թույլ փ տալիս, որ վերահսկողությանը կողմնորոշված վարքազիծ: Դա տեղի չունենալու
շեղումները ժամանակին վերացվեն, քանի դեռ դրանք չեն վերածվել համար. պեւրք է մշակել այնպիսի վերահսկողության համակարգ, որի
լուրջ հիմնահարցերի անիմաար է զբաղվել դրանով: Կատարվող կիրառման պայմաններում աշխատողները կատարեն այն բոլոր
ճշգրտումների նպատակը պետթ է լինի վերացնել շեղումների պահանջները, որոնք նպասփում են կազմակերպության նպաւրակների

պատճառները: Այդ փուլում բացահայտվում են նան շեղումների լրիվ իրազործմանը: Միակողմանի վերահսկողություն, կարող է
չափերը, ն ընդունվում ճիշտ որոշումներ: Մակայն մի շարք նպաստել առանձին նպատակների կատարմանը, որը փի կարող
ցուցանիշների վրա: Դրանից բացի, միակողմանի

դեպքերում դժվար է լինում պարզել շեղումների պատճառները. որոնք չազդել մյուս
վերահսկողույթյունը կարող է տեղիք տալ ոչ ճիշտ ինֆորմացիայի

79
71

ներկայացման ն հավելագրումների: Աշխատողների վարքագծի վրա րությոն տա ղեկավարությանը օբյեկրիվ. կերպով գնահատելու

վերահսկողության բացասական ազդեցությունն վերացնելու համար վերահսկողության ենթակա օբյեկրի զործունեության փաստացի
անհրաժեշտ է իրականացնել հեւրնյալ միջոցառումները. վիճակը: Այն լարող է արդյունավետ լինել, եթե կատարվում է ճիշտ

-նահմանել հիմնավորված. բայց հասանելի ստանդարտներ ն ժամանակին, քանի դեռ շեղումները չեն դարձել վտանգավոր ն
դրանք դնել վերահսկողության հիմքում. կարելի է իրադրությունը կարգավորել:

-մեծացնել կառավարիչների ն աշխատողների միջն երկկողմանի Եթե անկախատեսելին կարելի է կանխատեսել. ապա վերահս-
շփումները ն վերահսկողության հետ կապված հարցերը քննարկել ու կողությունը դառնում է անխուսափելի: Այն, ինչպես պլանը, պետք է
լուծել համատեղ կերպով, լինի բավականին ճկուն ն կարողանա հարմարվել տեղի ունեցոդ

-խուսափել չափից ավելի վերահսկողությունից: Ղեկավարները փոփոխություններին: Արդյունավեր է այն վերահսկողությունը, որը
չպերք է իրենց ենթականերին ծանրաբեռնեն հաճախակի բազ- վերահսկում է նպատակների իրագործումը: Նրա թեկուզ պարզ
մատեսակ Լ. մանրակրկիտ վերահսկողություններով: մեթոդների ու ձների կիրառումը պահանջում է մեծ ջանքեր ն

Աշխաւրողներին խրախուսել զործող ստանդարտների պահպան- խնայողականություն: Եթե դա այնքան բարդ է. որ մարդիկ չեն կարող
ման համար: Եթե ղեկավարները ցանկանում են. որ կատարողները հասկանալ նրա իմաստը ն նշանակությունը. ապա վերահսկողության
շահազրգոված լինեն կազմակերպության նպատակների իրակա- համակարգը արդյունավեւր լինել չի կարող: Դրա ճիշտ որոշումը շատ
նացման նկատմամբ, ապա պետք է լավ արդյունքննրի համար նրանց կարնոր է. եթե ընդունման ենթակա ապրանքները շար թանկ չեն,
վարձահաւրուցել արդարացի կերպով: ապա ավելի լավ է առանց հաշվելու ամբողջովին ընդունել այն, քան

Վեշուհւուլությւն արդլունաւմեցււթյուն ը: Վերահսկողության հաշվել. վերահսկողության համար: Եթե վերահսկողության կարարման
արդյունավետության վրա ազդում են շատ զործոններ: Այն իր դերը համար պահանջվող ծախսերի մեծություն, Օ։»գերազանցում է նոր
կատարելո համար պերք է ցտառաջին հերթին ունենա արեղծվող արժեքին. ապա միտք չունի օգտվել վերահսկողության
ոազմավարական ուղղվածություն. այսինքն արտահայտի կազմա- տվյալ համակարգից կամ պետք է այն անցկացնել ոչ մանրամաս-
կերպության գերակայելի խնդիրները ն նպաստի դրանց կեն- նորեն: Այն դեպքում. երբ կազմակերպությունն իր գործարարությունը
սազործմանը: Պետք չէ, որ գործունեության մյուս բոլոր բնագա- կատարում է արտասահմանյան շուկաներում, ապա վերահսկողության
վառները ենթարկվեն հաճախակի վերահսկողության, քանի դեռ մեծ գործընթացը ավելի է բարդանում: Այս դեպքում կառավարիչը պեւրք
շեղումները չեն նկատվել: է կարողանա պահպանել ոչ միայն սեփական, այլն ուրիշ երկրների

Իմատր չուն, հաճախակի վերանայել սովորական գործառնութ- ստանդարտները:
յունների, ասենք մանր ծախսերի, կարճաժամկեւլ աշխատանքների Տեղդեկավվ ւմն (ինֆումազիոճւն) համուալագր: վլանավուլոնան
կատարման ընթացքը: Դա կարող է միայն փոշիացնել ուժերը ն ցրել հ վելու ութ ան զուրծլնթագզնելում: Կառավարման ֆունկցիա-
ղեկավարության ուշադրություն կարնոր հարցերից: Եթե ղեկա- ներից ամենից շար փոխկապված են պլանավորումը ն վերահսկո-
վարությունն գտնում է, որ տվյալ զործառնությունը ունի ոազ- ղությունը: Պլանային շատ ցուցանիշներ սահմանվում են այնպես, որ
մավարական նշանակությու, ապա ապետթ է կազմակերպել դրա հնարավոր լինի ղրանք վերահսկել: Այդ երկու գործընթացների
վերահսկողությունը: համար էլ անհրաժեշտ է ժամանակին ստանալ լիարժեք ն հավաստի

Վերահսկողություն, պետք է կողմնորոշվի դեպի արդյունքները: տեղեկատվություն: Դրանց մեծ մասը ստացվում են ոչ պաշրոնական
Նրա նպատակը միայն ինֆորմացիայի հավաքումը, սրանդարտների ուղիներով: Կառավարիչները շփվելով ենթակաների, իրենց ուղղակի ն
սահմանումը. հիմնահարցերի բացահայտումը չէ, որքան էլ.որ դրանք ընղհանուր ղեկավարների նե հաճախորդների հեր շատ տեղեկու-
կարնոր են: Արդյոււավեու Օ՝կառավաման համար սպասվող թյունննը են ստանում: Մակայն դա բավարար չէ հիմնավորված
արդյունքները պերք է գտնվեն ուշադրության, այդ թվում որոշումներ ընդունելու համար: Այն տեղեկությունը, որ առաջանում է
վերահսկողության կենտրոնում: կազմակերպության զործունեության հետեանքով ն մեծ է դրանց

Վերահսկողության արդյունավետության համար, պետք է այն իր ստացման ու փոփոխության արագությունը, անհրաժեշտ է դարձնում
նպարակերվ ռե ձներվ 60համապատասխանի վերահսկվող ստեղծել տեղեկատվության հավաքման ն հաղորդման ֆորմալ
գործունեության տեսակին: Այդ համակարգը պերք է հնարավո- համակարգ: Որքան մեծ է կազմակերպության չափերը, այնքան

72 73

ավելի շատ են ծագող հիմնահարցերը ն տեղեկատվության
անհրաժեշտությունը: Իսկ դրա համար անհրաժեշտ է ստեղծել
կառավարչական արդյունավետ տեղեկատվական համակարգ (ԱՏՀ):
Դա պաշրոնական (ֆորմալ) համակարգ է կառավարիչների համար,
որը անհրաժեշր տեղեկատվություն է տալիս որոշումներ ընդունելու
համար: Այդ համակարգի հիմնական խնդիրն է հետնել ներքին ն
արտաքին բոլոր իրավիճակներին ն հավաքված ու մշակված
տեղեկատվությամբ նպաստել պլանավորման, վերահսկողության ն
մյուս գործառույթների արդյունավետ իրականացմանը:
Համակարգչային հեղափոխությունը մեծ փոփոխություն է մտցրել
կազմակերպությունում տեղեկատվության հավաքման ն մշակման
գործում: Տվյալների էլեկտրոնային մշակումը ն ԿՏՀ-ը կառավարման
երկու կարնոր միջոցներ (զործիքներ) են: Միկրոհամակարգիչների
օգտագործումը, որոնց արժեքը գրեթե մոտենում է զրամեքենայի
ւ արժեքին ն իր փոքր չափերով կարելի է տեղակայել կառավարչների
աշխատապեղում, մեծապես կրճատում են տեղեկատվության մշակման
ծախսերը: Ցանկացած տիպի համակարգիչներ կարող են կառա-
վարիչներին տեղեկատվություն րալ վերահսկողության նպատակով՝
փաստացի արդյունքները պլանային ցուցանիշների հետ համեմա-
տելու, լրարբերությունները հայտնաբերելու, ճշգրտումներ կատարելու
ն ծագած հիմնահարցերը լուծելու համար: ԿՏՀ-ի նպատակը ոչ թե
որոշ տեղեկատվության մշակումը ն մատակարարումն է, այլն այն
պետք է հատուկ կերպով կողմնորոշված լիի նան դեպի
օգտագործողները, այսինքն համապատասխանի կառավարիչների
պահանջին, որոնք նույնը չեն տարբեր կազմակերպություններում,
նրանց կառավարման մակարդակներում ն օղակներում:
Այսպիսով, վերահսկողություն, մի զործընթաց է, որը կոչված է
նպաստելու կազմակերպության նպատակների իրականացմանը, ի
հաշիվ նախատեսվածից հնարավոր շեղումների կրճատման, նոր
հիմնահարցերի վաղ հայտնաբերման ն դրանց ժամանակին լուծման,
քանի դեռ դրանք չեն վերածվել կատարման մեջ գտնվող ծրագրի
կենսագործման համար լուրջ խոչընդոտների:

74

9. ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՈՒՄԸ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ
ՀԱՍԱԿԱՐԳՈՒՄ

Ոսումնասիրությունները ցույց են պապիս, որ ղեկավարն իր
պարպտականությունները կատարելու համար հաղորդակցման վրա
ծախսում է աշխատաժամանակի 50-6092 -ը: Դա հասկանալի է, եթե
հաշվի առնենք, ու ղեկավար` զբաղվում է 0միջանձնական
հարաբերությունների կարգավորման, տեղեկատվության փոխանակման
ն որոշումների ընդունման գործընթացներով: Հենց նրա համար, որ
տեղեկատվությամբ է պայմանավորված կառավարչական գործունեու-
թյան հիմնական տեսակները, հաղորդակցումը (կոմունիկացիան)
հանդիսանում է կապակցող գործընթաց:

Ղեկավարը իր հիմնական ֆունկցիաները կատարում է նրա համար,
որպեսզի սահմանվի, ապա կատարվի կազմակերպության
նպատակները: Դա մեծ չափով պայմանավորված է նալ տեղեկա-
տվության որակից: Կազմակերպության հաղորդակցման պահանջ-
մունքներ կապված են ներքին ն արտաքին շատ զործոններով:
Կազմակերպությունները արտաքին աշիւարհի հեր հաղորդակցվելու
համար օգտվում են բազմաթիվ միջոցներից: Առկա ն պոտենցիալ
սպառողների հետ նրանք հաղորդակցվում են գովազդի ն տարբեր
ծրագրերի միջոցով: «Հասարակության հետ .հարաբերությունների
բնագավառում առաջնահերթ ուշադրություն է դարձվում կազմա-
կերպության վարկի՝ «իմիջի» վրա, ինչպես տեղական ն ազգային,
այնպես էլ միջազգային մակարդակով: .Կազմակերպությունը
ստիպված է ենթարկվել պերական կարգավորմանը ն այդ կապակ-
ցությամբ կազմել ընդարձակ :հաշվետվություններ: Ցանկացած
կազմակերպություն իր ամենամյա հաշվետվություններում
տեղեկատվություն է տալիս ֆինանսների, ն մարքեթինգի, ինչպես
նան իր հնարավորությունների, արտոնությունների ն այլնի մասին:
Կազմակերպություն, օգտագործելով լոբիստներն ն մուծումներ
կատարելով տարբեր քաղաքական խմբավորումների օգտին, ձգտում
է դրանով ազդել ընդունվող օրենքների ու որոշումների
բովանդակության վրա:

Ծազմակերպության ներսում տեղեկատվությունն շարժվում է
կառավարման մի մակարդակից մյուսը` ուղղահայաց հաղորդակցման
ուղիներով: Այն կարող է հաղորդվել վայրընթաց` բարձր մակար-
դակներից դեպի ցածը մակարդակները: Այդ `ճանապարհով
կառավարման ենթակա օղակներին հաղորդվում են տեղեկություններ
ընթացիկ խնդիրների, փոփոխությունների, երաշխավորվող արարո-

75

ղակարգերի ն. այլնի մասին: Դրան զուգընթաց, կազմակերպությունը
կարիք է զգում վերընթաց հաղորդակցման: Ցածր մակարդակներից
դեպի բարձրը հաղորդվող տեղեկատվությունը կարող է զգալի չափով
ազդե աշխատանքների արդյունավետութիան վրա: 6Վերնթաց
հաղորդակցումն վերադասին նան տեղեկատվություն է տալիս այն
մասին, ի՛նչ է արվում կառավարման ստորին մակարդակներում: Այդ
ճանապարհով ղեկավարությունն իմանում է ընթացիկ կամ
հասունացող հիմնահարցերի մասի ն առաջարկում է գործերի
վիճակի բարելավման իր հնարավոր տարբերակները: Վերընթաց
հաղորդակցման կառավարչական նորույթը բանվորներից ստեղծվսծ
խմբերն են, որոնք կանոնավոր կերպով, սովորաբար, շաբաթը մեկ
անգամ, հավաքվում, թննարկում ն լուծում են արտադրության կամ
սպասարկման մեջ ծազած հիմնահարցերը: Այդ խմբերը ստացել են
որակի խմբեր անվանումը: Սովորաբար տեղեկատվության վերընթաց
շարժը կատարվում է հաշվետվությունների. առաջարկությունների ն
բացատրական գրությունների միջոցով: Տեղեկատվության վերընթաց
ն վայրընթաց փոխանակման հեր միասին կազմակերպությունները
պահաջ են զգում հորիզոնական հաղորդակցման: Կազմա-
կերպություն, Օ։Օ-բաղկացած է բազմաթիվ սրորաբաժանումներից:
Դրանց միջ, տեղեկատվության փոխանակումը անհրաժեշր է
խնդիրների ն. գործողությունների հստակ համաձայնեցման համար:
Հաղորդակցման առավել ակնհայտ տեսակը տեղի է ունենում
կազմակերպությունում ղեկավարների ն ենթակաների միջն: Դա
ղեկավարի հաղորդակցման հիմնական տեսակն է: Ուսումնասիրու-
թյունները ղույց են տալիս, որ հաղորդակցման երկու երրորդը տեղի
է ունենում կառավարողների ն կառավարվողների միջն: Տեղե-
կատվության լայն փոխանակում է տեղի ունենում ղեկավարի ն նրա
ենթակա աշխատանքային խմբերի միջն: Դրան մասնակցում են
խմբերի բոլոր անդամները, որոնցից յուրաքանչյուր, հնարավո-
րություն ուն մտածելու ստորաբաժանման նոր խնդիրների,
նախապատվությունների ն. այլնի մասին:

Կազմակերպություն, կազմված է ձնական ն ոչ ձնական օղակ-
ներից: Ոչ ձնական հաղորդակցման ուղին կարելի է անվանել ոչ
պաշտոնական խոսակցությունների /լուրերի, ասեկոսների, զրույցների/
ուղի: Լուրեր, ատտվում նն խմելւ ջրի աղբյուրների մու,
միջանցքներում, ճաշարաններում ն ցանկացած այլ տեղերում, որտեղ
մարդիկ հավաքթվում են խմբերով: Այս ուղիով տեղեկատվությունը
ավելի արագ է փոխանցվում, քան ձնական հաղորդակցման միջոցով:
Ղեկավարներն առաջինն են օգփվում տեղեկատվության ոչ միայն
պաշտոնական, պլանավորված, այլն. այս հոսքից:

76

Լուրերին վերաբերող տեղեկատվության ոչ լավ վարկը դեռ
պահպանվում է մինչ. հիմա: Ուսումնասիրությունները ցույց են
տալիս, որ ոչ ձնական ուղիներով հաղորդակցվող տեղեկատվութ-
յունը, այսինքն խոսակցությունները, հաճախ ճիշր են լինում:
Սակայն ճշտության աստիճանը չի կարող բարձր լինել, երբ խոսքը
վերաբերում է անձնական կամ ուժեղ հուզական տեղեկատվության
մասին: Անկախ ճշտության աստիճանից «բոլորը վկայում են. որ
խոսակցությունները, նրանց ներգործությունը միշտ կլինեն դրական
կամ բացասական»:

Տալու ւակզման գործնթացը ա մեկ կամ մի քան
մարկկանզ միջն տեալերատվության փոլասնակումն է: Նրա
հիմնական նպատակն է ապահովել այն տեղեկատվության հաս-
կացումը, որը փոխանակման. այսինքն հաղորդակցության առարկա է
հանդիսանում: Սակայն տեղեկատվության փոխանակման փաստը
դեռես չի երաշխավորում մտքերի փոխանակմանը մասնակցող
մարդկանց շփման արդյունավեւրությունը: Որպեսգի լավ հասկանանք
տեղեկատվության փոխանակման գործընթացի ն. նրա արդյունավեպու-
թյան պայմանները, հարկավոր է պատկերացում ունենալ գործըն-
թացի փուլերի մասին, որին մասնակցում են երկու կամ ավելի մարդ:

Այդ գործընթացում կարելի է առանձնացնել չորս հիմնարար
տարրեր:

լ.Ուղարկող գաղափարների մշակող կամ տեղեկատվություն
հավաթող ն փոխանցող անձ:
2.Հաղորդում՝ տեղեկատվության փոխանցում ծածկագրված
խորհրդանիշների օգնությամբ:

3. Ուղի՝ տեղեկատվության հաղորդման միջոցներ:

4. Ստացող՝ այն անձն է ում նախատեսված է տեղեկատվությունը
ն որը մեկնաբանում է այն:

Տեղեկատվության փոխանակումը ուղարկողի ն ստացողի միջն.
կատարվում է. մի քանի փոխկապկցված փուլերով: Ուղարկողի
խնդիրն է պատրասել հաղորդումը ն օգտագործել նրա փոխանցման
համար այն արդյունավետ ուղիները, այնպես, որ երկու կողմերն էլ
հասկանան ելքային գաղափարը: Սա դժվար է պահպանել, քանի
որ յուրաքանչյուր փուլը մի կետ է, որտեղ տեղեկատվության իմասփը
կարող է խեղաթյուրել կամ լրիվ իմաստագրկվել: Այդ
փոխկապակցված փուլերն են՝

1. Գաղափարի ծագումը ն. մշակումը,

2. Ծածկագրում ն ուղու ընտրություն,

3. Հաղորղում,

4. Ապածածկագրում:

71

Հաղորդակցման միջոցների ընտրությունը չպետք է

Չնայած հաղորդակցման անբողջ գործընթացը կարող է տնել սահմանափակվի միայն մեկով: Հաճախ ցանկալի է զուգակցել
անգամ մի թանի վայրկյան, որը դժվարացնում է նրա բաժանումը հաղորդման երկու կամ ավելի ուղիներ: Հիմնական եգրակացությունն
ավելի, կոնկրետ փուլերի, սակայն դա անհրաժեշր է կատարել. այստեղ այն է որ բանավոր ն գրավոր հաղորդակցությունը
որպեսզի պարզվի, թե ինչ հիմնահարցեր կարող են առաջանալ տեղեկատվության փոխանակումը դարձնում է առավել արդյունավե:
առանձին փուլերում: Սակայն ոչ բոլոր դեպքերում տեղեկատվության փոխանակումը
Գզակավսարի շակումը: Տեղեկատվության փոխանակումը կարելի է կատարել գրավոր: Այս դեպքում թղթի հոսքերը դառնում են
սկսվոմ է գաղափարի մշակմամբ ու ձեւակերպմամբ կամ անկառավարելի: Շատ գեղեցիկ գաղափարներ առանց համապա-
տեղեկատվության ընտրությամբ: Ուղարկողը որոշում է, թե որ տասխան խորհրդանիշների օգնությամբ մշակելու, հասկանալի ու
գաղափարը կամ հաղորդումը պետք է դառնա փոխանակման գրավիչ չեն դառնում:
առարկա: Ցավոք. հաճախ տեղեկատվության փոխանակումը Կալուլայու: Երրորդ փուլում ուղարկողը օգտագործում է ուղին
ձախողվում է հենց առաջին փուլում, քանի որ այն ուղարկողը տեղեկությունը տեղ հասցման համար: Խոսքը վերաբերում է
բավարար ժամանակ չի ծախսում գաղափարի ձեւակերպման վրա: տեղեկատվության հաղորդման ֆիզիկական փոխանցման մասին, որը
Մասնագետները նշում են, որ փայլուն թղթի վրա եղած անհաջող երբեմն մարդիկ սխալմամբ ընդունում են հենց հաղորդակցման
ձւակերպած գաղափարների, հաղորդումը կամ, որքան էլ ռր գործընթացի տեղ:
բաձրախոսի հզորությունը ավելացվի, այն լավը չի դառնա: Այս փուլի Ազածածկագրում: Տեղեկատվության փոխանցումից հետո
լեյրմոտիվն է՝ «մի սկսեք խոսել, մտածել չսկսած»: ստացողը այն ապանշագրում է: Դա ուղարկողի խորհրդանիշների
Կարնոր է հիշել, որ քանի դեռ գաղափարը չի ձնափոխվել բառերի վերծանոմն է ստացողի մտքին: Եթե ուղարկող: ուղարկած
կամ այն ձեռք չի բերել որոշակի ձն, չի կարելի տեղեկաւրվության խորհրդանիշները ունեն ճիշտ նույն նշանակությունը, ապա սրացողը
փոխանակում կատարել: Ուղարկողը որոշում է, թե ինչ ըմբռնումն է կիմանա, թե ինչ է նկատի ունեցել ուղարկողը գաղափարը
ցանկանում դառնա տեղեկատվության փոխանակման առարկա: ձնակերպելիս: Եթե չի պահանջվում որոշակի ռեակցիա գաղափարի
Արդյունավեւր փոխանակում ւրեղի ունենալու համար պեւրք է հաշվի նկարմամբ ապա տեղեկատվության փոխանակման գործընթացը
առնել բազմաթիվ գործններ: Եթե, ասենք, ղեկավարը ցանկանում է դրանով ավարտվում է:
աշխատանքի արդյունքների վերաբերյալ տեղեկատվություն Սակայն մի շարք պատճառներով, ստացողը կարող է հաղորդմանը
փոխանակել, ապա պեւրք է նա հստակ գիտակցի, որ այդ տալ այ իմաստր, քան ծագել է ուղարկողի գլխում: Ղեկավարի
գաղափարի իմաստը կայանում է նրանում, որ ենթականերին տեսանկյունից տեղեկատվության փոխանակումը պեւտք է
հաղորդի նրանց թույլ ն ուժեղ կողմերի վերաբերյալ կարծիք ու նշի, արդյունավեր համարել, եթե ստացողը ցուցաբերում է նույնպիսի
թե ինչպես կարելի է բարելավել աշխատանքի արդյունքները: հասկացություն, ինչպես ինքը ն կատարում այնպիսի գործողություններ,
Գաղափարի իմաստը չի կարող լինել ընդհանուր գովասանքը կամ որ նրանից սպասում է ուղարկողը: Բայց պետք է նկատի ունենալ, որ
ենթակաների վարքագծի քննադատությունը: տեղեկատվության փոխանակման ճանապարհին կարող են հանդիպել
Շածլագրում ն ուղու րնադաաթյոււն: Մինչն գաղափարի տարբեր խոչընդոտներ ն չլինի հետադարձ կապ:Հետադարձ կապի
փոխանցումը ուղարկողը խորհրդանիշների օգնությամբ ծածկագրում է առկայության դեպքում ուղարկողը ն ստացողը փոխում են
այն, դրա համար օգտագործելով համապաւրասխան բառեր, թվեր ու հաղորդակցման իրենց դերերը: Դա ռեակցիան է լսածի, կարդացածի,
այլ միջոցներ: Այդպիսի նշագրումով գաղափարը վեր է ածվում հա- դիտարկումների նկատմամբ` ստացողի կողմից, որը վկայում է
ղորդման:Հաղորդողր պետք է ընտրի այնպիսի ուղի, որը կհամապա- հաղորդման ընկալման, նրա նկատմամբ վսրահոթյան ն
տասխանի խորհրդանիշների տիպին: Խոսք ն գրավոր նյութի համաձայնության մասին: Հետադարձ կապը կարող է զգալի չափով
հաղորդումից բացի, օգտագործվում են նան էլեկտրոնային կապի նպասվել կառավարչական տեղեկատվության փոխանակման
միջոցները` ներառյալ համակարգչային ցանցը, էլեկտրոնային փոտրը, արդյունավետությանը ն ճնշել աղմուկը:
տեսաժապավենները ն այլն: Եթե ընտրված ուղին պիտանի չէ Հաղորդակցման մրեսության մեջ աղմոկ է համարվում այն, ինչը
հաաոնթի մարմնավորման համար, հաղորդումը նպատակին չի խեղաթյուրում է հաղորդման իմատրը: Աղմուկի աղբյուրները
ծառայի:

79

78

ձնախեղում են տեղեկատվությունը, պատճառ դառնում մտքի զգալի
աղավաղմանը: Կան որոշ մշտական աղմուկներ, որոնց հեւտնանքով
տեղեկատվության փոխանակման յուրաքանչյուր փովում տեղի է
ունենում մտքի որոշ խեղաթյուրում:

ՍՄիջանձեալին խազորդակճոււմ: ` Միջանձնային հաղորդակցման
ճանապարհին հանդիպում են մի շարք արգելքներ: Դրանց թվին
կարելի է դասել ոչ ճիշվ: ընկալումը, բառերի փարբեր իմաստրաբա-
նական մեկնաբանությունը, անբավարար փոխանակումը, ոչ որակյալ
հետադարձ կապը կամ վար լսողությունը:

Մարղիկ երբեմն արձագանքում են ոչ թե իրենց շրջապատում տեղի
ունեցող իրական երնույթներին. այլ նրան, թե ինչպնս են ընկալում
տեղի ունեցածը: Բառերը (խորհրդանիշները կարող են մրարբեր
մարդկանց համար ունենալ րարբեր իմաստաբանական նշանակություն:
Ոչ բանավոր հաղորդակցման ժամանակ օգտագործվում են
ցանկացած խորհրդանիշներ: Հաճախ բանավոր ու գրավոր
հաղորդումը տեղի է ունենում միաժամանակ ն կարող է ուժեղացնել
կամ փոխել բառի իմաստը: Բանավոր խոսքի ժամանակ կավարվում
է հայացքների փոխանակում, դեմքի արտահայտության փոփոխու-
թյուն: Բանավոր հաղորդակցման մի տարատեսակ է բառերի արտա-
սանման ձնը` ձայնի երանգավորումը, սահունությունը, հաճախակա-
նության փոփոխումը ն այլն Կատարված ուսումնասիրությունները
ցույց են րալիս, որ խոսքային տեղեկատվության փոխանակման
ժամանակ դրա զգալի մասը` 50-6096-ը ընկալվում է ժեստերի,
կեցվածքի ն. ձայնի հնչեղության միջոցով:

Տեղեկատվության միջանձնային արդյունավետ փոխանակման մյուս
սահմանափակիչը կարող է լինել վար փոխադարձ կապը կամ դրա
լրիվ բացակայությունը: Դա կարնոր է, քանի որ հնարավորություն է
տալիս պարզել, հաղորդումը ստացողը արդյոք այն մեկնաբանել է
ճիշտ այնպես, ինչպես դութ եք նրան իմաստ տվել: Հայտնի է, որ
հաղորդման միտքը նույնությամբ չի հասկացվում: Արդյունավեւր
հաղորդակցում, հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ մարդը
ճշտությամբ հաղորդում կամ ընդունում է տեղեկաւրվությունը: Դրա
համար անհրաժեշտ է ունենալ լսելու կարողություն: Դժբախտաբար ոչ
բոլորն են դրան ընդունակ: Շատերին թվում է, թե լսել խոսակցին
նշանակում է իրեն պահել հանգիստ ն թույլ տալ, որ մարդը խոսի:
Սակայն. ըրտր էության, կառավարիչները լսում են մուր 2592
արդյունավեպությամբ:

Բացի արդյունավետ լսելու ընդունակությունից գոյություն ունեն
մի շարք այլՐէ եղանակներ, որոնք օգտագործելով կարելի է
բարձրացնել միջանձնային հաղորդակցման արդյունավետությունը:

80

Դրա համար մինչն, հաղորդակցումմն՝ կամ տեղեկատվության
հաղորղումը պեւրք է փորձել պարզաբանել ձեր գաղափարները. լինել
դյուրըմբոնելի՝ հնարավոր լեզվաբանական հիմնահարցերի նկատմամբ,
հերնել սեփական կեցվածքին. ժեստերին ն լեզվի տոնայնությանը,
լինել ուշադիր ն երկխոսության ժամանակ հատրատել հետադարձ
կապ:

տազմակելրավովան հխաուայակզոււմնելա: Այստեղ պերտթ է
քննարկել կազմակերպական հաղորդակցման հարցերը ն այն
դժվարությունների վերացման ուղիները, որ հաճախակի են
հանդիպում: Երբ տեղեկատվություն, ։-կազմակերպության ներսում
շարժվում է վերե կամ ներք. հաղորդման իմասւրը որոշ չափով
խեղաթյուրվում է Այդպիսի խեղաթյուրումը կարող է
պայմանավորված լինել մի շարք պաւրճառներով: Այն կարող է տեղի
ունենալ ոչ դիտավորյալ կերպով` կապված միջանձնային շփումների
դժվարությունների հետ: Տեղեկատվության կանխամտածված խեղա-
թյուրում կարող է տեղի ունենալ. երբ կառավարիչը համաձայն չէ
հաղորդման հեւլր: Այդ դեպքում կառավարիչը հաղորդումը
ձնակերպում է այնպես. որ նրա մրքի փոփոխությունը տեղի ունենա
ի օգոււր իրեն: Տեղեկատվության հաղորդման խեղաթյուրում կարող է
տեղի ունենալ նրա զտման հեւրնանքով, որը տեղի է ունենում
մակարդակից մակարդակ կամ բաժնից բաժին շարժվելու ընթացքում,
թողնելով այն ինչ վերաբերում է մվյալ մակարդակին կամ բաժնին,
մնացածը փոխանցվում է: Այն ճանապարհներից մեկն էլ, որ
խանգարում է աշխատողներին տեղեկատվությունը լրիվ չափով
հաղորդել վերն, կարող են լինել պատժվելու հանդեպ վախը ն այդ
գործե համար .6անօգրակարության զգացումը: Տեղեկատվության
ճանապարհին պակաս խոչընդուր չի հադիսանում հաղորդակցման
ուղիներ զերծանրաբեռնվածությունը:։ Եթե կազմակերպության
կառուցվածքում սխալ է թույլ տրվել, ապա ղեկավարի հնարավորութ-
յունները զգալի չափով սահմանափակվում են նախատեսված նպա-
տակների ճիտ պլանավորման ն իրացման գործում:Հաղորդակցման
ժամանակ կարող են հիմնահարցեր առաջանալ կառավարման օղակների,
բանվորական խմբերի, կադրերի անբավարար կազմի, դրանց ոչ ճիշտ
օգտագործման, ինչպես նաւ կառավարման ոչ ճիշր կառուցվածքի
պատճառով: Վերջապես, տեղեկատվության փոխանակման ճանա-
պարհին կարող են հիմնահարցեր հարուցել առանձին խմբեր ն
բաժինների միջն ծագած կոնֆլիկտները:

81

աշխատանքներ, որոնք ունեն համալիր բնույթ: Դրանք կաւրարվում են
10. ՂԵԿԱՎԱՐ ՆԵՐԻ ԴԵՐ Ը, ՆՐ ԱՆՑ հատվածաբար, դրվագներով, ընդհատումներով, ընդմիջումներով ն շատ

ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ԲՆՈՒՅԹԸ ԵՎ ավելի կարճ տնողությամբ: Ն իոչդոռ խը ատանք ին
օրվա ընթացքում հիմնականում հանձնարարվա -2. աշխատանքայ
ՄՈՎ ՏԱՐԲԵՐ ՄԱԿԱՐԴԱԿՆ ԵՐՈԱԻՄԱՆ գործողություն: Հայտնի է, որ օրվա ընթացքում արտադրամասի պետը

կատարում է մի քանի տասնյակ կառավարչական աշխատանքներ ն

այդ պատճառով էլ նա չի կարող մասնագիտանալ դրանցից մի

Ղեկավարի գործունեության հաջողությունը, ակընկալվող քանիսի գծով: Չէ որ ղեկավարը, ինչպես խաղավարը իր դերը կարող
արդյունքների մեծություն, մեծապես պայմանավորված նն այն է կատարել միայն այն դեպքում, երբ ապահովում է ընթացիկ բոլոր

մարդկանց աշխատանքով ն նրանց ղեկավարման ոճով ու աշխատանքների մասնակիցների համաձայնեցված ու համաչափ
արվեստով, որոնք զբաղվում են տվյալ գործառույթով: Դա աշխատանքը ն դրա շնորհիվ հասնում միջանկյալ, իսկ ապա
հավասարապես վերաբերում է մարդկային գործունեության բոլոր վերջնական արդյունքների Դրա համար նա պետք է կատարի մի
բնագավառներին, որտեղ կառավարման, այդ թվում ղեկավարման, շարք կոնկրեր կառավարչական աշխատանքներ: Կոլեկտիվում
գործառույթները առարկայական անհրաժեշտություն են: ղեկավարի առանձնահատուկ դերը կայանում է հենց կառավարչական
Անկախ բնագավառից, բոլոր .կազմակերպություններում էլ ամենաընղհանուր ն կարնոր աշխատանքների կատարման
ընղհանուր բնութ ունեն ղեկավար գործունեության առարկան, ապահովման մեջ: Նրան է վերաբերվում կոլեկտիվի ն նրա ամեն մի
նպատակներն ու խնդիրները, աշխատանքների տեսակներն ու դրանց անդամի ղեկավարման, այսինքն աշխաւրանքում ուղղություն տալու,
բովանդակությունը, սկգբունքներն ու մեթոդները ն պատրաւ- հանձնարարություններ ն կարգադրություններ կատարելու, նրանց
խանատվությունը: Ղեկավարը ղեկավար է, թեկուզ տարբեր կարող աշխատանքը համաձայնեցնելու ն կարգավորելու, ջանքերն ու նյու-
են լինել գործունեության բնագավառները, կառավարման թական ռեսուրսները համախմբելու ն ակտիվացնելու, ըստ պաշտոնների
մակարդակը, անգամ ղեկավարման խնդիրները: իրավունքներն ու պարտավորությունները սահմանելու ն վարքագծի
Հանրապետության նախագահի աշխատանքը շատ ընդհանուր կանոնները մշակելու իրավասությունը:
կողմեր ունի ամեն մի գործարանի տեղամասի վարպեւրի կամ Որոշ մասնագետներ առանձնացրել են ղեկավարի համար շուրջ 10
բրիգադի բրիգադավարի աշխատանքի հետ: դեր (Մինցբերգ), որոնք պայմանականորեն բաժանվում են երեք խմբի՝
Դրա հետ մեկտեղ սակայն զգալի չափով տարբեր են նրանց միջանձնային, տեղեկատվական ն որոշումների ընդունման: Միջանձ-
աշխատանքների տեսակներն ու բովանդակությունը, կապված նային դերը բխում է կոլեկտիվում ղեկավարին տրված կարգավիճակից ն
ղեկավարվող համակարգի առանձնահատկությունների հետ, որոնք էլ իրավասություններից: Այդ դերը նրան դարձնում է կոլեկտիվում կենւը-
հենց հիմք են հանդիսանում ղեկավարներին ներկայացվող պահանջ- րոնաձիգ ուժ, կենտրոնական դեմք, ղեկավարման ն տեղեկատվության
ները որոշելու ն դրան համապատասխան նրանց ընտրություն կենտրոն: Շատ նախաձեռնություններ ծնվում ն ձնավորվում են,
կատարելու համար: ինչպես նան սկսում են կենսագործվել հենց նրա կողմից: Իր վրա
Շատերը կարծում են, որ վարպետի կամ բրիգադավարի ամենօրյա վերցնելով կոլեկտիվում նշված դերերը, ղեկավարը միաժամանակ
աշխաւտրանքը այնքան էլ չի ւրարբերվում այն աշխատանքներից, կատարում է ընղհանուր նշանակության որոշումներ ընդունելուն
որոնք կատարում են նրանց ենթակաները: Այստեղ որոշ դրանց իրականացումը կազմակերպելու շատ կարնոր դերեր: Սակայն

ճշմարւրություն կա, քանի որ նրանք միասին գբաղվում են նույն

գոյություն չունի կառավարիչների աշխատանքի բովանդակության ն.
աշխատանքներով ն փոխգործում են մեկը մյուսի հեւտ: Սակայն

դերերի այնպիսի բնութագրում, որ բավարարի բոլորին: Ավելի շատ

խիստ կերպով տարբեր է նրանց աշխատանքների բնույթը ն ընդունվում է այն մուրեցումը, որ բոլոր կազմակերպություսսերում էլ
բովանդակությունը: Ստորին օղակի ղեկավարները կատարում են տեղի են ունենում մի շարթ գործընթացներ, որոնք կատարվում են
կառավարչական, իսկ ենթակաները ոչ կառավարչական արտադրական ղեկավարների կողմից: Դրանց թվին են պատկանում պլանավորման,
կամ սպասարկման աշխատանքներ: կազմակերպման, համաձայնեցման, կարգավորման, խթանման ու

Ղեկավարը օրվա ընթացքում կատարում է շատ բազմազան խրախուսման, վերահսկողության, ինչպես նան որոշումների ընդուն-

82 83

ման ն հաղորդակցման գործառությունները: Այդ գործառույթների րակցությունների ն այլ կազմակերպությունների ղեկավարները հիմ-

իրագործումը անհրաժեշր է կազմակերպության նպաւրակները որո- նականում զբաղվում նն երկարաժամկեր պլանների մշակմամբ,
շելու, դրանց հասնելու. միջոցառումներ մշակելու ն գործնականում նպաւրակների որոշմամբ ու փոփոխությունների անցկացմամբ. ուրիշ
իրականացնելու համար: Մասնագետների ճնշող մասը հենց այդ կազմակերպությունների հետ փոխհարաբերությունների կարգավորման.
գործառություններն էլ համարում են ղեկավարման իմասրը ն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու հարցերով:
բովանդակությունը: Մակայն բոլորը չէ.որ դրան համաձայն են: Ավելի հստակ ն պարզ է ղեկավարների դասակարգումը ըստ
Ղեկավարների աշխաւրանքը զգալի չափով տարբեր է ոչ միայն ղեկավարող օղակների դիրքի, այն Է ստորին. միջին ն բարճը
տարբեր կազմակերություններում.,. այն կառավարման ամեն մի օղակների: Երկու մուրեցումներն էլ ցույց են տալիս կառավարման
օղակում ն մակարդակում: Ղեկավար աշխատանքը բաժանվում է մակարդակները ն նրանցում գտնվող օղակների գործունեության
հորիզոնական նե ուղղահայաց ուղղությունների: ։-Առաջինը արտա- բնույթն ու բովանդակությունը:
հայտում է նույն աստիճանի (մակարդակի) վրա գտնվող օղակների Մրորն բերված սխեմայից ակնառու կերպով երնում է այդ
ղեկավարների միջն աշխաւրանքի բաժանումը, որը կարող է արդյունք մոտեցումների նմանությունը ն փոխադարձ կապերը:

ւրալ, եթե նրանց գործունեությունը համակարգվում է մեկ ընդհանուր

ղեկավարի կողմից: Երկրորդ դեպքում ղեկավարման աշխատանքները

բաժանվում են ըսր կառավարման մակարդակների. վերից վար մինչն

անմիջական կատարողները: Աշխատանքի այդ բաժանման շնորհիվ Բարձրագույն օղակի
ստեղծվում է այնպիսի համակարգ` հիերարխիա, երբ աշխաւրողների կառավարում
ննթակայությունը տեղի է ունենում ներթնից վերե. իսկ հարցերի
լուծումը վերնից ներքն կառավարման հաջորղական ասւրիճանների
միջոցով:Այդ համակարգում ղելավարների դիրքը հաճախ որոշվում է
նրանց պաշտոնների անվանումների հիման վրա, որը իհարկե չի
կարելի հուսալի հիմք համարել: Շատ դեպքերում նույն անվան

ղեկավարների դիրքը կազմակերությունում խիստ տարբեր է: Ա Ա
Բանակում կապիտանը կրտսեր սպայական, իսկ ֆլուրում ավագի Հ---- Հ-------

պաշտոն է: Կազմակերպության չափերը` կարնոր գործոն են

հանդիսանում նրա կառավարման մակարղակների որոշման համար:

Միջին Օղակի
կառալլարում

Սակայն ոչ բոլոր դեպքերում է. որ կառավարման մակարդակների Սոխին օղավների :լելավարնելը: կրտսեր պեւեր են, որոնք
թանակը համապաւրասխանում է կազմակերպության չափերին: Կան կոչված են ղեկավարելու ոչ կառավարչական բնույթի գործառույթներ,
հաջող գործող կազմակերպություներ, որ ունեն ավելի քիչ հիմնականում արտադրական աշխավպանքներ կաւրարողներին: Այդ
կառավարման մակարդակներ, քան փոքրերը: Անկախ այն բանից, թե ղեկավարները աշխատողների միջն իրականացնում են աշխատանքի
կառավարման քանի մակարդակ ունի տվյալ կազմակերպությունը, բաժանում. հրահանգավորում ղրանց կաւրարման ձները, տեխնիկական
նրա ղեկավարները ըստ իրենց կատարած զործառնությունների ու տեխնոլոգիական պահանջները, ապահովում անհրաժեշւր Լյու
բնույթի ու բովանդակության բաժանվում են երեք խմբի: Այն թերով, վերահսկողություն իրականացնում առաջադրանքների կա-
ղեկավարները, որոնք գործում են անմիջապես կազմակերպության տարման ընթացքի վրա ն տեղեկատվություն տալիս ավելի բարձր
տեխնիկական միջոցների 6օգտագորման՝ Օ`ն տեխնոլոգիական օղակի ղեկավարներին: Այս մակարդակի համար բնորոշ են հանդի-
գործառույթների իրականացման մակարդակում, կատարում են առօրյա սանում վարպետի. հերթափոխային վարպետի, բրիգադավարի.
գործողությունների ղեկավարման աշխատանքներ: Կառավարման բաժնի վարիչի, ամբիոնի վարիչի, սերժանտի պաշտոնները. որոնք
հաջորդ մակարդակի ղեկավարները զբաղված են արտադրության կազմում են կազմակերպության բոլոր ղեկավարների մեծամասնությանը:
(սպասարկման) կառավարչական - մտարբեր բնույթի ու բովան- Բարձր աստիճանի հասած շատ ղեկավարներ, իրենց
դակության շատ գործառություններով: Ձեռնարկությունների, ընկե- կառավարչական պաշւրոնավարություն, սկսել նն հենց այդ

պաշտոններից ն աստիճանաբար առաջ քաշվել բարձր պաշտոններում: բացահայւլրմամբ. դրանց լուծման ուղիների մշակմամբ ն իրենց

Նրանց հիմնական աշխատանքները բաղկացած են տեխնիկական, ղեկավարությանը առաջարկություններ ներկայացնելու հարցերով:
տեխնոլոգիական, կազմակերպական նկ հասարակ կառավարչական Ուստի նրանց աշխատանքի բնույթն ու բռվանդակությունը որոշվում է
գործողություններից, որոնց մեծ մասը օպերատիվ բնույթ ունեն, ղեկավարվող ասորաբաժանման առանձնահատկություններով ն
այսինքն անհետաձգելի են ն ժամանակին կատարման կարիք են գործունեության տեսակներով: Այսպես. օրինակ, արրադրության պեվյի
զգում: Նրանք հաճախ ստիպված են մի գործողություն լրիվ զործունեությունը ընդգրկում է ստորին. իսկ որոշ դեպքերում միջին
չավարտած անցնել մյուսին. վերահսկել միաժամանակ մի շարք օղակի ղեկավարների աշխաւրանքի համաձայնեցումը, մասնագետների |
գործերի ընթացքը, կարգավորել ն վերացնել տարբեր պատճառներով ն տրորին օղակի ղեկավարների փոխգործողությունների համա-
առաջացած շեղումներն ու խանգարող հանգամանքները: Այդ բոլորը կարզումը: Ս՛ինչդնռ .արլրաքին կապերի բաժնի վարիչը, իր
բավական մեծ լարվածություն է ստեղծում նրանց աշխաւրանքում: աշխատաժամանակի մեծ մասը ծախսում է ստացված
Հիմնականում նրանք ընդունում են կարճաժամկետ, պարզ, որպես փաստաթղթերի ուսումնասիրման, դրանց պատասխանների
կանոն բանավոր որոշումներ: Ստորին օղակի ղեկավարները, ի պապրատրման, բանակցությունների վարման, պարտավորությունների
տարբերություն ավելի բարձը օղակի ղեկավարների. իրենց կատարման ընթացթի վերահսկողության ն այլ գործունեության վրա: '
աշխատանքային օրվա մեծ մասը անց են կացնում Միջին օղակի ղեկավարները միաժամանակ կապող օղակ են
աշխատատեղերում, լինում են աշխատողների հետ, հերնապես մեծ է հանդիսանում բարձը ն ստորին օղակների ղելլավարների միջն:
այդ օղակում ղեկավարների շփումը ենթակաների հետ: Նրանք ստորին օղակներից հավաքում են անհրաժեշտ ինֆորմացիա

Սեջին օղակի դեկավարմոլ կոչված են համաձայնեցնել ն ն մշակում որոշումների նախագծեր կամ առաջարկություններ` դրանք
վերահսկել իրենց ենթակա կրտսեր ղեկավարներ, աշխատանքը, ներկայացնում բարձր օղակի ղեկավարներին: Այդ օղակների ղեկա-
բաժանել նրանց միջ, տվյալ օղակի ընդհանուր խնդիրները ն վարների փոխգործողությունները տեղի են ունենում զործարար
ուղղություն տալ սկզբնական աշխատանքային կոլեկտիվների գոր- զրույցների, խորհրդակցությունների. ներկայացված առաջարկություն-
ծունեությանը: Այս օղակի ղեկավարների թիվը նախորդի նկատմամբ ների քննարկման կարզով: Այդ խնդիրների լուծման համար նրանք
անհամեար փոք է. սակայն ավեի մե. է նրանց դերը ծախսում են իրենց աշխատաժամանակի գերակշռող մասը: Ղեկա-
կազմալլերպությունում, որտեղ նրանք երբեմն կազմում են երկու վարների այս կատեգորիան հաճախակի ենթարկվում է տեղի ունեցող
ինքնուրույն` վերին ն տրորին միջին մակարդակներ: Դրա հետ փոփոխությունների ազդեցությանը: Անհատական համակարգիչների
կապված խոշոր կազմակերպություններում ստեղծվում են կառա- լայն կիրառման շնորհիվ վերացան նրանց որոշ գործառույթները կամ
վարման չորս մակարդակներ` բարձրագույն. միջին վերին, միջին դրանք ենթարկվեցին լուրջ փոփոխության, իսկ մի մասն էլ անցավ
ստորին ն ստորին մակարդակներ: Միջին օղակի համար բնորոշ է բարձր օղակի ղեկավարների տրամադրության տակ: Այս
գործարարության մեջ արտադրության պետի, առաքման բաժնի պայմաններում բարձրագույն ղեկավարները սկսեցին անմիջապես
վարիչի, մասնաճյուղի տնօրենի, ԲՈՒՀ-երում դեկանի, բանակում տեղեկատվություն ստանալ ստորին օղակներից, միայն դրա հետնան-
լետենանտից միչն գեներալը եղած պաշտոնները: Նրանք գլխավորում քով շատ կազմակերպություններում վերացան միջին օղակները կամ
են կազմակերպության խոշոր ստորաբաժանումներ, որոնց կազմի մեջ կաւրարվեց դրանց զգալի խոշորացում:
մտնում են մ.' թանի ստորին օղակներ: Պաշտոնների այս Բար օղավլի դելավարները կազմում են կազմակերպության
բազմազանության պայմաններում դժվար է տալ այդ օղակի բարձրազույն ղեկավարությունը, որոնց թիվը շատ փոքր է: Այդ
ղեկավարների գործունեության ընդհանուր բնութագիրը: Որոշ կազմա- օղակին բնորոշ են գործարարության մեջ կազմակերպության խորհրդի
կերպություններում նրանց վրա դրվում են այնպիսի պարտա- նախագահի, փոխնախագահի, խորհրդի անդամների ն գործադիր
կանությունները ն պատասխանատվություն, որ նրանց աշխատանքը տնօրենի պաշտոնները: Բանակում դրանց թվին են պատկանում
մոտենում է բարձր օղակի ղեկավարների աշխատանքին: Ընդհանուր գեներալները, իսկ պետական կառավարման համակարգում նախարար-
առմամբ այս օղակի ղեկավարները որոշումներ քիչ են ընդունում: ները ն փռխնախարարները: Նրանք անձնական պատասխանատ-
Նրանք ավելի շար զբաղվում են իրենց ենթակա օղակներում վություն են կրում կազմակերպության ընդհանուր նշանակության
իրավիճակների ն իրադրության վերլուծությամբ, նոր հիմնահարցերի որոշումների ժամանակին ընդունման ն հետնողականորեն կենսա-

86 87

գործման համար: Անձնական զործունեությամբ, վերաբերմունքով ն միջոցները դնում Լ այնպիսի գործի մեջ, ստեղծում է այնպիսի

վարքազծով նրանթ իրենց կնիքն են դրոշմում կազմակերպության ձեռնարկություն (կազմակերպություն), որ նրա ջանթերը ն ծախսված
ընդհանուր դիմագծի վրա: Ադ իսկ պատճառով բարձր է միջոցները տան բարձր հատուցում: Գործարար ն կառավարիչ
գնահատվում նրանց ջանքերն ու աշխատանքը ն նախաւրեսում մեծ բառերը հոմանիշ չեն: Ամեն րարի հազարավոր մարդիք նոր գործ են
վարճատրություն: Մակայն, չնայած մեծ է այդ պաշտոնների ձեռնարկում: Դրանով նրանք դասվում են գործարարների շարքին:
նկատմամբ ձգտումը, այն զբաղեցնողները հաճախ իրենց միայնակ են Բայց թանի որ նրանք ակտիվ կերպով մասնակցում են նոր
զզում: Կառավարման մասնագետները ղեկավարի աշխատանքը ստեղծվող կազմակերպությունների նպաղրակների ձնավորմանը ն
համարում են չափազանց բարդ, դժար ն հյուծի։։ Այն դրանց կառավարմանը. ապա նրանց կարելի է դասել նան
աշխատանքների ծավալը, որ նրանք պարտավոր են կամ ստիպված կառավարիչների շարքին: Սակայն գործարարների փոքր մասն է
են օրվա ընթացքում կատարել ու հաղթահարել, խիստ բազմազան է, կարողանում դառնալ իր ստեղծած կազմակերպության իսկական
լարված ու երկարատն: Աշխատանքից հեւրո երկար ժամանակ ղեկավար: Ուստի գործարարների անձնական մեծ ռիսկը, ֆինանսական
նրանք գտնվում են դրանց տպավորության տակն չեն կարողանում հնարավորություններ սրեղծելու ունակությունները, երկարտրն
մտավոր հոգնածությունը ամբոզջովին հաղթահարել: Նրանք իրենց աշխատելու ցանկությունը, դեռնս չեն կարող վկայել նրանց
աշխատաժամանակի հազիվ 70-7592 են հատկացնում պլանավորված կառավարչական բավարար ընդունակությունների մասին: Նրանց մեծ
աշխատանքի կատարմանը: Այս խմբի աշխատողների աշխաւրանքի մասը կարող են ն չունենալ այնպիսի ընդունակություններ, ինչպես
հիմնական առանձնահատկություններից մեկն էլ այն է, որ նրանք միշտ ձեռներեց ն արհեսրավարժ կառավարիչներն ունեն: Վերջիններիս
գտնվում են անհաջողության մատնվելու վտանգի ազդեցության տակ: համար բնորոշ է ապահովել բոլոր, այդ թվում ոչ սովորական
Դրա հետ կապված բարձր է նրանց անձնական պայմաններում, բարձր կազմակերպվածություն ն հնարավոր
պատասխանատվության աստիճանը: Նրանթ միշր զգում են ավելի արդյունքների ձեռքբերում: Այդպիսի ղեկավարները կարողանում են
զգույշ գործելու. որոշումներ ընդունելիս չշրապելու ն չսխալվելու, ժամանակին ընդունել հիմնավորված որոշումներ, մշակել դրանց
ավելի շատ ու երկար աշխատելու անհրաժեշտություն: Այդ կենսագործման համալիր միջոցառումներ, օգտագործել ամենափոքը
ղեկավարների աշխաւրանքային օրը ավելի երկար է տնում, հնարավորությունները կամ ստեղծել այդպիսիք բարձր արդյունքների
շաբաթվա ընթացքում կազմում է 70-80 ժամ, նախատեսված 41 ժամի հասնելու համար: Շատ գործարարների, ն ձեռներեցների մուր
դիմաց: Այսպիսով. բավականին մեծ է կառավարման րարբեր այդպիսի հատկանիշներ չեն նկատվում: Նրանց մեծ մասը չի էլ
մակարդակների ն օղակների ղեկավարների աշխատանքի բնույթի, ցանկանում աշխաւրել ուրիշների ղեկավարության ներքո, ճանաչել ն
բովանդակության միջն եղած տարբերությունները: Իսկ դա պահան- ընդունել որնէ մեկի իշխանությունը: Եվ զարմանալի չէ, որ շատ
ջում է յուրաքանչյուր պաշտոնի համար պատրաստել այնպիսի կադրեր. անվանի գործարարներ ն ձեռներեցներ չեն դառնում արդյունավեւր
որ ստեղծվի տվյալ աշխատանքի բնույթին ու բովանդակությանը ն կառավարիչներ: Դրա հետնանքով, երբ կազմակերպությունը հասնում
առանձնահատկություններին խիստ համապատասխան կադրերի է խոշոր չափերի, սկսում է այն քայքայվել կամ խիստ իջեցնել
ընտրություն կատարելու մեծ հնարավորություններ: նախկինում իր ձեռք բերված ցուցանիշների մակարդակը: Պատկերը
Արդյունավետ ղեկավարելու համար բոլոր ղեկավաներն էլ պետք է փոխվում է հիմնովին դեպի լավը, երբ այդ վիճակում հայտնված
ունենան մի շարք կարնոր գործարար, անձնական ն բարոյա- կազմակերպության ղեկի մուր է կանգնում գործարար, ձեռներեց ն
քաղաքական հատկանիշներ: Դրանց թվում առանձնակի կարնոր արհեստավարժ հատկություններ ունեցող փորձառու ղեկավար:
նշանակություն Օ ունեն գործարարի (ձեռնարկիչի), ձեռներեցի, Ոչ մի կազմակերպություն չի կարող անընդհատ բազմապատկել իր
արհեստավարժի, նախաձեռնություն ցուցաբերելու, խելացի ռիսկի հաջողությունները, եթե նա համապատասխան փոփոխություններ չի
դիմելու, պատասխանատվություն իր վրա վերցնելու` գործիմացի, կատարում իր համակարգում: Արհեստավարժ ղեկավարը պեւտրք է
ճեռնահասի, մարդկանց անսխալ ճանաչողի, նրանց համախմբողի, միշտ մտածի ն գործի ինչպես ձեռներեցը, որը անընդհատ
ակտիվությունը բարձրացնողի, ընդունակությունները ն ունակություն- պրպտումների մեջ է գտնվում. նոր հնարավորություններ է ստեղծում
ները զարգացնողի հատկություններ ու հատկանիշներ: Գործարարը ն բարեփոխումներ իրագործում: Ոատի հեշտ չէ լինել ձեռներեց
այն մարդն է, որդ խելացի ռիսկի դիմելով իր ֆինանսական կառավարիչ, որը ընթացիկ աշխատանքների հեւ մեկտեղ պետք է

89 89

զբաղվի համակարգի կամ նրա առանձին օղակների, գործո
մեխանիզմների անընդհատ կատարելագործման հարցերով: Սակայն
սա նս բավական է: Արհեստավարժ կառավարիչը պետք :
կարողանա նան հետնողականություն հանդես բերել նախորդ
տարիների համեմատությամբ ավելի բարձր արդյունքների հասնելու
համար, հոգատարություն ցուցաբերի բոլոր խմբերի կադրերի աճի ու
զարգացման, գիտության ն տեխնիկայի նվաճումների արագ
արմատավորման ուղղությամբ: Դրա համար նա պետք է լինի
բազմակողմանի զարգացած մարդ, զերազանց տիրապետի
ղեկավարման փեսությանն ու արվետրին, ունենա մեծ տրահորիզոն
բարդ խնդիրները շուտ հասկանալու. ճիշտ կանխատեսելու, նոր
գաղափարներ առաջ քաշելու ն այլ ընդունակություններ ու
ունակություններ, այսինքն լին, ճեռնահաս ղեկավար ծագած
ամենաբարդ խնդիրները լուծելու համար: ը

90

11. ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐԻ ՈՒ ԵՆԹԱԿԱՆԵՐԻ
ՓՈԽԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԵՎ
ԼԻԱԶՋՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒՄ

Որպեսզի սլանները կատարվեն. յուրաքանչյուրը պեւրք է. ելնելով
կազմակերպության նպատակներից, իրականացնի իր խնդիրները: Դրա
համար ղեկավարությունը պարտավոր է գտնել արդյունավետ
նսլատակներ, զուգակցել խնդիրները ն համապատասխան բնութա-
գրեր ունեցոդ մարդկանց: Նպատակների առաջադրումը ն դրանց
կատարում` կարող է 6ապահովվլ քաղաքականության ու
ռազմավարության համաձայն. արարողակարգի ն ընդունված
կանոնների հիման վրա: Հիմնավորւմը ն վերահսկողությունը
նույնպես զզալի դեր են խաղում հանձնարարությունների կատարման
արդյունավետփտության ապահովման գործում: Մակայն կազմակերպումը
որպեւ գործընթաց, իրենից ներկայացնում է ֆունկցիա, եթե
անմիջականորեն կախված է բազմաթիվ խնդիրների, ն հետնաբար
դրանք կատարող մարդկանց ձնական փոխհարաբերությունների
պարբերաբար համակարգման հետ:

Կազմակերպումը նան ձեռնարկության կառուցվածքի ստեղծման
գործընթաց է, որը հնարավորություն է մտնալիս մարդկանց միասին
աշխատելու արդյունավետ կերպով, նպաւրակներին հասնելու համար:
Գոյություն ունն կազմակերպական զործընթացի երկու հիմնական
ուղղություն: Առաջինը կազմակերպության բաժանումն է ստորաբա-՝
ժանումների, նրա խնդիրներին ու ռազմավարությանը համապա-
տասխան: Շատերը դա սխալմամբ ընդունում են ամբողջ
կազմակերպական գործընթացի փոխարեն:

Երկրորդը կազմակերպության կառուցվածքի քիչ արծածվող.
սակայն ավելի հիմնարար ուղղությունը լիազորությունների բաշխումն
է, որը բարձրագույն ղեկավարությանը շաղկապում է կոլեկտիվի
սվստին մակարդակների հետ ն ապահովում խնդիրների բաշխման ու
համաձայնեցման հնարավորությունը:

Այն միջոցը, որի օգնությամբ ղեկավարությունը կատարում է
տարբեր մակարդակների միջն լիազորություննեի բաշխումը,
հանդիսանում է լիազորությունների փոխանցումը (ղելեգիրացումը):
Անհնար է ճիշտ հասկանալ կազմակերպական գործընթացը, առանց
լիազորությունների փոխանցման ն նրա հետ կապված լիազորու-
թյունների ու պատասխանապվության բաշխման:

Լիազորություններիի փոխանցումը` կառավարման տեսության մեջ
նշանակում է |լսնդիրների ու լիազորություններ փոխանցում այն

91

անձին, որն իր վրա է վերցնում ղրանց կատարման պաւտասխա- այնուամենայնիվ նա մնում է պատասխանատու անձ փվյալ աշխատանքի

նատվությունը: Լիազորություններ, փոխանցումը մի միջոց է. որի բավարար իրականացման համար: Փրինակ. վիրաբույժը շատ կարնոր
օգնությամբ ղեկավարությունն աշխատակիցների միջն բաշխում է պարտականություններ է փոխանցում բուժքույրերին: Մակայն. եթե
բազմաթիվ խնդիրներ, որոնք պեւրք է կատարվեն կազմակերպության հիվանդը մահանա, այն պաւրճառով, որ բուժթույրը ներարկման համար
նպատակնեի իրականացման համար: Եթե եղած խնդիրները ընտրել է ոջ ճիշտ խմբի արյուն. պարասխան պիւրի տա վիրահատող
ղեկավարը չի փոխանցել ուրիշի. ապա նա ինքը պեւրթ է կատարի բժիշկը:
դրանք Դա շար ղեպքում անհնար է, ղեկավարի Ժամանակի ն Խոշոր կազմակերպություններում բարձրագույն օղակի ղեկավարները
հնարավորությունների սահմանափակության պատճառով: Ինչպես հազվաղեպ են առնչվում ստորին մակլարդակի ղեկավարների հետ, որոնք
նշում է Մերի ֆոլլետը մենեջմենրի դասականներից մեկը. հենց փաստորեն կատարում են կոնկրետ խնդիրների մեծ մասը:
կառավարման էությունն այն է, որ ղեկավարը կարողանա հասնել Այնուսւմենայնիվ նրանք պատասխանատվություն են կրում ֆիրմայի
աշխատանքների կատարման ուրիշների միջոցով: Ուստի այդ բառի գործերի ու ըրենց ենթակաների համար: Եթե ինժեները նախագծում
իսկական իմաստով, լիազորությունների փոխանցումը մի զործողություն սխալ է թոյլ տվել. որի նետնանքով, ասենք մեծ թվով ավտոմեքենաներ են
է, որը մարդուն փոխակերպում, վերածում է ղեկավարի: վերադարձվել գործարան, ապա դրա համար նախազծա-կոնստ-
Լիազորություններ, փոխանցումը. չնայած իր կարնոր նշանա- րուկտորային աշխաւրանքների ղեկավարը պեւրք է բացատրություն տա
կությանը, կառավարման վավ հասկացված ն ոչ ճիշվ կիրառվող բարձրագույն ղեկավարությանը, թե ինչու է այդպես տրացվել: ԱՄՆ-ի
հասկացություններից մեկն է: Ամբողջովին չրմբռնելով դրա նշա- նախկին նախագահ Տրումենը իր սեղանին դրել էր մի ցուցանակ, որն
նակությունը կամ թե ինչ է պահանջվում նրա արդյունավեւտության ազդարարում էր` «Այլնս ոչ ոք չկա, որի վրա դրվի պաւտասխա-
բարձրացման համար, շատ հմուտ ձեռներեցներ անհաջողության են նատվությունը», հասկանալ տալով, որ կառավարության զործունեության
մատնվել հենց այն Ժամանակ, երբ նրանց կազմալլերպությունները համար ինքն է վերջնական պապասխանապվվություն կրում:
դարձել են խոշոր: Որպեսզի ճիշտ կերպով գիտակցել ն արդյունավեւր Պափտասխանատվության մեձ ծավալն է մենեջերների բարձր
կերպով իրականացնել լիազորությունների փոխանցումը, անհրաժեշտ է դրույքների պատճառներից մեկը, հատկապես խոշոր կազմակեր-
ճիշր հասկանալ նան դրա հեր կապված պատասխանադրվություն ն պություններում: Սակայն նույնիսկ երկու միլիոն դրույքաչափը դժվար թե
կազմակերպական լիազորություններ հասկացությունները: զրավի որակյալ կառավարչին, եթե նա չգիտի մարդկանց վրա ազդելու
Պավպաասխանատվություն՝ Օ։»պարտավորություն է .կապարելու արդյունավետ ձներ, ինչից մեծ չափով կածված է հաջողությունը:
ստանձնած խնդիրները կամ հանձնարարությունները ն պատաս- Աագմայկնրապական .-լիազոլաւկծլումմել: Եթե որնէ անձ
խանատու լինելը դրանց բավարար իրականացման համար: ստանձնում է այս կամ այն խնդրի բավարար կատարման համար
Պապտւաասխանատվություն ասելով մենք հասկանում ենք այն, երբ պատասվությունը` կազմակերպություն, պետք է նրան տա նան
կազմակերպությունում որոշակի պաշտոն զբաղեցնող անձից պահանջվող միջոցները: Ղնկավարությունը դա իրականացնում է խնդիր-
պահանջվում է կոնկրետ աշխաւրանքային պահանջների կատարում: ների հեւտ մեկտեղ լիազորությունների փոխանցման ճանա-պարհով:
Այսինքն անհատը կազմակերպության հեր պայմանագիր է կնքում Լիազորությունն իրենից ներկայացնում է սահմանափակ իրա-
րվալ պաշտոնում նախատեսված խնդիրների կաւրարման համար վունքներ օգտագործելու կազմակերպության ռեսուրսները ն աշխատա-
որոշակի հատուցում ստանալու համար: Պաւրասխանալրվություն կիցների ջանքերն որոշակի խնդիրների կատարմանն ուղղելու համար:
նշանակում է. որ աշխատողը կոնկրետ խնդիրների կատարման համար Լիազորությունը փոխանցվում է կոնկրետ պաշտոնին, այլ ոչ թե
պատասխանատու է նրա առջն, ով նրան լիազորություններ է փոխանցել: անհատին, որը զբաղեցնում է այն տվյալ պահին: Երնույթն
Կարնոր է գխրակցել. որ լիազորություններ փոխանցված են արտահայտված է հին զինվորական ասացվածքով պատիվը տրվում
համարվում միայն նրանց ընդունման դեպքում, առանց որի է համազգեստին ն ոչ թե մարղուն: Երբ անհատը փոխում է իր
պատասխանապվությունը չի կարող փոխանցվել: Ղեկավարը չի կարող աշխաւրանքը, նա կորցնում է հին պաշրոնի լիազորությունները ն
ցրել իր պատասխանատվությունը, փոխանցելով այն իր ենթակային: ստանում է նոր լիազորություններ:
Չնայած անձը, որի վրա. ղրված է աս կամ այն լխնդրի Գոյություն ունի լիազորությունների փոխանցման երկու ըմբռնում:
պատասխանատվությունը, պարդրավոր չէ այն կաւրարել անձամբ, Համաձայն դասական ըմբռնման, լիազորություն, փոխանցվում է

92 . 93

կազմակերպության վերին մակարդակներից ստորիններին: Սակայն

ինչպես նկաւրում են մենեջմենտի որոշ մասնագեւրներ, ենթական ռեսուրսները օգտագործելու համար: Մինչդեռ իշխանությունն իրենից
իրավունք ունի մերժել պերի պահանջները: Դրանից ելնելով նրանք ներկայացնում է գործելու իրական ունակություն կամ իրավիճակների
ձնակերպեցին լիազորությունների ընդունման հասկացությունը: Նրանք վրա ազդելու հնարավորություն: Կարելի է ունենալ իշխանություն,
լիազորությունները դիտեցին որպես ինֆորմացիա (ցուցում), որի չունենալով լիազորություն:
հիման վրա աշխատակիցը որոշում է, ինչ է պարտավոր անել կամ Լիազորություններն այլ խոսքերով, սահմանում են, թե պաշտոնատար
չպերք է կատարի կազմակերպության խնդիրների շրջանակում: անձն ինչ անելու իրավունք ունի: Իշխանությունը սահմանում է, թե
Այսպիսով նրանց կարծիքով, եթե ենթական չի ընդունում իրականում նա ինչ կարող է անել: Իշխանության օգտագործման
լիազորությունները ղեկավարից, ապա լիազորությունների փոխանցում եղանակները կարող են դրական կամ բացասական ներգործություն
տեղի չի ունենում: Դրանով իսկ ճանաչվում է այնպիսի իշխանության ունենալ կազմակերպության զործնեության վրա: Լիազորությունները
գոյությունը. որը կարող է փոքրացնել ղեկավարի հնարա- որպես կանոն միշտ էլ սահմանափակ են: Ռրոշ դեպքերում այդ
վորությունները լիազորություններն իրականացնելու գործում: սահմանները փոխում են նրանց բնույթը, որոնք կարող են հանդես
Ծանկացած դեպքում մի բան պարզ է. ռր լիազորությունները միշտ գալ երկու` գծային ն ապարաւրային (շրաբային) լիազորությունների
սահմանափակ են: տեսակներով, ընդ որում կիրառվել 3Նտրարբեր ձնեերով: Գծային
Լիազուրությււննելի սամանանը: Ըստ վերնում նշված բնորոշման լիազորությունները անմիջականորեն փոխանցվում են ղեկավարից
լիազորություն սահմանափակ իրավուն, է ռեսուրսներն օգ- ենթակային: Հենց գծային լիազորություններն են ղեկավարին տալիս
չրագործելու ե մարդկանց կարգադրելու համար: Այդ սահմանները օրինականացված իշխանություն իր անմիջական ենթակաների
կազմակերպությունում սովորաբար որոշվում են թաղաքականությամբ, ջանքերն ուղղելու առաջադրված նպատակների նվաճմանը: Գծային
արարողակարգով. կանոններով ն պաշտրոնային հրահանգներով, լիազորություններով օփրված ղեկավարն իրավունք ունի նան
որոնք շարադրված են գրավոր ձնով կամ փոխանցվում են ընդունելու առանձին որոշումներ ն որոշ հարցերում գործելու առանց
ենթակային բանավոր կերպով: Այն անձինք, որոնք դուրս են գալիս այիրք) ղեկավարների հետ գդրանք համաձայնեցնելու, ինչ, որ
այս սահմաններից, գերազանցում են իրենց լիազորությունները, եթե սահմանված է կազմակերպության կողմից: Գծային լիազորութ-
նույնիս, դա անհրաժեշր է փոխանցված խնդիրները կատարելու յունների փոխանցումով ձնավորվում է կազմակերպության
համար: Ընդհանուր առմամբ լիազորությունների սահմաններն կառավարման հիերարխիական մակարդակները: Հիերարխիայի
ընդլայնվում են դեպի կառավարման ավելի բարձր մակարդակները: ձնավորման գործընթացը կոչվում է հաջորդականության գործընթաց:
Սակայն նույնիսկ բարձրագույն ղեկավարության լիազորությունները Քանի որ մարդկանց գործունեությունն կարգավորելու լիազորութ-
սահմանափակ են: Գոյություն ունեն լիազորությունների բազմաթիվ յուններր փոխանցվում են հաջորդաբար, ապա այդ հիերարխիան
սահմանափակումներ: Ղեկավարների լիազորությունների մեծ մասը կոչվում է հրամանաւրարական կամ թիմային շղթա: Դրա սիպիկ
սահմանվում է այն հասարակության ավանդույթներով, սովորույթ- օրինակ է զինվորական կազմակերպությունների հիերարխիան: Լիազո-
ներով ն բարքերով, որի միջավայրում կազմակերպությունը գործում րությունների փոխանցմամբ ստեղծված թիմային շղթան
է: Հաճախ մարդիկ ենթարկվում են պետի հրամանին այն բանից հանդիսանում է բոլոր ձնական կազմակերպությունների բնութագրիչ
ելնելով. որ դա սռցիալապես ընդունելի վարքագիծ է: Այս գծերից մեկը:
գործոնները մի կողմից սահմանափակում են լիազորությունները, մյուս Հայտնի է, որ առաջին շրաբի հասկացությունը կիրառվել է
կողմից պաշտպանում դրանք: Մակայն լիազորությունների սահմանա- Մակեդոնացու բանակներում: Դժվար է սպայի համար կովի թոհ ու
փակումները հաճախ լայնորեն խախտվում են պրակտիկայում: Դա բոհի մեջ կառավարել իր մարդկանց ն միննույն ժամանակ մշակել
լյավ հասկանալու համար դիտարկենք լիազորությունների ն ոազմավարական կամ մարտավարական պլաններ: Քանի որ ն
իշխանության միջ. եղած տարբերությունը Լիազորությունը ն պլանավորումը ն գործնական կառավարումը անհրաժեշւը են
իշխանությունը հաճախ են շփոթում մեկը մյուսի հետ: Լիազորու- ցանկացած ոազմական գործողություններում հաղթելու համար, ապա
թյունը բնութագրվում է որպես ւրվյալ պաշւրոնին համապարասխան պերք է գտնվի դրանց ապահովման եղանակները: Դրա համար
փոխանցված, սահմանափակ իրավունք, կազմակերպության որոշվեց մարտավարության խնդիրները բաժանել գինվորական երկու

տարբեր տեսակի մասնագեւրների միջն՝ պլանները կազմողների ն
95

94

կռվում զինվորներին հրաման տվողների: Սակայն այդ բաժանումն իր միջավայրի վրա այս կամ այն նախագծերի ներգործության

հերթին ծնեց նոր բարդություն: Քանի որ զինվորները պարտավոր են գնահատման ն իրավաբանական սպասարկման բաժինները: Տվյալ
ենթարկվել բոլոր սպաների հրամաններին, ապա նրանք կարող են ստորաբաժանումները որոշումներ ընդոնելու համար ղեկավա-
հեշտությամբ խճճվել այդ երկու խմբերի պահանջների միջն: Դրանից րության, ներկայացնում եկ անհրաժեշր տեղեկատվություն ն
խուսափելու համար ծրագիր կազմողներից վերցվեց հրամաններ կոնկրետ առաջարկություններ ու եզրակացություններ:
տալու լիազորություններ, նե պարտավորեցվեց օգնել գծային ավագ Անձնական ապարատ է ձնեավորում. երբ ղեկավարը վերցնում է
սպաներին: Այսպիսով ծրազիր (պլան) կազմողները կարող էին միայն քարտուղարննը ն օղակներ: Անձնական ապարատի պարտականու-
տալ ռազմավարական բնույթի խորհուրդներ: Քանի որ նրանք արդեն թյունների մեջ է մտնում կատարել այն, ինչ պահանջում է
ավագ սպաների օգնականներ էին անվանեցին նրանց շտաբային. ղեկավարը: Այդ ապարատի անդամները չունեն ոչ մի լիազորություն,
իսկ կռվող սպաներին՝ շարային սպաներ: նրանք զործում են ղեկավարի հանձնարարությամբ: Չնայած դրան
Երկար տարիներ գործարարության մեջ շրաբային ապարատի նրա անդամներ կարող են օծժտրված լինել մեծ իշխանությամբ:
օգտազործումը հարաբերականորեն սահմանափակ էր: Մակայն. երբ Տեղեկատվության ն դրա զրման միջոցով նրանք կարող են հսկել
տեխնոլոգիաներ, սկսեցին արագ զարգանալ նե գործարարության մուրքը դեպի ղեկավարը: Դա հիերարխիայի ավելի ցածր աստիճանի
արտաքին միջավայրը դարձավ փոփոխական ու բարդ. շար վրա գտնվող ղեկավարներին կարող է ստիպել շողոքորթել
կազմակերպություններում պահանջ զգացվեց մեծ թվով տարբեր անձնական ապարատի աշխատողներին, ղեկավարի մուր մուրք
բնույթն կ ռրակավորման մասնազեվւների: Շլրաբ հասկացությունն ստանալու համար: Եթե ղեկավարը լսում է իր անձնական ապարատի
ընդլայնվեց նե ձնւափոխվեց: Ներկայումս գոյություն ունի վարջական խորհուրդները կամ կախման մեջ է նրանցից, ապա այդ ապարատի
ապարարի (ռօրաբի) բազմաթիվ տրիպեր ն շտաբային իշխանությունը զգալիորեն մեծանում է: Ապարատային (շրաբային)
լիազորությունների ւրարբերակներ: լիազորությոններն ունեն լայն ընդգրկում: Դրանք կարող են լինել
Ժամանակակից կազմակերպություններում վարչական ապարափը շար սահմանափակ, փաստորեն զուր խորհրդաւրվական, կամ
կատարում է շստտր ֆունկցիաներ: Սակայն շտաբային ապարատը այնթան լայն որ համարյա վերանում է դրանց ն գծային
կարելի է դասակարգել երեք տիպերի, հաշվի առնելով իրականացվող պարտականությունների միջն եղած տարբերությունները:
ֆունկցիաների բնույթը: Դրանք են խորհրդատվական, սպասարկող ն Մկզբնական շրջանում վարչական ապարատի լիազորությունները
անձնական: Վերջինս երբեմն դիտվում է որպես սպասարկող սահմանափակված էին միայն գծային ղեկավարությանը խորհուրդներ
ապարատի մի տարատեսակ: տալով: Այդ դեսլքում հաճախ շաւտ ժամանակ էր ծախսվում գծային
Խունլաաարվուման աաաաաամւ գծային անձնակազմին օգնում է ղեկավարներին համոզելու համար, թե որն է իրենց ծառա-
իր խորհուրդներով, երբ նա հանդիպում է բարդության: Նա կարող է յությունների ու առաջարկությունների ըրական արժեքը: Եթե նույնիսկ
նա ժամանակավր կամ մշրական հիմունքներով նրավիրել նրանք ապարատին են դիմել խորհրդի համար ն այն ընդունել են,
համապատասխան մասնագետների: Այս խմբի ։պարտակա- ապա գծային ղեկավարները միննույնն է կարող են այն անտեսել,
նությունների մեջ է մտնում իրենց մասնագիտության բնագավառում որը ն կարող է կոնֆլիիր առաջացնել գծային ղեկավարների ու
խորհուրդներ տալ գծային ղեկավարներին: Խորհրդատվական ապարատի միջն:
ապարատը հաճախ օգտազործվում է իրավունքի, նորագույն կամ Պաուլա համասձալնեցումը|:: Պարտադիր համաձայնեցումը
հատով տեխնոլոգիայի. ուսուցման ն որակավորման բարձրացման. տեղի է ունենում այն նպատակով որ գծային ղեկավարների հետ
ինչպես նան կադրերի հեր տարվող աշխատանքի բնագավառում: շփման ժամանակ ապարարը կարողաա իր վրա դրված
Մաաաանկոււլ առաաաուտւ: Խորհրդարվական ապարատի հնտ պարտականությունները հաջողությամբ կատարել:
մեկտեղ հաճախ զգացվում է նան որոշակի ծառայությունների Ջուռահնջ լխսզորություննելը այն են, երբ բարձրագույն
կարիք: Առավել հայտնի սպասարկող ապարատի օրինակներ են ղեկավարությունը կարող է ընդարձակել ապարատի լիազորությունների
հանդիսանում կադրերի. հասարակայնության հետ կապի. ծավալը, դրանց տալով գծային ղեկավարության որոշումների
մարքետինգային հետազուրությունների. ֆինանսավորման, ապլանա- առարկման իրավունք. որի նպատակը հսկողության սահմանումն Է
վորման, նյութատեխնիկական մատակարարման, շրջապատող իշխանության հավասարակշռվածության համար ն կոպիտ սխալների

96 97

կանխումը:

Ֆունկցիոնալ լիազորություններով օժրված ապարատն իր
իրավասության սահմաններում կարող է առաջարկել ն արգելել
որոշակի գործողությունների կատարումը: Ըստ էության նախագահի
գծային լիազորությունները իրականացվում են ապարատի միջոցով.
նրան տալով որոշակի հարցերում ազարորեն գործելու իրավունք:
Այսպիսով, ֆունկցիոնալ լիազորությունները վերացնում են գծային ն

ֆունկցիոնալ պարտականություննեի միջ, եղած տարբերութ-
յունները:

98

12. ՂԵԿԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ, ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆ
ԵՎ ԱՆՁՆԱԿԱՆ ԱԶԴԵՑՈՒԹՅՈՒՆ

Ղեկավարություն, չնայած արդյունավեր կառավարման էական
բաղադրամասն է, սակայն արդյունավեր առաջնորդները (լիդերները)
ոջ միշւր են արդյունավեր կառավարիչներ: Առաջնորդի աշխատանքի
արդյունավետության մասին կարելի է դատել այն հանգամանքով, թե
ինչ չափով է նա ազդում ուրիշների վրա: Հաճախ արդյունավեւր
առաջնորղությունն կարող է խանգարել ձեական (պաշտոնական)
կազմակերպությանը: Օրինակ, ազդեցիկ ոչ պաշտոնական առաջնորդը
կարող է այնպես անել. որ աշխատանքային կոլեկտիվը սկսի
սահմանափակել արտադրանքի թողարկումը կամ արտադրի ցածր
որակի արտադրանքներ ն կատարի ծառայություններ: Ֆայոլը, Խաուսը
նե ուրիշնե ։տնաարբերությոն են դնոմ կառավարման ն
առաջնորդության միջն.: «Կառավարումը կարելի է բնորոշել որպես
մտավոր ն ֆիզիկական այնպիսի գործընթաց, որը հանգեցնում է
նրան, որ ենթակաները կատարում են իրենց վերագրված
պաշտոնական պարտականությունները ն լուծում որոշակի խնդիրներ:
Առաջնորդությունը ընդհակառակը. այնպիսի գործընթաց է որի օգնու-
թյամբ մի մարդը ազդեցություն է գործում խմբի անդամների վրա»:

Կառավարիչը ղեկավար է դառնում ճւական կազմակերպության
կանխամտածված գործողություննրի կատարման հետնանքով՝
լիազորություննեի փոխանցմամբ: Մինչդեռ, առաջնորդներ են
դառնում ոչ կազմակերպության կամքով, չնայած իր հետնից
մարդկանց տանելու հնարավորությունը կարելի է մեծացնել նան
լիազորություններ, փոխանցման ճանապարհով: Կազմակերպության
անդամները գիտեն ով է իրենց ղեկավարը, իսկ ոչ միշտ գիտեն, ով
է քրիրենց իր հետնից րանում: Բացի այդ առաջնորդի
գործողությունները չեն սահմանափակվում ինչոր լիազորությունների
կառուցվածքների շրջանակներում: Հաճախ ղեկավարը հանդիսանում
է առաջնոր անկախ հիերարխիայում ունեցած իր ճնռական
պաշտոնից: Որոշ իրավիճակներում ենթակաները կարող են իրենց
հետրնից տանել պաշտոնով ավագներին, այսինքն կատարել ոչ
պաշտոնական առաջնորդի դեր:

Մեզ առաջին հերթին հետաքրքրում է կազմակերպության այն
ղեկավարը. որ՝։ միաժամանակ ն առաջնորդ է ն արդյունավետ
կառավարում է իր ենթականերին: Նրա նպատակն է ազդել
ուրիշների վրա այնպես, որ նրանք կատարեն կազմակերպության
աշխատանքները: Շատ հեղինակներ աշխատել են հստակ կերպով

99

ձնակերպե այն հատուկ ֆունկցիան որ կատարում է ինքը բշիմանությունը՝ ուրիշների վարքագծի վրա ազդելու հնարա-
առաջնորդը: Կատցը նե Կանը առաջնորղությունը դիտում են որպես վորություն է:

«ազդեցություն ունեցող գործոն. որն ի հայտ է գալիս Ձնական լիազորություններին որպես լրացում, ղեկավարներին միշտ
կազմակերպության ամենօրյա հանձնարարությունների կատարմանը էլ անհրաժեշտ է իշխանություն, քանի որ նրանք մեծ չափով
զուգընթաց»: Փիթեր Դրուքերը նշում է «Առաջնորդությունը` այնպիսի կախման մեջ են. ինչպես իրենց թիմի, այնպես էլ նրանցից դուրս

ընդունակություն է. որն ընդլայնում է մարդու մտահորիգոնը. նրա

ւտնվող մարղկանցից: Ջոն Կոտտերը ընդգծել է. որ ղեկավարին
գործունեության արդյունավետությունն հասցնում է ավելի բարձր գտնվող

անհրաժեշր է զարգացնել իշխանություն. որովհերն նա միշտ

մակարդակի ինչպե նաւ. անհատականություն .ձռավորելու կանխման մեջ է որոշակի մարդկանցից, որոնք նրան ենթակա չեն
ընդունակություն է. հաղթահարում է առօրյա այն սահմանափակող կամ ոչ ոթ ժամանակակից կազմակերպությունում չի ընդունի ն լրիվ
շրջանակներից»: Մեսկոնը, Ալբերտը ն ուրիշննը մտրալիս են հետնյալ ջի ենթարկվի նրա հրամաններին միայն այն պատճառով, որ նա
սահմանումը «Առաջնորդություն դա ազդեցություն գործելու պետ է: Բոլոր կազմակերպություններում արդյունավեւր ազդեցության
ընդունակություն է առանձին անհատների ն. խմբերի վրա. նրանց հասնելու համար անհրաժեշտ է իշխանության պատշած կիրառում:
ջանքերն ուղղելով կազմակերպության նպատակների իրականացմանը: Կազմակերպության տարբեր ստտրորաբաժաններում ղեկավարը
Անհրաժեշտ է նան ճիշր պատկերացում կազմել այն մասին. թե կախման մեջ է իր անմիջական պետից. ենթականերից, գործըն-
ինչպես է, տեղի ունենում առաջնորդ դառնալու գործընթացը ն ինչն կերներից: Այդ բոլորը ղեկավարին շրջապատող միջավայրի մասն են:
է հատկապես խթանում մարդուն համոզելու ուրիշ մարդկանց Առանց այդ մարդկանց օժանդակության ղեկավարը չի կարող
աշխատելու կամ այլ կերպ գործելու: Մտորն մեր ուշադրությունը արդյունավեր կատարել իր ֆունկցիաները: Շար ղեկավարներ
կենտրոնացնենք այն տարրերի վրա. որոնք ընկած են ղեկավա- ուղղակի կախման մեջ են նաւն այն մարդկանցից ն կազմա-

րության նւ առաջնորդության, ազդեցության ն իշխանության հիմքում:

Ազդեցություն ն խշիտանոււթյուն: Ազդեցությունը «մի անհատի
վարվելաձնն է, որը փոփոխություն է մտցնում ուրիշ անհատի

կերպություններից, որոնք տվյալ կազմակնրպությունից դուրս են
գտնվում` մաւրակարարներ, պատվիրատուներ, մրցակիցներ,
գերաւրեսչություններ, արհմիություններ: Իդեալական ւրարբերակի

վարվելաձնի, հարաբերությունների, զգացողություն ն այլնի մեջ»: դեպքում նրանք բոլորն էլ հաճույքով կհամազործակցեն:
Կոնկրետ միջոցները. որոնց օգնությամբ մեկ անձը կարող է ազդել Նույնիսկ այն դեպքում, երբ ղեկավարը տնօրինում է, ենթակաների
մյուսի վրա կարող է լինել բազմազան՝` խնդրանքից մինչն դանակը զործնեությանը հստակ ուղղություն տալու համար, սահմանված
կոկորդին դեմ անելը: Կազմակերպության պայմաններում ադպիսի լիազորությունների իմասրով, դա միշր չէ, որ հնարավոր է լինում:
«դանակ» կարող է դառնալ աշխատանքից ազատման սպառնալիքը: Ինչպես նկատում են առանձին մասնագետներ, ենթակաները, կարող
Մեկ անձը կարող է մյուսի վրա ազդել միայն գաղափարների են հրաժարվել ղեկավարի խնդրանքը կատարելուց, դրանով իսկ ի չիք .
միջոցով՝ օրինակ Մարքսը: Ղեկավարները պետք է ազդեցություն դարձնել նրա լիազորությունները: Ժամանակակից աշխաւրողներն
գործեն այնպիսի եղանակներով, որոնք հեշր է կանխատեսել ն ավելի կիրթ են ւ քիչ են հակված հարմարվելու ավանդական
որոնք հանգեցնում են ոչ միայն առաջարկվող գաղափարի իշխանության հեւր. քան նրանց նախորդները: Եթե նույնիսկ այդպիսի
ընդունմանը, այլե գործողության: Այն բանի համար, որպեսզի հիմնահարց չծագի. ղեկավարը հաճախ կախման մեջ է այնպիսի
առաջնորդությունը ն ազդեցությունը լինեն արդյունավետ, ղեկավարը մարդկանցից, որոնք ձնականորեն նրան չեն ենթարկվում:
պետք է զարգացնի ն գործադրի իշխանություն: Գործոնների ու մարդկանցից այդ կախվածությունը, որոնց չի
Մարդկանց մեծամասնություն իշխանություն կապում է կարելի ուղղակի կառավարել, դժվարությունների հիմնական
բոնության, ուժի ն ագրեսիայի հետ: Այդպիսի ւրեսակետը կարելի է պատճառն է, ինչը զգում են ղեկավարները: Մակայն տուժում են ոչ
հասկանալ: Իրոք իշխանության հիմքում ընկած է կոպիտ ուժը՝ միայն զգացմունքները: Եթե ղեկավարն ի վիճակի չէ արդյունավետ
նույնիսկ զարգացած հասարակություններում: Մակայն ուժը՝ համագործակցել այդ բազմաթիվ «չկառավարվող» ուժերի հետ, նա չի
իշխանության պարտադիր բաղադրամասը չէ: Բոունցքը նույնիսկ կարող կատարել իր պարտականությունները, իսկ դա բացասաբար
թավշյա ձեռնոցում. կարող է ավելի շուր թուլացնել, քան կազդի ինչպես անհատական աշխատանքային ներդրման, այնպես էլ
ուժեղացնել իշխանությունը: ամբողջ կազմակերպության գործնեության արդյունավետության վրա:

100 101

Իշխանություն, ե ազդեցություն, առաջնորդության միջոցները միակողմանիորեն օգտագործելիս կարող է ենթակաների մուր

փաստորեն միակ միջոցներն են, որոնց տիրելով ղեկավարը նման առաջացնել նույնպիսի ոնհակցիա. որի դեպքում նրանք նս
իրավիճակներում կարողանում է լուծել իր խնդիրները: Այսպիսով. կցանկանան ցուցադրել իրենց իշխանությունը: Իսկ դա կհանգեցնի
իշխանությունը, որն երբեմն ճիշտ չի օգտագործվում, հանդիսանում է ուժերի անտեղի վատնման ն կիջեցնի նպատակների նվաճման
կազմակերպության հաջող զործնեության անհրաժեշտ պայմանը: մակարդակը: Դրա համար արդյունավեր ղեկավարը ձգտում է
Ինչպես հաստատում է սոցիոլոգ Ռոբերտ Բիրստեդը, «իշխանությունը պահպանել իշխանության խելացի հաշվեկշիո։ Բացի ենթականերից,
կանգնած է յուրաքանչյուր կազմակերպության թիկունքին Կ նեցուկ է ղեկավաի վրա կարող են իշխանություն ունենալ, նան
նրա կառուցվածքին»: գործընկերննըը:

Իշիանության հաշվեկշիջը: Շար մարդկանց թվում է. թե Իշխանության ձնելւ ն ացդետաթյունը: Ինչպես նշեցինք.
իշխանություն ունենալը ենթադրում է կամք, Տ»-պարտադրման ղեկավարելու համար անհրաժեշտ է ազդել. իսկ դրա համար պետք է
հնարավորություն. անկախ մյուս մարդկանց զգացմունքներից. ունենալ իշխանություն: Իսկ իշխանություն ունենալու համար
ցանկություններից ե ունակություններից։ Եթե դա այդպես լինի. ապա անհրաժեշր է վերահսկողություն հաստատել այն բանի նկատմամբ,
կազմակերպության ղեկավարը միշտ կունենար իշխանություն սեփական որ նշանակություն ունի կատարողի համար: Դա ստեղծում է կախում
ենթակաների նկատմամբ: Սակայն, ներկայումս ընդունում են, որ ն ստիպում է ենթականերին` գործել այնպես, ինչպես դուք եք
ազդեցությունն ու իշխանությունը կախված են այն անձից, որի վրա ցանկանում:
ազդեցություն է իրականացվում, ինչպես նան իրավիճակից ու Այդ «ինչ- որ բանը» պահանջմունքներն են, որ ունենք մենք բոլորս:
ղեկավարի ընդունակությունից: Գոյություն չունի իրական, բացարձակ Ըստ Մասլոուի, հիմնական պահանջմունքներն են. ֆիգիոլոգիական
իշխանություն, քանի որ ոչ ոք չի կարող ազդել բոլոր մարդկանց վրա պահանջմունքները, սոցիալական պահանջմունքները, հարգանքի ն
բոլոր իրավիճակներում: ինքնահաստատման պահանջմունքները: Իշխանությունը կառուցվում է

Կազմակերպությունում, օրինակ, իշխանությունը միայն մի մասով է կատարողի ակտիվ պահանջմունքների հաշվառման հիման վրա:
հիերարխիկ:. Թե ինչքան իշխանություն ունն այս կամ այն անձը Մարդիկ ենթադրություններ են կատարում այն բանի հիման, վրա,
տվյալ իրավւճակում որոշվում է ոչ թե նրա ձեւական թե ինչ տեղի կունենա. եթե նրանք իրենց պահեն այլ ձնով:
լիազորություններով, այլն ուրիշ անձից կախվածության ասփիճանով: Ղեկավարը նույնպես փորձում է պատկերացնել իր ներգործության
Ինչքան մեծ է կախվածությունը ուրիշից. այնքան մեծ է տվյալ անձի ազդեցությունը ենթակաների վարքագծի վրա: Արդյունքում նրանք,
իշխանությունը Դա կարելի է արտահայտել հետնյալ բանաձնով՝ երկուսն էլ յուրացնում են վարքագծի որոշ ձներ՝ հելրագայում դրանք
իշխանությամբ օփրված Ա անձի ազդեցության մակարդակը Բ անձի դրսնորելու համար:
վրա Հ Բ անձի կախվածության աստիճանով Ա անձից: Իշխանությունը կարող է ընդունել տարբեր ճձներ: Համաձայն այս

Ղեկավարը ենթակաների վրա ունի իշխանություն այն պատճառով. բնագավառի մասնագետներ, դասակարգման, գոյություն ունեն
որ վերջիններս կախման մեջ են նրանից բազմաթիվ հարցերում իշխանության հետնյալ հիմնական ձները:
աշխատավարձ, հանձնարարություն, առաջխաղացում. լիազորութ- 1. Իշխուխոււթլուն, հիմնված պարտավլւանցի Վրա: Կատարողը
յուններ, սոցիալական պահանջների բավարարում ն այլն: Սակայն, հավատում է, որ վերադասը հնարավորություն ունի պատժել այնպի-
մի շարք իրավիճակներում ենթականերն ունեն իշխանություն սի ձեւերով, որոնք կխանգարեն այս կամ այն առօրյա պահանջմունք-
ղեկավարի նկատմամբ, քանի որ վերջիններս նրանցից կախման մեջ ների բավարարմանը կամ կարող են այլ անախորժություններ
են այնպիսի հարցերում, ինչպիսիք են որոշումների համար ստեղծել: |
անհրաժեշտ տեղեկատվության ապահովումը, ոչ ձւական շփումները Դա ազդեցություն է վախի միջոցով այդպես են որակում
այլ ստորաբաժանումների մարդկանց հետ, այն ազդեցությունը. որ թննադատները: Վախը ստեղծում է այնպիսի պատկերացում, որպիսիք
կարող են ենթականերն ունենալ իրենց գործընկերների վրա ն են լցված ատրճանակը, տանջանքները, դեմքին մոտեցված բոունցքը:
հանձնարարություններ կատարելու ընդունակությունները: Սակայն, եթե դրանք լինեին պարտադրանքի ու վախի միակ

Ղեկավարը պետք է իմանա, քանի որ ենթակաները, նույնպես լծակները, ապա այդպիսի իշխանությունը հավերժ հեռացած կլիներ
ունեն իշխանություն, ՕՁ: ապա իր իշխանությունը, ամբողջ ծավալով կազմակերպությունիցց,, երբ վերացվեց մտրակը: Դաժանությունը

102 103

վախեցնելու միջոց է. ն երբեք այն չի հանդիսացել նպատակ: 2 Իշխանություն, հեիմրված մաղտահատուզմյակ վչոս:
Մարդու սիրրը մարում է վախից. երբ ուղղակի սպառնում են նրա Կատարողը հավատում է. որ վերադասը հնարավորություն ունի
արմատական ապահանջմունթներին գոյատրնմանը կամ պաշտպան- բավարարել իր կենսական պահանջմունքները: Վարձահաւրուցումը՝
վածությանը: ուրիշ մարդկանց վրա ազդելու ամենից արդյունավետ եղանակներից
Պարտադրանթը ուղեկցում է իշխանությանը, երբ մարդուն ինչ-որ մեկն է: Փոխհատուցման վրա հիմնված իշխանությունը ենթակայի
բան է պետք, նա համոզված է. որ ուրիշները ընդունակ են այն վրա ազդում է դրականորեն. առաջ բերելով ցանկալի վարքագծի
իրենից վերցնելու: Դա կարող է լինել իր սխիական կամ սիրելի դրսնորման ձգտում: Կատարողը չի դիմադում այդ աղդեցությանը,
մարդու կյանքը: Կան բաներ, որոն, ունե նվազ կարնոր քանի որ նա ղեկավարության ցանկությունը կատարելով, սպասում է
նշանակություն: Շատ մարդիկ վախենում են, որ կարող են զրկվել այս կամ այն ձնով վարձահատուցման:
իրենց պաշտպանվածությունից. սիրուց կամ հարգանքից: Նույնիսկ Որպեսզի վարձահատուցումը ազդի վարքագծի վրա, պետք է այն
այն իրավիճակներում, որտեղ բռնություն բացակայում է. վախը ընկալվի բավականին կարւոր: Այլ լխոսքով, կատարողին պետք է
հանդիսանում է այն բանի պատճառը, որ մարդիկ գիտակցաբար կամ տրվի այնպիսի վարձահատուցում որը համարժեք լինի

ենթագիտակցաբար. թույլ են տալիս իրենց վրա ազդելու: հանձնարարության կատարման հարմար եղած համաձայնությանը:

Աշխատատեղը հնարավորություն է տալիս ուժեղացնել իշխանութ- Այդ երնակայական համարժեքությունը վարձահատուցման սկզբունքի
յունը վախի ն. պարտադրանքի հիման վրա. քանի որ մեր բազմաթիվ վրա հիմնված իշխանության հիմնական առավելությունն է: Ջոն
պահանջմունքները բավարարվում են հենց այստեղ: Օրինակ, Կոտտերը գտնում է. որ իշխանությունը կարելի է ուժեղացնել
աշխատանքը կորցնելու վախը յուրահատուկ է բոլորին: Որոշակի ուրիշների մուր պարտավորության զգացումի ստեղծմամբ,

հանզամանքներում այն կարելի է հեշտությամբ օգտագործել, ինչին
հաճախ որոշ ղեկավարներ դիմում են: Նույնիսկ աշխատանքից
ազատման, ինչ որ լիազորություններից զրկման կամ ապաշւտրոնի
իջեցման ակնարկը սովորաբար, տալիս է անմիջական արդյունք: Երբ
ենթակաները հուսալիորեն պաշտպանված են այս կարգի կոպիւր ն

պարբերաբար մատուցելով նրանց որնէ ծառայություն: Նա պնդում է,
որ որոշ մարդիկ տիրապետում են անձնական լավություն անելու մեծ
ընդունակության, որը քիչ ժամանակ նե միջոց կարող է խլել
նրանցից, սակայն ուրիշների կողմից բարձր գնահատվի:
Վարձահափտուցման վրա հիմնված իշխանությունը միշտ ներգործուն

ուղղակի սպառնալիքներից, ղեկավարը կարող է օգտագործել վախի կլինի այն դեպքում, եթե ղեկավարը կարողանա ճիշտ որոշել, թե
ներշնչման ավելի նուրբ եղանակներ: ինչը, կատարողի աչքում հատուցում կհանդիսանա ն. դա էլ

Վախը կարելի է օգտագործել ն փաստորեն օգտագործվում է առաջարկում է նրան: Մակայն գործնականում դրա համար ղեկավարը
ժամանակակից կազմակերպությունում, բայց ոչ հաճախ: Ժամանակի Գտնվում է բազմաթիվ սահմանափակումների մեջ: Նախ, ամեն մի

ընթացքում այն կարող է դառնալ ազղեցության շատ թանկարժեք

կազմակերպության ռեսուրսնեը սահմանափակ ենե ն նա
եղանակ: Գործարարության խոշորագույն ներկայացուցիչներից մեկի

անձնակազմի խրախուսմման համար կարող է առանձնացնել խիստ

Ու. Տ. Գրանտի սնանկացումը ցույց տվեց, որ վախը կարող է գործել որոշակի քանակի ռեսուրսնե: Ապա, նյութական խրախուսանք
նան հակառակ ուղղությամբ: Ուստի նրան հաճախ դիմել պետք չէ: առաջարկելու ղեկավարի լիազորությունները կանոնավորվում են նան.

Այնրեղ. որտեղ հաճախ է վախն օգտազործվում մասնավոր ֆիրմայի քաղաքականությամբ ու կանոնադրությամբ: Մահմա-
ձեռնարկության ն բաց հասարակության պայմաններում. այն չի նափակումներ կարող են դրվել նան դրսից: ԴԺվարությունը նան. այն
կարող երկար կյանք ունենալ: է. թե ինչն էլ համարվի վարձահատուցում` փողը ն հեղինակավոր

Ըտար Ֆրեդ Լուտանսի, չնայած պարտադրանքը կարող է ծնել
ենթակաների ժամանակավոր հնազանդություն, այն հանգեցնում է
նան անցանկալի հետնանքների` կաշկանդվածություն. վախ, վրեժ,

պաշտոնը ոչ միշտ կարող են մարդու վրա տպավորություն գործել ն
ազդել նրա վարքագծի վրա: Դրա համար ղեկավարը պետք է
կարողանա ազդեցություն գործել նան այլ եղանակներով:

օտարացում, որոնք իրենց հերթին կարող են իջեցնել աշխատանքի 3 նական անջաթյուն։ Կատարողը հավատում է, որ
արտադրողականությունը, հանգեցնել աշխատանքից 0անբավարար- վերադասը իրավունք ունն տալ հրամաններ ն իր պարտքն է
վածության ն կադրերի մեծ հոսունության: ենթարկվել դրանց: Նա կատարում է ղեկավարի հրամանները, քանի

որ փոձը ցույց է տալիս, որ ենթարկվելը նրան պարգնում է
104 105

պահանջմունքների բավարարում: Դրա համար էլ օրինական հիացմունքից: 6) արժանի ն վստահ պահվածք՝ զուսպ են ն տիրա-

իշխանությունը հաճախ կոչվում է ամվանդական իշխանություն: պետում են իրավիճակին:
Իրականում այդպիսի իշխանություն է լինում այն դեպքում, երբ Մարդիկ հաճախ զզում են նրանց ազդեցությունը, ովքեր տիրում
ենթական ենթարկվում է ղեկավարի ցուցումներին միայն նրա են իրենց հիանալի բնավորության գծերով ն հանդիսանում են նրանց
համար. որ նա կանգնած է կազմակերպական հիերարխիայի ավելի կուռքը, որոնց կցանկանային նմանվել: Այդպիսի խարիզմատիկ
բարձր աստիճանի վրա: Բոլոր ղեկավարներն էլ օգտվում են անձնավորություններ հաճախ են մասնակցում գովազդներին, որպեսզի
օրինական իշխանությունից. որովհեր, դա նրանց փոխանցվում է ազդեն մարդկանց վրա ն դրդեն նրանց գնելու ապրանքը կամ օգտվեն
ուրիշ մարդկանց կառավարելու լիազորություններով: Որոշ տարբեր ծառայություններից: Ղեկավարը, որը հայտնի է որպես խարիզ-
մասնագեւրներ գւրնում են. որ ամվանդույթնեի վրա հիմնված մատիկ անձնավորություն. նույնպես կարող է օգտագործել չափանի-
համակարգր կփլուզվի. եթե ան իր օրինապահ, հնազանդ շային իշխանությունը: Ջոն Կուրտերը նշում Է «որպես կանոն, որքան
կողմնակիցներին չբերի ջերմություն ն պաշտպանվածություն: որ շար է ղեկավարն ինչ որ մեկի համար կուռք հանդիսանում,
Հազարամյակների ընթացքում Արնմուտքի կուլտուրական այնքան նա այդ ղեկավարի նկատմամբ ավելի հարգանք է տածում»:
ավանդույթները ամրապնդել են ղեկավարության իշխանությունը: Այն 5. Փորձագիտական իշիասնություն: Կատարողը հավաւրում է, որ
մեզ բոլորիս ստիպել է ենթարկվել որոշակի, պաշտոն զբաղեցնող վերադասը տիրապետում է այնպիսի գիտելիքների, որոնք կարող են
մարդկանց: նպասփե իր ապահանջմունքնեի բավարարմանը: Այս դեպքում
4. Իտալոնային (ռամոսնիշի անություն: Վերադասի կերպարը ազդեցությունը բանական է համարվում, թանի որ կատարողի
կամ հաւրկանիշները կատարող՝ համար այնքան հետաքրքիր. ենթարկվելու որոշումը գիտակցված ւ բանական է: Ջոն Կոտտերը
գրավիչ են. որ նա նս ցանկանում է լինել այդպիսին: նշում է, որ «հավատալով ղեկավարի իրազեկությանը, ուրիշները
Խարիզմը՝ իշխանություն է, որը կառուցված է ոչ թե բանականու- հույս են դնում նրա վրա: Ղեկավարները սովորաբար հասնում են
թյան, ոչ թե ավանդույթների. այլ առաջնորդի անձնական որակների այդպիսի իշխանության շնորհիվ իրենց ակնհայր նվաճումների:
ն ունակությունների վրա: Չափանիշային իշխանություն, կամ խա- Ինչքան մեծ են այդ նվաճումները ն որքան ակնհայտ, այնքան մեծ
րիզմատիկական ազդեցությունը որոշվում է նրանով, որ կատարողը իշխանության է հասնում ղեկավարը»
ընդօրինակում է առաջնորդին կամ ձգտում է ղեպի նա: Ի հա- Պամոզում ն մասնակցություն: Լիազորությունների փո-
կադրություն ավանդույթների անդեմ «պաշտոնական» ազդեցու-թյան, խանացման հնարավորություն, որոշ իրավիճակներում առկա է
խարիզմի ազդեցությունը` ամբողջությամբ անձնական է: Նույնիսկ այն իշխանության ցանկացած փտիպում: Մակայն վերջին տարիներին
դեպքում, երբ կատարողն ու առաջնորդը երբեք իրար չեն հանդիպել, մարդկանց կրթական մակարդակը բարձրացել է: Հաճախ, լինում են
կատարողի պատկերացմամբ, նրա հարաբերությունները առաջնորդի ստորաբաժանումներ, որտեղ բոլոր աշխատողներն ունեն բարձրա-
հետ կառուցվում են հավասարը հավասարի սկգբունքով: Կատարողը գույն կրթություն: Այս հանգամանքը սկսել է ջնջել ղեկավարների ն
երնակայում է, որ ինքն ընդհանու չշատ բան ունի առաջնորդի հետ: կատարողների միջն եղած մտավոր դարավոր խզումը: Վերանում են
Ենթագիրտակցաբար նա նան սպասում է, որ ենթարկվածությունը մարդկանց միջն. նան սոցիալական ու ֆինանսական
նրան կդարձնի առաջնորդի նման կամ ծայրահեղ դեպքում կառա- տարբերությունները: Հետնաբար. ավեի դժար է լինում
ջացնի իր նկատմամբ հարգանք: Խարիզմատիկ հատկություններ ունե- իշխանությունը հիմնել միայն պարտադրանքի, վարձահատուցման,
ցող մարդկանց բնութագրերն են. 1) եռանդի հաղորդում իր եռանդով ավանդույթների, խարիզմի կամ էլ նույնիսկ իրազեկության վրա:
վարակում է շրջապատող մարդկանց: 2) ներշնչող արտաքին` իր Այն չափով, որքանով կատարողի հնարավորությունները մոտենում
արտաքին տեսքով, կեցվածքով. կազմվածքով շատ տպավորիչ է: 3) են ղեկավարի հնարավորությդցիներին, մեծանում է ղեկավարի
բնավորության անկախություն բարեկեցության ու հարգանքի համար կողմից ենթակայի հետ հաամիկջակյությոն փնտրելու անհրա-
հույս չեն-դնում ուրշների վրա: 4) հռետորական լավ ընդունակություն- ժեշտությունը, որպեսզի կարողանա՝ ազդել նրա վրա: Ազդեցության
ներ՝ ունեն խոսելու ն միջանձնային հարաբերություններ հաստապելու երկու ձները, որոնք կարող են (կատարողին դրդել|րլ|39ակտիվ
լավ ունակություններ: 5) իր անձի նկարմամբ եղած հիացմունքի համազործակցության` համոզումն է ն մասնակցությունը:
ընկալում, հարմարավետության զգացում, չմեծամտանալով ուրիշների Ուրիշ մարդկանց վրա ազդեցություն գործելու համար կարիք չկա

106 107

պատժել լթկամ խրախուսել, ունենալ խարիվմի գծեր կամ մեծ
գիտելիքներ: Ազդեցության առավել արդյունավետ եղանակներից 13.ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐԻ ՏԻՊԵՐԸ ԵՎ ԴՐԱՆՑ

մեկը, համոզումն Է, այսինքն իչ տեսակետների .արդյունավեւ ԱԶԴԵՑՈՒԹՅՈՒՆԸ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՆԿԱՏՄԱՄԲ
փոխանցումը: Ինչպես բանական հավատը, համոզումը հիմնված է ԱՇԽԱՏՈՂՆԵՐԻ ՎԵՐԱԲԵՐՄՈՒՆՔԻ ՎՐԱ
օրինակի ն փորձառուի իշխանության վրա: Տարբերությունն այն է

միայն, որ կատարողը հասկանում է. թե ի՛նչ է անում ն ինչու՞ Ղեկավարման կարնորագույն խնդիրն է աշխատողների հետ
Ղեկավարը, որն ագդում է համոզման ճանապարհով, կատարողին չի կանոնավոր հաղորդակցման ն սկզբունքային հարաբերությունների
ասում ի՛նչ անել, նա «վաճառում» է նրան այն, ինչ պետք է արվի: պահապանման հիման վրա, հմուր կերպով օգտագործելով արդյու-

Դիմելով համոզման մեթոդին, ղեկավարն ընդունում է. որ նավետ ներգործության համապատասխան միջոցները նրանց աշխա-
կատարողն ունի ինչ որ իշխանություն, որը կարող է ազդել իր տանքային գործնեությունը կողմնորոշել դեպի կազմակերպության
գործնեության վրա: նպատակները ն ապահովել դրանց լրիվ իրացումը:

Այլ խոսքով, ղեկավարը ընդունում է իր կախումը կատարողից: Ղեկավարի համար այս ընդհանուր խնդիրներից բխում են
Համոզումն ազդում է նրանով որ պոտենցիալ կատարողի առնվազն երկու կոնկրետ խնդիրներ: Առաջինը այն է, որ նա պար-
գիտությանն է հասցվում այն, ինչ ցանկանում է ղեկավարը: Իսկ տավոր է աշխատողների ջանքերը իրոք ուղղել դեպի կազմա-
վերջինս, ըստ հնարավորին, կատարում է կատարողի անձնական կերպության նպատակների կենսագործումը, մշակել գործողության
պահանջմունքները, ինչպիսին էլ դրանք լինեն: պարզ ու հստակ ծրագիր (պլան), դա կարճ ժամկետում հասցնել

Ցանկանալով ազդել ուրիշների վրա, մարդիկ զբազվում են, կարծես անմիջական կատարողներին, պարզաբանել դրա կատարման նշա-
թե «վաճառքով»: Համոզման ճանապարհով ազդեցության հաջողու- նակությունն ն ստեղծել անհրաժեշտ բոլոր պայմանները հաջո-
թյունն կախված է մի շարք գործոններից: Ղեկավարը պետք է ղությամբ այն իրացնելու համար: Իսկ երկրորդ խնդիրն է, ըստ
արժանանա վստահության: Հիմնավորումներ կատարելիս նա պետք է հնարավորին զուգակցել կազմակերպության ն ծրագրերը կատարող
հաշվի առնի լսողի մտավոր մակարդակը, դրանք չպետք է լինեն աշխատողների անձնական նպատակներն ու դրանով ապահովել այդ
բավականին բարդ, բայց ն չպետք է լինեն պարզունակ: Այդպիսի ազ- երկու շահերի միասնությունը: Առանց այդպիսի միասնության
դեցության թույլ կողմը դանդաղ ներգործությունն ու անորոշությունն ապահովման դժվար է հասնել կազմակերպության նպատակների
է: Որնէ մեկին ինչ որ բան համոզելու համար պահանջվում է ավելի իրացմանը ն իրենց` աշխատողների աշխատանքից բավարարվածու-
շատ ժամանակ ն ջանքեր, քան հրաման արձակելու դեպքում է: թյանը:

Ազդեցություն գործել` գործին մասնակից դարձնելու միջոցով, պա- Եթե կարողանանք աշխատողներին միայն համոզել, որ նրանց
հանջում է ավելի հեոու գնալ, քան համոզումը, կատարողի իշխանու- եռանդուն ու արդյունավետ աշխատանքը կարնոր է կազմակերպության
թյան ն ընդունակությունների ճանաչման մեջ: Այս դեպքում ղեկավարը շահույթի ավելացման համար, ապա հավանաբար նրանք մեծ
ոչ մի ջանք չի գործում կատարողի վզին իր կամքը, նույնիսկ ջանքեր չեն գործադրի դրան հասնելու նպատակով: Իսկ եթե ցույց
կարծիքը փաթաթելու համար: Կատարողին համոզելու փոխարեն տրվի, որ դա հնարավորություն կրա ղեկավարությանը զգալի չափով
ղեկավարը նրան մղում է տեղեկատվության ազատ փոխանակման: բարձրացնել լավ աշխատանքի համար աշխատողների ապարգնատ-

Որոշումների ընդունմանը մասնակից դարձնելիս նա հենվում է ավելի րությունը, ավելի լավ կբավարարվի նրանց որոշ պահանջմունքները,
բարձր՝ իշխանության, իրազեկության, հաջողության կամ ինքնահաս- ապա նրանք հավանաբար կձգտեն իրենց եռանդուն ն արդյունավետ
տատման պահանջմունքների վրա: Ուստի, այդ մուրեցումը պետք է կի- աշխատանքով կատարել պլանը: Այդպիսի մոտեցումը կնպաստի նան
րառել միայն այն Գեպքում, երբ այդպիսի պահանջմունքները հան- ղեկավարի դերի ու նրա հեղինակության բարձրացմանը, ավելի հեշտ
դիսանում են փաստարկման միջոց ն կատարողները կձգտեն աշխա- կլինի մարդկանց հետ արդյունավետ կերպով հաղորդակցման
տել այդ նպատակի իրականացման համար, որպես հանուն սեփա- (շփման, մտքերի ու խորհրդատվության փոխանակման ն համագոր-
կան գառափարների: Սակայն պետք է նկատի ունենալ, որ կառա- ծակցման համար) Լավ ղեկավարը, առաջին հերթին տարբերվում է
վարմանը մասնակից դարձնելու մեթոդը ոչ բոլոր իրավիճակներում է մյուսներից բարձր արդյունքների հասնելու նկատմամբ իր ենթականերին
լավ արդյունք տալիս: ոգնորելու, նրանց ակտիվության ն արդյունավետ գործունեության

108 10:

իրական ձգտումներն ու շահազրգռվածությունը մնծացնելու կարնոր. օգտագործման ապահովում է:

ընդունակություններով: Նա, լավ գիտի, թե դեպի ուր է նրանց -կազմակերպության ղեկավարություն, իր կառավարիչների
առաջնորդում, ինչպես ավելի արդյունավեր օգտագործել նրանց աշխատանքը գնահատում է առաջին հերթին նրանց ենթակաների
մտավոր, հոգնոր ունակությունները ն ֆիզիկական կարողությունները: աշխատանքի արդյունքներով.

Հեղինակավոր շար մասնագետներ գտնում են, որ կարելի է -կառավարիչի աշխաւրանքը բավալլանին հեշտանում է այն
մեծապես զարգացնել|Սլր ղեկավարման ընդունակություները ն դեպքում, երբ ենթակաները ձգտում են բարձրացնել իրենց
հմտությունները: Սակայն Պ. Դրակերը, որը աչքի ընկնող աշխատանքի որակը.
կառավարման մասնագետ է, պնդում է, որ «ղեկավար ծնվում են ն -ոչ միայն ենթակաները, այն կառավարիչները կարող են
ոչ թե դառնում»: Նա գտնում է, որ կարելի է միայն անհրաժեշտր անձնական բավարարվածություն սարանալ իրենց ղեկավարած
պայմաններ ստեղծել ղեկավարման ընդունակությունների զարգացման աշխատողների համերաշխ ն արդյունավետ աշխատանքից:
կամ դրանց ճնշման համար: Այս իմասրով Դրակերը որոշ չափով Դրա համար կլ լավ ն փորձված կառավարիչները ձգտում են
իրավացի է: Շատ մաղանդավոր մասնագետներ իրենց գործարար ու խնամքով ձնավորել աշխատունակ ն համերաշխ կոլեկտիվ, ընդգրկել
պրոֆեսիոնալ աճի մասին չմտահոգվելով ոչ միայն չեն զարգացնում նրանում ակտիվ ու որակյալ աշխատողներ, ամրապնդել նրանց
իրենց արժեքավոր շատ ընդունակությունները. այլն իջեցնում են իրենց տեղերում ն. կանխել հոսունությունը: Ինչպես ենթակաների,
դրանցից շատերի մակարղակը: Ղեկավարման ընդունակությունների այնպես էլ նրանց կառավարիչների արդյունավեր աշխատանքը
ն ղեկավարման արդյունավետության միջն նկատվում է որոշ կապ: զգալի չափով պայմանավորված է նան ղեկավարման տիպով:
Սակայն պեր է նկատի ունենալ. որ ղեկավարման բարձր Ղեկավարման փտիպը բնութագրվում է կառավարչական որոշումների
ընդունակություններ ունեցող: ոչ բոլոր ղեկավարներն են ձգտում պատրաստմանը ենթակա աշխատողների մասնակցության
արդյունավեր աշխատել կամ կարող են լավ ղեկավար լինել: ապահովման՝ ն այդ գործունության մեջ նրանց տրված
Ղեկավարի աշխատանքի արդյունավեւրությունը շատ գործոններով է ազատության աստիճանով: Այդ գործում ենթակաների
պայմանավորված: Դրանց թվին պերք է դասել նան որակավորման ինքնուրույնության ն ազատության աստիճանը կարող է գտնվել
մակարդակը, անձնական շահերի համապատասխանությունը զերոյից մինչն ամենաբարձր մակարդակի սահմաններում, որը երնում
կազմակերպության նպաակների հետ, եղած հնարավորությունների է ղեկավարման տիպերի մասին ստորն բերված սխեմայում:
օգտագործման նկատմամբ նրա շահագրգռվածության բնույթն ու Ղեկավարման տիպերի դասկարգման հարցերով զբաղվել են շար
դրդապատճառները, աշխատասիրությունը, վճռականությունը, պատաս- մասնագետներ: 1944թ. Կ. Լնինը առաջարկեց ղեկավարման մոդելի
խանատվության աստիճանը նե անձնական ու գործարար այլ հետնյալ տիպերը` ավտորիտար, դեմոկրարական ն լիբերալ, որոնք
հատկանիշներ: . մինչ, այսօր էլ լայնորեն հայտնի են,ոչ միայն գիտալլան. այլն.

Գործնականում. իհարկե, ղեկավարի աշխատանքի ար- պրակտիկ աշխատողների մեծ մասին: Այդ մոդելները հիմնված են
դյունավարություն պետք է որոշե փաստորեն ձեռք բերված միանձնյա, դհմոկրատական ն ազատական սկզբունքներով որոշումների
կոնկրեւր արդյունքների հիման վրա: Բարձր արդյունքները բնորոշ են ընդունման վրա: Սակայն որոշ ժամանակ հերո պարզ դարձավ, որ
լավ ղեկավարների համար: Իսկ ոջ բարձր արդյունքները վկայում են այդ դասակարգումը, լրիվ չափով չի արտահայտում ղեկավարման ողջ
ղեկավարի աշխատանքի ցածր արդյունավետության մասին: Ենթակա բազմազանությունը: Հենվելով նախորդ դասակարգման վրա Ր. Լիկերտը
աշխատողների աշխատանքի բարձր արդյունավետությունը կարնոր առաջարկեց հետնյալ չորս տիպերը, անբաժան ինքնիշխան (խիստ
հիմք կարող է հանդիսանալ ղեկավարի աշխատանքի արդյունա- ավտորիտար), բարյացակամ ինքնիշխան, (մեղմ ավտորիտար), խորհըր-
վետությունն բնութագրելու համար. քանի որ որոշակի կապ դակցական ն կոլեգիալ սկզբունքով ղեկավարման մոդելները:

գոյություն ունի ղելլավարի լավ աշխատանքի ն ենթակաների ար-
դյունավեր գործունեության միջն: Դա պայմանավորված է հեւրնյալ
հանգամանքներով՝

-կառավարիչի հիմնական ապարտականություններից մեկը ղա
ենթակաների ունակություներ, ։ՁՕ։ն էներգիայի արդյունավետ

110 111

ների բարեկեցության
հոգատարություն են ցուցաբերում իրենց ենթակա ր

ԴԵԿԱԿԱՐՆԵՐԻ: ՏԻՊԵՐԸ նկատմամբ: Առաջնային նշանակություն տալով առաջադրված
ԱՇԽԱՏԱՆՔԻՆ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՎԱԾ ԱՇԽԱՏՈՂՆԵՐԻՆ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՎԱԾ խնդիրների լուծմանը. նրանք հաշվի են առնում ենթակա

թոր ԵԿԵՐ աշխատողներ, .առաջարկությունները, տրամադրությունները ն
պահանջները: Այդ տիպի ղեկավարը ներկայացնելով ենթականերին

ԴԵԿԱՎԱՐԻ ԼԻԱԶՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ իր պահանջները հիմնավորում է այն. ցույց մրալիս. թե ինչի վրա է
ԵՆԹԱԿԱՆԵՐԻ հիմնված իր ընդունած որոշումը: Իսկ որոշումը ընդունելուց հետո, նա

ՊՈՐՏԸ ենթականերից պահանջում է խստագույն կերպով կաւրարել որոշումը

ԼԻՆ ՋՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՈԼՈՐՏԸ ժամանակին ու լրիվ չափով. ներկայացնել գործեր, փաստացի

վիճակի մասին մանրամասն հաշվետվություն: Այդ տիպին պատկանող
ԻՆՔՆԻՇԽԱՆ ԻՐ ԵՆԹԱԿԱՆԵՐԻ, ԻՐ ԵՆԹԱԿԱՆԵՐԻ ԻՐ ԵՆԹԱԿԱՆԵՐԻՆ ղեկավարները, երբեք թույլ չեն տալիս. որ ենթակաները առանց իրեն
ՎԱՐՉԱՏԱՐ, ԲԱՐԻՔ ՅԱՆԿԱՑՈՂ ԿԱՐԾԻՔՈՎ ՈՒ ՀԱՎԱՍԱՐ ԳՈՐԾԸՆ) ընդունեն ինքնուրույն որնէ որոշում. մասնակցել թեկուզ իրեն
ԱՆՍԱՀՄԱՆԱՓԱԿ ԻՆՔՆԻՇԽԱՆ ՂԵԿԱՎԱՐ, ԽՈՐԳՈՒՐԴՆԵՐՈՎ ԿԵՐՆԵՐ ԸՆԴՈՒՆՈՂ վերաբերվող որոշման նախապատրաստմանը: Ավրոկրատ ղեկավարը,
ԻՇԽԱՆՈՒԹՅԱՄԲ ԱՆԱԿՅՄԱՆԱՓ ԱԿ ԱՌԱՋՆՈՐԴՎՈՂ ՂԵԿԱՎԱՐ իհարկե ենթականերին չի համարում «Երկրորղ տեսակի» մարդիկ ն

ԻՇԽԱՆՈՒԹՅԱՄԲ ՂԵԿԱՎԱՐ
նրանց ցույց չի տալիս իրենց տեղը: Սակայն նրանցից ոչ մեկը չի կաս-

Ա ԽՄ Ն ս Պ ԿՐԼԻԳՐԱԼ կածում. թե ով է իրականում հանդիսանում դրության իսկական տերը:
ԱորՑ Ա ԴԵԿԱՎԱՐ ԴԵՎՈԲԱՐ Խորհրդակցական ւմրիիպի ղեկավարը միշտ տեղյակ է պահում
Ցո» ենթականերին կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացների

ն լուծման ենթակա խեհղիրների մասին, նրանցից սպասում ազնիվ

Առաջին տիպին պատկանող կառավարիչը, իրեն զգում է բացար- վերաբերմունք ղրանց լուծման զործում ն ազատ տեղ է թողնում
ձակ դիկտատոր: Նա կարծում է որ միայն ինքը կարող է ն իրավունք այլընրրանքային առաջարկություններ անելու համար: Սակայն չի
ունի վճոելու ամեն մի հարց ն անգամ ուրիշների ճակատագիրը: Նա կարելի կարծել, որ այդ հարաբերություններում. նրանցից ամեն մեկը
ղեկավարի ն ենթակայի միջ. ճիշտ է համարում այնպիսի ունն հավասար ձայնի իրավունք: Վերջին հաշվով ղեկավարն է
հարաբերությունները, երբ վերջինս անվերապահորեն ընդունւմ ն միանձնյա կերպով ընդունում որոշումը: Բացի դա. նա է իր վրա
կատարում է ղեկավարի ամեն մի ցուցում ու հանձնարարություն: վերցնում ընդունված որոշման |կլատարման նկ նրա հետնանքների

նյս տիպի ղեկավարության համար պարտադիր չէ, որ իշխա- համար ողջ պատասխանատվությունը, թեկուզ այն հիմնվել է ենթա-
նություն գործադրվի: Աշխատողների մի մասը լավ է ընդունում կաների խորհուրդների կամ առաջարկությունների հիման վրա:
ղեկավարության այս տիպը, սակայն շատերի համար այն անըն- Կոլեզիալ տիպի ղեկավարման դեպքում ղեկավարը աշխատում է
դունելի է: Այնուամենայնիվ, ղեկավարման այս տիպը չի կարելի ենլշականերին ընդգրկել որոշումների մշակման ն ընդունման ողջ
առհասարակ պիւտանի համարել: Հայտնի են ոչ քիչ օրինակներ, զործընթացի մեջ: Նա ենթականերին խնդրում է ներկայացնել կամ
որոնք վկայում են որոշ իրավիճակներում նրա ոչ բավարար առաջարկել հիմնահարցի հնարավոր այլընւրրանքային լուծումներ: Իր
պիտանելիության մասին: Ղեկավարման այդ տիպին են դիմում տրամադրության տակ ունենալով դրանց լրիվ ցանկը. նա
որպես կանոն երկու տեսակի ղեկավարներ: Առաջինը նրանք են. որ ենթակաների հետ մեկտեղ վերլուծում է ն կատարում րվյալ
չունեն անհրաժեշտ որակավորում ն չեն տրիրապետում ենթակաների կոնկրեր պայմանների համար որոշման ավելի նպատակահարմար
վրա արդյունավետ ներգործության մեթոդներին: Իսկ երկրորդ չրարբերակի ընտրություն: Այս տիպի ղելավարը որոշման մշակման ն
տեսակին են պատկանում այն ղեկավարները, որոնք ունեն ոչ ճիշտ ընդունման ոչ մի փուլում ցույց չի տալիս իր իշխանություն, ն
ն. որպես կանոն իրենց ընդունակությունների ն. արժանիքների մասին վերջնական որոշումը ընդունվում է խմբի առաջարկությամբ, եթե
բարձր կարծիք: Դրանից ելնելով չի կարելի ղեկավարման այս տիպը անգամ այն լրիվ կերպով չի համընկնում իր տեսակետի հետ:
երաշխավորել լայն կիրառման համար: - Բարյացակամ ավտորիտար Վերն ասվածից հետնում է, որ ամեն մի կառավարիչ պետք է
են համարվում այն ղեկավարները, որոնք թեկուզ ձնականորեն կարողանա ճիշտ ընւրրել իր ղեկավարման տիպը: Այդ կապակ-

113
112

ցությամբ հարկավոր է նկատի ունննալ, որ գոյություն չունի իսկ որոշ դեպքում ցույց են տալիս ուժեղ դիմադրություն:

առհասարակ ղեկավարման մի լավագույն տիպ, որը արդյունավետ Կառավարիչները պեւրք է նան գիւրակցեն ու հաշվի առնեն. որ
լինի բոլոր դեպքերի ու պայմանների համար: Յուրաքանչյուր իրենց ղեկավարման տիպը ընտրելիս ենթականերին հետաքրքրում է
հիմնահարցի լուծման. տվյալ պայմաններում ստեղծված իրադրության ոչ թե անցկացված միջոցառումների քանակը, այլն դրանց իրական
դեպքում. պահանջվում է ցուցաբերել կոնկրետ մոտեցում: Դրանից ազդեցությունը իրենց շահերի ն պահանջմունքերի բավարարման
ելնելով էլ յուրաքանչյուր կառավարիչ պետք է ընտրի ն մշակի վրա: Ուստի լավ ղեկավարը պետք է կարողանա ենթականերին միշտ
ղեկավարման իր տիպը: Երբեք չի կարելի տարբեր պայմաններում, ընդգրկել առանձնապես այն հարցերի լուծման գործընթացների մեջ,
հիմնահարցերի լուծման ժամանակ մարդկանց ն նրանց աշխատանքը որոնք ավելի մեծ չափով ն անմիջականորեն են ազդում նրանց
ղեկավարել նույն անփոփոխ ձներով ու մեթոդներով: Դա չի կարող շահերի վրա:
սպասվող արդյունքները տալ: Ղեկավարման տիպի ճիշտ ընտրության գործում շատ կարնոր է
Յուրաքանչյուր կոնկրեր պայմաններում ղեկավարման համա- նան, թե կառավարիչը դեպի ինչն է կողմնորոշվում` առաջադրանքների
պատասխան տիպ ընտրելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել կամ խնդիրների կատարման, թե ենթակաների շահերի ապահովման
առնվազն հետնյալ գործոնները. կողմը: Առաջինի դեպքում նա իր ուշադրությունը հիմնականում
-ղեկավարի ընդունակությունները ն անձնական հատկանիշները, կենտրոնացնում է ենթակաների կողմից առաջադրանքների բարեհաջող
-ենթակաների ընդունակությունները ն նրանց անձնական հատ- կատարման վրա. որը պետք է համարել միակողմանի մոտեցում:
կանիշները, Երկրորդ դեպքում ղեկավարի ուշադրության կենտրոնում առաջին
-արրադրական կամ աշխատանքային իրադրությունը կազմա- հերթին գտնվում են ենթակաները, իրենց պահանջներով ն. շահերով:
կերպությունում, տվյալ կոնկրեւր ժամանակաշրջանում. Դա նշանակում է, որ առաջադրանքների կատարումը մղվում է
անմիջական պետի ղեկավարման տիպը, նրա պահանջները (աղերը երկրորդ պլանի վրա. որը նս ճիշտ չի կարելի համարել:
ձգտում են ղեկավարել իրենց պետի նման). Ուշադրությունը կենտրոնացնելով ենթակաների նկատմամբ
-տվյալ կազմակերպությունում գործող ավանդույթները ն հոգատարության վրա. կարող է ձեռքից բաց թողնվել առաջա-
սկզբունքները: դրանքների հաջող կաւրարման հնարավորությունները: Մինչն ենթա-
Այս գործոններից բացի ղեկավարման տիպի վրա ազդում են նան կաների հեւր համաձայնության գալը կամ նրանց համոզելը ն գործի
մի շարք այլ գործոններ: Դրանցից մեկն էլ այն է. որ ղեկավարի դնելը. որը ոչ բոլոր դեպքերում է հաջողվում կամ նպատակահարմար
գործունեությունը գնահատվում է ոչ թե ամենօրյա, այլ մեկ կամ մի է, կարող է ձգձգվել առաջադրանքների կատարումը, իսկ դրա
քանի տարվա աշխաւրանքի արդյունքների հիման վրա, դեպի որին էլ հերնանքով տեղի կունենան զգալի կորուստներ: Դա իհարկե չի
նա ձգտում է կողմնորոշվել: Մյուսը այն է, որ ղեկավարից կարելի թույ մալորը վերջին հաշվով բացասաբար կազդի նան
պահանջվում է մի կողմից ապահովել ղեկավարման կայուն, իսկ ենթակաների շահերի վրա:
մյուս կողմից էլ ճկուն մոտեցումներ: Ենթակաները երբեք չեն Ճիշտ մոտեցում գտնելու համար պետք է նկատի ունենալ, որ
հասկանա այն պեւին. որը նրանց հետ իրեն պահում է մի օր ենթականերին առաջադրանք տալը ն դրանց կատարման
ծայրահեղ ավտոկրատի նման, իսկ մյուս օրը խնդրում է օգնել նախա- ապահովումը կառավարիչի հիմնական խնդիրն ու պարտականությունն
պառտրասփելու այս կամ այն որոշումը: Լավ ղեկավարը կարողանում է,որը նա պետք է կարողանա հաջողությամբ կատարել. այլապես չի
է երկարատն ժամանակի ընթացքում պահպանել իր սովորական կարող գտնվել ղեկավարի կոչման բարձրության վրա: Դա էլ հենց
ղեկավարման տիպը, իսկ արտակարգ իրադրությունների պայման- հանդիսանում է կառավարիչի աշխատանքի գնահատման կարնոր
ներում նրանում կատարում է համապատասխան փոփոխություններ: չափանիշներից մեկը: Բացի դա. կառավարիչը առաջադրանք փալու
Ամեն մի կառավարիչ լավ պետք է իմանա, որ ղեկավարման տիպի հեր մեկտեղ պետք է անհրաժեշւր պայմաններ ստեղծի նրա հաջող
փոփոխությունը, եթե այն վերակողմնորոշվում է դեպի աշխատողների կատարման համար, իհարկե երբեք մոռացության չմատնելով
շահերը, լավ են ընդունվում ենթակաների կողմից: Սակայն, երբ այն աշխատողների ընթացիկ պահանջներն ու կարիքները ն նրանց
վերակողմնորոշվում է միայն դեպի կազմակերպության շահերը, ոչ ընդհանուր շահերը: Փորձը ցույց է փրալիս, որ այն կառավարիչը, որը
բոլոր ենթականերն են դրան հավանություն տալիս ու լավ ընդունում, կարողանում է ընդունված պաշտոնական ն ոչ պաշտոնական նորմաների

114 115

սահմաններում հմոսր կերպով զուգակցել այդ երկու մուրեցումները՝ պահպանվել արհեստական, թեկուզ եռանդուն համոզման մեթոդով:

կողմնորոշումը դեպի աշխատանքը. խնդիրը առաջադրանքը ու Բոլոր դեպքերում հնարավոր չէ նան աշխատանքի նկատմամբ լավ
սպասվող արդյունքները ն աշխատողները. նրանց պահանջմունքների. վերաբերմունք առաջ բերել միայն աշխաւրանքի լավ պայմաններ
կարիքների ու շահերի ըստ հնարավորին (իր տրամադրության տակ ստեղծելու շնորհիվ: Ուսումնասիրությունները ցույց են մրալիս. որ
գտնվող ոնսուրսների հաշվին) բավարարումը, իհարկե. արդյունքների որոշ իրավիճակներում աշխատանքի անբարենպասդր պայմանները
հեր սերտ միասնության պահպանման միջոցով, նա միշւ էլ կարող չեն ազդում աշխատանքի կարգապահության ն նրա
է հասնել ավելի մեծ արդյունքների. քան միակողմանի մոտեցում արփադրողականության վրա: Օրինակ. արտակարգ իրավիճակներում
ցուցաբերելու դեպքում: կատարվող աշխատանքը. որտեղ շար ավելի վատ պայմաններում

Այսպիսով, ղեկամարման տիպը բավականին մեծ ազդեցուրյուն է աշխատողները դրսնորում են բարձը կազմակերպվածություն ն
գործում ոչ միայն աշխատանքի արդյունքների, այլն աշխատանքի աշխատում սովորականից ավելի բարձը արտադրողականությամբ:
նկատմամբ աշխատողների վերաբերմունքի վրա: Կարնոր է. որ աշխատողը լավ գիտակցի ու համոզված լինի, որ ինքը

Վերջինս, բավականին բարդ հասկացություն է, որը բնութագրվում կատարում է անհրաժեշտ ու օզրակար զործ ն ունի ներքին մղում իր
է աշխատանքի կատարման ընթացքում աշխատողի կամ անձնուրաց աշխատանքով նպաստել աղետի կանխմանը կամ
աշխատանքային խմբի մուն դրական կամ բացասական հույզերի հաջողության ապահովմանը: Հենց այդպիսի մղում. համոզմունք
առաջացմամբ կամ դրանց դրսնորումներով: Այն ցույց է տալիս, թե: ստեղծելու. ինչպես նան ցանկացած խնդիր կատարող մարդկանց
աշխատողը տվյալ կոնկրետ աշխատանքում (սոաջադրանքը կաւրարելու նկատմամբ հոգատար վերաբերմունքի ցուցաբերման մեջ է կայանում
ընթացքում. ինչ դիրք է գրավում. ակտիվություն կամ պասիվություն է ղեկավարի դերը:

ցույց տալիս) հանձնարարության կատարման հնարավորությունների
օգտազործման, ւտրացվող արդյունքների ն անձամբ անմիջական
ղեկավարի նկամտմայբ:

Դա մեծ չափով կախված է նան ղեկավարի վերաբերմունքից
աշխատողի աշխաւրանքի. նրա վարձահամտուցման նկատմամբ:

Բնական է, որ բոլոր կառավարիչները կճգտեն հասնել այն բանին,
որ իրենց ղեկավարած ստորաբաժանումների բոլոր աշխատողները
ունենան լավ վերաբերմունք տրված հանձնարարությունների կատար-
ման նկատմամբ. որպեսզի բարձր արղյունքնե, տրացվեն: Սակայն
պետք է նան նկատի ունենալ, որ միայն ղեկավարի ցանկությունը,
ձզտումը անգամ նրա լավ վերաբերմունքը բավական չեն դրա
համար: Դրա հեր մեկրե պետք է նան նկաւր ունենալ. որ
աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունք, կարող է արազ կերպով
փոխվել|Ս լոչ միայն ղեկավարի վերաբերմունքից կախված, այլն
սուբյեկտիվ ն մի շարք օբյեկրիվ պատճառների հետնանքով:
Հաճախ է պատահում. որ աշխատողը բարձրը տրամադրվածությամբ
սկսելով իր աշխատանքը, որնէ մեկի կողմից արված ոջ տեղին
դիտողության, տհաճ լուրի կամ անհաճելի երնույթներ՝ պատճառով
ընկնում է նրա տրամադրությունը, հետնապես աշխատանքի
արտադրողականությունը, որը հեշր չէ թեկուզ լավ վերաբերմունքի
շնորհիվ նորից այն բարձրացնել: Այս դեպքերում համոզման ոչ մի
արվեստ չի կարող ապահովել աշխատանքի նկատմամբ
աշխատողների բարձը ն կայուն վերաբերմունքը: Այն չի կարող.

116 117

14.ԼԻԴԵՐՈՒԹՅՈՒՆԸ (ԱՌԱՋԱՏԱՐՈՒԹՅՈՒՆԲ) իրավիճակային բնույթ: Մտոզդիլը նշում է. որ «ղեկավարի անձնական
որակների կազմը պետք է համապաւրասխանի նրա ենթալաների
ԵՎ ՆՐԱ ՏԵՍԱԿՆԵՐԸ անձնական որակների. գործնեության ն խնդիրների հետ»:

| Վայմեզալումման մոտեցումը. հիմք հանդիսացավ ղեկավարման
Լիդերությունը՝ դա մարդկանց վրա ազդելու ընդունակությունն է տարբեր վարվեցողության ոճերի դասկարգման համար, որը լուրջ
նրանց դրդելու. որպեսզի աշխատեն նպատակին հասնելու համար: ներդրում էր ն բանալի լիդերության բարդություն, հասկանալու
Հայտնի է. որ գոյություն ունի ուրիշների վրա ազդելու բազմաթիվ համար: Այս մուրեցման համաձայն, արդյունավետությունն որոշվում է
մեթոդներ: Նկատի պետք է ունենալ, որ արդյունավետ լիդերությունը ն ոչ թե ղեկավարի անձնական հաւրկանիշներով. այլ ավելի շատ

արդյունավետ կառավարումը նույն բանը չէ: Հարց է առաջանում, ենթակաների նկատմամբ նրա վարվեցողության ձնով: Մակայն
ինչպես" իրեն պետք է դրսնորի կառավարիճը, որը հանդիսանում է լիդեր ուսումնասիրությունը բերեց այն եզրակացության, որ վարվեցողության
(առաջատար, առաջնորդ) : ոճի արդյունավետությունը կախված է կոնկրետ իրավիճակից: Երբ
Ազդեցության ո՞ր միջոցները ն վարքագծի ոճը կարող են նպաստել փոխվում է իրավիճակը. փոխվում է նան վարվեցողության ոճը:
առավել արդյունավետ կերպով մարդկանց ջանքերն ուղղելու Իրաւվիճավաւյեն մարեցում: Ոչ անճնական որակների դիրքերից
կազմակերպության նպատակների ապահովմանը: ե ոչ էլ վարվեցողության մոտեցումը չկարողացան պարզել
Լիդերության տեսությունը ձզտում է բացահայտել ն ղեկավար, անձնական որակների կամ վարվեցողության ն
կանխազուշակել, թե լիդերության որ բնութագրերն են հանդիսանում արդյունավետության միջն եղած հստակ կապերը: Սա չի նշանակում,
առավել արդյունավեւր ն ինչու Գիտնականներն արղյունավնտ որ անձնական որակները ն վարվեցողության ոճը նշանակություն
լիդերության էական գործոններն որոշելու համար կիրառում են երեք չունեն ղեկավարի համար: Ընդհակառակը, դրանք հանդիսանում են
մուրեցում՝ անձնական որակների, վարվեցողության ն իրավիճակային: հաջողության էական բաղադրիչներ: Մակայն ավելի ուշ կատարված
Ղեկավարությունը, լիդերությունն ուսումնասիրությաան օբյեկտ հետազուրությունները ցույց տվեցին, որ ղելավարի գործնեության
դարձան 20-րդ դարի սկզբում, երբ սկսեցին ուսումնասիրել արդյունավետության մեջ որոշիչ դեր կարող է խաղալ լրացուցիչ
կառավարումը: Սալլայն այն սկսեցին լայնորեն ուսումնասիրել 30-50- գործոնները: Իրավիճակային այդ գործոնները ընդգրկում են
ական թվականներին: Համաձայն լիդերության անձնականության ենթակաների պահանջմունքներն ու անձնական որակները,
տեսության. ինչպես նան մեծ մարդկանց մասին հայտնի տեսության առաջադրանքի բնույթը, միջավայրի պահանջներն ու ներգործությունը,
լավագույն ղեկավարները տիրապետում են բոլորի համար ընդհանուր ինչպես նան. ղեկավարի ունեցած փնղելլատվությունը:
անձնական որակների որոշակի հավաքածուի: Եթե այդ որալլները` Դրա համար էլ լիդերության ժամանակակից տեսությունը
հայտնի են. ապա մարդիկ կարող են սովորլ իրենց մեջ ուշադրություն է դարձնում իրավիճակային մոտեցմանը: Ներկայումս
դաստիարակել դրան, ն դրանով իսկ դառնալ արդյունավետ փորճ է արվում պարզել. թե անձնական հատկանիշներից ն
ղեկավարներ: Ուսումնասիրված են մի քանի որակներ, այն Է վարվեցողության ոճերից որո՞նք են առավելապես համապա-
բանալլանությունը, գիտելիքների մակարդակը, արտահայրիչ, տասխանում որոշակի իրավիճակի:
արտաքինը, ազնվությունը, օբյեկտիվությունը, առողջ դատողությունը, Լիդերության տեսության մեջ վարվեցողության մուեցման ներդրում-
նախաձեռնությունը, սոցիալական ու տնտեսագիտական կրթությունը ն ն այն Է, որ օգնում է կատարել վերլուծություն Լ. դասակարգել ղեկա-
ինքնավստահության բարձր մակարդակը: Ուսումնասիրությունների վարի ոճը, այսինքն ինչպես է նա պահում իրեն ենթակաների հեր:
հիման վրա արտահայտվեցին հակադիր մտքեր: Մտոգդիլը նշում է, որ Յուրաքանչյուն կառավարիբ դա հազվագյուր անձնավորություն է,
«մարդը ղեկավար չի դառնում շնորհիվ միայն այն քանի որ որ տիրապետում է մի շարք ընդունակությունների: Դրա համար էլ
տիրապետում է անձնական հատկանիշների որոշ հավաքածուի»: Այս ղեկավարման ոճը ոչ միշտ կարելի է վերագրել որնէ կոնկրետ խմբի:
մտքի հեւր, կարծում ենք, կհամաձայնվեն շաւր գիտնականներ: Ավելի շուր տվյալ ղեկավարի ոճն ինչ որ տեսակետից կարելի է
Կա այն կարծիքը, որ գոյություն չունի անձնական որակների վերագրել|Սլ որոշակի կոնտիմումի։ Գոյություն ուն կոնտիմումի
այնպիսի հավաքածու, որն առկա է բոլոր արդյունավետ ղեկավար- բնորոշման երկու լայն օգտագործվող համակարգեր: Ըստ
ների մուր, քանի ռր ղեկավարի արդյունավետ գործնեությունն ունի | ավանդական դասակարգման ղեկավարման ոճը կարող է լինել

հեղինակության հավակնող (սա մի ծայրահեղություն է) ն լիբերալ` 2.Եթե մարդիկ մասնակից են կազմակերպության նպատակների

(մյուս ծայրահեղությունը) կամ էլ`աշխատանքին հակված կամ մարղուն' մշակմանն ն ընդունմանը ապա նրանք կօգտագործեն ինքնա-
հակված ոճ: կառավարումը ն ինքնավերահսկողությունը:
Հեղինակության հավակնող լիդերը կառավարման մեջ ինքնակալ 3. Հաղորդակից դարձնելը հանդիսանում է -`վարձահատուցման
է: Նա տիրում է բավականաչափ իշխանության. որպեսզի իր կամքը ֆունկցիա` կապված նպատակի նվաճման հետ:
թելադրի կատարողի ն անհրաժեշտության դեպքում առանց 4.Հիմնահարցերի ստեղծազործական լուծման ընղունակությունները
տատանման դիմում է ղրան: Այդպիսի ղեկավարը դիտավորյալ. հաճախ են հանդիպում. իսկ միջին մարղու մտավոր կարողությունների
կերպով հենվում է ենթակայի ավելի ցածր պահանջմունքների վրա: պաշարը օգտագործվում է միայն մասնակիորեն:
Լիդերության բնագավառի հանրաճանաչ զիտնական Մակ-Գրեգորը Շնորիվ այս ապատկերացումնեի դեմոկրատ ղեկավարը
աշխատողի նկատմամբ հավակնոր ղեկավարի նախադրյալները նախընտրում է ներզործության այնպիսի լծակներ, որոնք հենվում են
անվանեց «Ճ»- տեսություն: ավելի բարձր մակարդակի պահանջմունքների վրա` պատկանելիության
ԼՄարդիկ ի սկզբանե չեն սիրում աշխատել ն ցանկացած բարձր նպատակների. ինքնավարության. ինքնադրսնորման: Իսկական
հնարավորության դեպքում խուսափում են աշխատանքից: դեմոկրաւրական ղեկավարը խուսափում է իր կամքը թելադրել
2. Մարդկանց մուր չկա պատվասիրության զզացում ն նրանք ենթականերին:
փորձում են խուսափել պատասխանատվությունից. նրանք Քանի որ դեմոկրաւրական լիդերը կարծում է, որ մարդիկ ունեն
նախընւրրում են, որ իրենց ղեկավարեն: ավելի բարձ՝ մակարդակի պահանջմունքներ սոցիալական
3.Ամենից շատ մարդիկ ցանկանում են պաշտպանվածություն: փոխզործողությունների, հաջողությունների ն ինքնահաստատման,
4.Որպեսզի ստիպել մարդկանց. որ աշխատեն, անհրաժեշտ է ապա նա աշխատում է ենթակաների ապարտականությունները
օգտագործել 8,պարտադրանքի, վերահսկողության ն պատժելու դարձնել ավելի գրավիչ Բարձր մակարդակի դեմոկրատ ղեկավարը
սպառնալիքի մեթոդը: ճգտում է նան նրան, որ ենթակաները հասկանան ն մասնակցեն
Այսպիսով, հեղինակության հավակնող ղեկավարը. սովորաբար, շար հիմնահարցերի լուծմանը` չակնկալելով հավանություն կամ
որքան կարելի է շատ է իր ձեռքում կենւրրոնացնում իշխանություն. օգնություն: Մակայն նա մեծ ջանքեր պետք է զործադրի ստեղծելու
ենթակաների աշխատանքը կազմակերպում է միայն իր ցանկացած անկեղծության ն վատրահության մթնոլորտ, ն եթե ենթականերին
ձնով. նրանց թույ չի պաղիս մասնակցել կառավարչական անհրաժեշտ լինի օգնություն, նրանք, առանց քաշվելու, կարողանան
որոշումների ընդունմանը: Նա ղեկավարում է բոլոր աշխատանքներն դիմել ղեկավարին:
իր իրավասության սահմաններում ն, որպեսզի կարողանա կատարել Ուսումնասիրելով տասը տարեկան երեխաների տարբեր ոճի
աշխատանքները, ցուցաբերում է հոգեբանական ճնշում, որպես: ղեկավարների արդյունքները, Լնինը նկատել է, որ այն խումբը, որը
կանոն՝ սպառնալիք: ղեկավարում է հեղինակության հավակնող ղեկավարը, հասել է
Երբ հավակնուրը խուսափում է պարտադրանքից. իսկ դրա աշխատանքների մեծ ծավալի կատարման,քան դեմոկրատականը:
փոխարեն կիրառում է վարձահատուցում, նա տրանում է բարի Սակայն նրա ղեկավարած խմբում քիչ էր -ինքնուրույնությունը,
հավակնողի անուն: Նա կարող է նույնիսկ թույլ տալ ենթականերին ընկերասիրությունը, բացակայում էր խմբային մտածողությունը, մեծ
մասնակցելու առաջադրանքների պլանավորմանը. սակայն իրեն։ էր ագրեսիվությունը, որն արտահայտվում է ոչ միայն ղեկավարի,
վերապահելով որոշումների ընդունման ն փաստացի կատարման: այլն խմբի մնացած անդամների մոտ. ճնշվածություն, տագնապ ն
իշխանությունը: ենթակայի ավելի կախյալ վիճակ ու վարքագիծ: Համեմատած
Աշխատողների մասին դեմոկրատ ղեկավարի պատկերացումները' դեմոկրատական ղեկավարման հետ, լիբերալ ղեկավարման ժամանակ
տարբերվում են հավակնոր ղեկավարի պատկերացումներից: Մակ- աշխատանքի ծավալը փոքրանում է ն իջնում է աշխատանքի որակը:
Գրեզորը այն անվանել է «Մ» տեսություն: Հարցումների ժամանակ նախապավպվությունը տրվում է
1. Աշխատանքը՝ բնական գործընթաց է: Եթե պայմանները ղեմոկրարական ղեկավարին:
բարենպաստ են. մարդիկ ոչ միայն իրենց վրա 0պառրաւ- : Ավելի ուշ կատարված ուսումնասիրությունները ամբողջությամբ
խանատվություն կվերցնեն, այլն կձգտեն դեպի այն: չհաստատեցին, որ հավակնոտ ղեկավարությունը ապահովել է ավելի

120 121

բարձըր արտադրողականություն, սակայն ավելի ցածր աստիճանի հիմնային համակարգ.

" բավարարվածություն, Օ: քան դեմոկրատրականի դեպքում: Այնու- լ. Առաջին խմբի ղեկավարները համարվեցին շահագործող-
ամենայնիվ. այդ ուսումնասիրությունները հիմք տվեցին փնտրել հավակնոտներ ն ունեն ինքնակալի բնութագիր:
վարքագծի այնպիսի ոճ, որը կարող է տանել աշխատանքի բարձր 2. Բարյացակամ - հավակնոտներ: Նրանք ենթակաների հետ կարող
արտփտադրողականություն կ աշխատանքից բարձր բավարարվածություն: են պահպանել հավակնուր հարաբերություններ, սակայն նրանց թույլ են
Աշիոակպասնքին կամ փարդա ոապվվածց 2հիաշավալոււմ: տալիս որոշ. դեպքերում մասնակցել որոշումների ընդունմանը:
Կառավարման տարբեր ոճերը կարելի է դասակարգել հրամայականի Ընդհանուր առմամբ նման ղեկավարներ, համապատասխանում են
ն դեմոկրատականի: Միչիգանի համալսարանում աշխատանքի բարձր բարյացակամ հրամայականի տիպին:
արտադրողականությամբ խմբեր, համեմատելով ցածրեր, հետ 3. Այս խմբի ղեկավարներն ենթակաների նկատմամբ հանդես են
տարբեր կազմակերպություններում, ցանկանում էին դրանց միջն բերում որոշակի, բայց ոչ լրիվ վստահություն: ճարնոր որոշումներն
տարբերությունը բացատրել լիդերության ոճերի օգտագործմամբ: «Ճ» ընդունվում են վերններում. իսկ կոնկրետ որոշումները ենթակաների
ն «Հ» տեսության կոնտիմինումին համանման, բարձ ն ցածր կողմից:
արտադրողականության ղեկավարները դասակարգվել են մի 4. Վերջին խմբի ղեկավարները կողմնակից են խմբակային լուծումնե-
ծայրահեղությունից` աշխատանքին ուղղված (տեսության «2») , մինչն. րին ն աշխատողների մասնակցությանը որոշումների ընդունմանը: Այս
մյուսը` մարդուն ուղղված (րեսություն «Մ») կարգով: ոճի ղեկավարները լրիվ վստահում են ենթականերին, նրանց փոխ-
Աշխատանքին ուղղված ղեկավարը, որը հայտնի է նան որպես հարաբերությունները բարեկամական են ն փոխադարձ վստահելի:
խնդրի վրա կողմնորոշված ղեկավար. ամենից առաջ, հոգում է խնդրի Ռաումնասիրությունները ցույց փտվեցին որ հարկավոր է
նախագծման ու վարձահատուցման կարգի մասին, աշխատանքի օգտագործել ղեկավարման այն ոճը, որը կառուցված է որոշումների
արփադրողականության բարձրացման համար: Աշխատանքին ուղղված մշակմանը` աշխատողների մասնակցության վրա: Մակայն շատ
ղեկավարի դասական օրինակ է Թեյլորը. որը խնդիրը կառուցում էր պրակտիկ կառավախչներ հիասթափվեցին դեպի մարդը
արդյունավետության տեխնիկական սկզբունքներով ն պարգնատրում կողմնորոշված ոճի արդյունքներից: Հերագա ուսումնասիրությունները
էր այն բանվորներին, որոնք գերակատարում էին առաջադրանքը՝ բացահայտեցին լուրջ սխալ միայն դեպի աշխատանքը կամ միայն
հաշվարկված պոտենցիալ հնարավորության չափով: մարդը ուղղվածության ընդունման մեջ: Նրանք բացահայտեցին, որ
Մինչդեռ մարդուն կողմնորոշված ղեկավարի առաջնահերթ հոգսը չնայած հրամայող ղեկավարը չի կարող միաժամանակ լինել նան
մարդիկ են: Նա ուշադրություն է դարձնում մարդկային դեմոկրատ, այնուամենայնիվ, ավելի շատ ուշադրություն դարձնելով
հարաբերությունների կատարելագործման ուղիով աշխատանքի աշխատանքին, նա կարող է մեծ հոգատարություն դրսնորել նան
արտադրողականության բարձրացման վրա: Այդպիսի ղեկավարը մարդկային հարաբերություններին: Դա եղավ այն հայտնագոր-
հենվում է փոխօգնության վրա, թույ լթ9եէ տալիս աշխատողներին ծությունը, որ ղեկավարները կարող են միաժամանակ կողմնորոշել ն
առավելագույնս մասնակցել որոշումների ընդունմանը, խուսափում է աշխատանքը ն մարդը:
դայակությունից ն սահմանում է բարձր առաջադրանք: Նա հաշվի է Օհաոյի համալսարանում մշակվել է մի համակարգ. որի
առնում ենթակաների կարծիքը, օգնում է նրանց լուծելու իրենց համաձայն ղեկավարի վարվեցողությունն Օ-դասակարգվում է երկու
հարցերը, լխրախուսում նրանց պրոֆեսիոնալ աճը: մեծությամբ՝ կառուցվածքով ն ենթակաների նկատմամբ ուշադրությամբ:
Արդյունքնրըը ցուց տվեցին, որ մարդուն կողմնորոշված Կառուցվածքը ենթադրում է այնպիսի վարվեցողություն, երբ
ղեկավարման ոճը, գրեթե բոլոր դեպքերում նպաստում է ղեկավարը պլանավորում է ու կազմակերպում խմբի գործնեությունը
աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը: Ավելի, ուշ ն իր փոխհարաբերությունները նրա հետ: Երկրորդը ենթադրում է
պարզվեց, որ որոշ ղեկավարներ միաժամանակ կողմնորոշում ենն այնպիսի վարվեցողություն, որն ազդում է մարդկանց վրա` կապված
դեպի աշխատանքը ն. դեպի մարդը: Բայց կախված իրավիճակի ավելի բարձր պահանջմունքների հետ՝ փոխհարաբերությունները
բնույթից, մարդուն կողմնորոշած ոճը ոչ միշտ է նպասպել կառուցելով վստահության, հարգանքի, ջերմության ն ղեկավարի ու
աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը ն հանդիսացել ենթակաների միջն կապի վրա:
ղեկավարի օպտիմալ վարքագիծ: Առաջարկվեց ղեկավարության ոճի 4 Օհառյի համալսարանի մոտեցման ըմբոնումը նորացվլ ն

122 123

հանրաճանաչ է դարձվել կառավարչական ցանցով (սխեմա), որը կոռեկտ վերաբերմունք, իսկ ղեկավարի նկատմամբ վստահություն,

ընդգրկում է ղեկավարման հինգ հիմնական ոճնր: Այդ սխեմայի վերջինիս անձի հրապուրիչ լինելը:
ուղղահայաց առանցքը ցուց է տալիս. «մարդու մասին 2. Խնդրի կառուցվածքը, որն ենթադրում է խնդրի սովորական
հոգատարությունը» 1-ից 9--ը աստիճանները: Հորիզոնական առանցքը՝ բնույթը, նրա հստակ ձնակերպումն ու կառուցվածք, այլ ոչ
«հոգատարություն, արտադրության մասին» նույնպես 1-ից 9-ը: խուսափողականություն ու ոջ կառուցվածքայնություն:
Ղեկավարման ոճը որոշվում է այդ երկու չափանիշներով: Միջին ն 4 3. Պաշտոնական լիազորություններ Դա ղեկավարի օրինական
ծայրային դիրքերը բնութագրում նն. իշխանության ծավալն է, որը նրան թույլ է տալիս կատարել
1.1.-Վախ աղքատության առջն: Ղեկավարներից պահանջվում է փոխհատուցում, աջակցություն:
միայն թեթն. ջանք, հասնելու աշխատանքի այնպիսի որակի. որը թույլ «Ոտի-նպատակ» մուրեցման համաձայն ղեկավարը կարող է
կտա խուսափել աշխատանքից ազատելուց: ենթականերին դրդել իրականացնելու կազմակերպության նպա-
1.9.-Հանգստի տուն: Ղեկավարություն իր ուշադրությունը տակները՝ ազդելով դրան հասնելու ուղիների վրա, որի համար նա.
կենտրոնացնում է մարդկային լավ ջերմ հարաբերությունների վրա. լ. Պարզաբանում է, թե ի՛նչ է ինքը սպասում ենթականերից,
սակայն քիչ է հոգ տանում առաջադրանքների կատարման մասին: 2. Աջակցություն, շեֆություն ն. կաշկանդող խոչնդոտների վերացում,
9. 1. - Հեղինակություն - ենթակայություն: Ղեկավարը հոգ է տանում 3.Ենթակաների ջանքերի ուղղում նպատակի նվաճման վրա,
կատարվող աշխատանքների արդյունավետության մասին, բայց քիչ 4.Ենթակաների մոտ ստեղծում այնպիսի պահանջմունքներ, որոնք
ուշադրություն է դարձնում ենթակաների տրամադրության վրա: կարող է կատարել ղեկավարը՝ ելնելով իր իրավասություններից:
55- Կազմակերպում: Ղեկավարը հասնում է կատարվող 5.Ենթակաների պահանջմունքների բավարարում, երբ նպատակը
աշխատանքի ընդունելի որակի՝ գտնելով բարձր արդյունավետության նվաճված է:
ն. բարոյական լավ տրամադրության հաշվեկշիռը: Կենսական փուլի տեսության համաձայն լիդերության
99. - Ենթականեի ն արդյունավետության նկատմամբ մեծ արդյունավետ ոճը կախված է կատարողների «հասունությունից»: Դա
ուշադրություն դարձնելու շնորհիվ, ղեկավարը հասնում է նրան, որ տարիքային կատեգորիա չէ, այ առանձին անձանց ն խմբերի
ենթակաները. գիտակցաբար վերաբերվեն կազմակերպության պատասխանատվություն կրելու ունակություն է իր վարքագծի
նպատակներին: Դա ապահովւմ է ն բարոյական բարձր համար, նպատակին հասնելու վճռականություն ն անհրաժեշտ
տրամադրություն ն արդյունավետություն: կրթություն ու փորձ կոնկրետ խնդրի կատարման համար: Դա անձի
Ադլունավեպ լիելոաթյան իլմավիճակալին մոռրեզումնելելւ: կամ խմբի համար մշտական որակ չի հանդիսանում, այլ դրսնորվում
Հետազոտողների անկարողությունը պարզել կառավարման ոճի ն. է կոնկրեւր իրավիճակներում: Այլ կերպ ասած, կախված կատարվող
բավարարվածության ու արտադրողականության միջն, եղած կապը խնդիրների բնույթից, առանձին անձեր ն խմբեր հադես են բերում
ցայտուն օրինակ է, որ բոլոր դեպքերում գործում են մեկ կամ մի «հասունության» տարբեր մակարդակ: Հերնաբար, ղեկավարը կարող
քանի լրացուցիչ գործոններ: Այդ գործոններ, գտնելու համար է փոխել իր վարքագիծը՝ ելնելով անձի կամ խմբերի հարաբերական
տեսաբանները պետք է ուշադրություն դարձնեն ոչ միայն ղեկավարի հասունությունից: Ղեկավարը այդ հասունություն որոշում է
ու ենթակայի, այլն ամբողջ իրավիճակի վրա: Դրա հիման վրա էլ նպատակներին հասնելու ձգտման, վարքագծի համար պա-
մշակվել է իրավիճակային 4 մոդելներ, որոնք կարող են օգնել տասխանատվություն կրելու ընդունակության, ինչպես նան. կրթության
կառավարման բարդ գործընթացներում: մակարդակով ն երկարամյա աշխատանքի փորձի հիման վրա:
Դրանք են ղեկավարման իրավիճակային, 6«ուղի-նպատակ», Ըստ այս ւրեսակետի, գոյություն ունի լիդերության 4 ոճ, որոնք
կենսական փուլի ն. որռշումների ընդունման մոդելները: համապատսխանում են կատարողների հասունության կոնկրետ
Իրավիճակային մոդելը ուշադրություն դարձնելով իրավիճակների մակարդակին` .ցուցումներ տալ, «վաճառել», մասնակցել, փոխանցել:
վրա հայտնաբերել է երեք գործոն, որոնք ազդում են ղեկավարի Առաջինը պահանջում է, որ ղեկավարի մեծ չարով դեպի լխնդրին
վարվեցողության վրա: կողմնորոշումը զուգակցվի մարդկային հարաբերությունների հետ:
1. Ղեկավարի ն կոլեկտիվի անդամների միջ. եղած «Ցուցումներ տալ» ոճը պիտանի է հասունության ցածր մակարդակ
հարաբերությունները: Այն ենթադրում է ենթակայի նկատմամբ ունեցող ենթակաների համար: Այն տեղին է, քանի որ ենթակաները

124 125

կամ չեն ցանկանում կամ ընդունակ չեն պատասխան տալ կոնկրետ ուշադրություն է դարձնում որոշումների ընդունման գործընթացի վրա:

խնդիրների համար: Նրանք պահանջում են կոնկրեր հրանանգներ, Այս տեսակետից կա ղեկավարման 5 ոճ՝ կախված այն բանից, թե ինչ
ղեկավարություն նե խիստ վերահսկողություն: չափով է թույլատրում ենթականերին մասնակցել որոշումների

Երկրոդ ոճ`՝ հավասարապես նե բարձը մակարդակով ընդունման գործընթացին: Դրանք իրենցից ներկայացնում են
կողմնորոշված է ինչպես խնդրի, այնպես էլ հարաբերությունների կոնտիմինում` սկսած որոշումների ընդունման ինքնակալալական
վրա: Այս դեպքում ենթականեր, ցանկանում են ընդունել ոճիրից (Հւ ն Ա2).այնուհեւրն խորհրդակցական (Բ1 Լւ Բ2), ն այն
պատասխանափվությունն իրենց վրա, սակայն չեն կարողանում. ավարտվում է լրիվ մասնակցությամբ (ԳԼ): Դրանցից յուրաքանչյուրի
քանի որ գտնվում են հասունության միջին մակարդակի վրա: կիրառումը կախված է իրավիճակի կամ հիմնախնդրի բնույթից:
Դրանից ելնելով ղեկավարը ընտրում է խնդրին կողմնորոշված ԱԼ- ղեկավարն ինքն է լուծում հիմնախնդիրը կամ ընդունում
վարքագիծ, որպեսզի կոնկրեր հրահանգներ ւրա ենթականերին՝ ինչ որոշում իր ձեոքի ւրակ եղած տեղեկատվության հիման վրա: ՛
անել ն ինչպես: Միննույն ժամանակ ղեկավարը պաշտպանում է Ա2Չ- նա տրանում է անհրաժեշտ տեղեկատվության ենթականերից
նրանց ցանկությունները նե խանդավառությունը՝ իրենց վրա վերցնել նե ինքն է լուծում հիմնախնդիրը: Ենթակաների դերը կայանում է
խնդրի կատարման պատասխանատվությունը: միայն տեղելլատվություն տալու մեջ:

Երրորդ ոճը բնութագրվում է չափավոր բարձը աստիճանի Բյ- ղեկավարը շարադրում է հիմնահարցն այն ենթականերին, որոնց
հասունությամբ, երբ ենթակաները կարող են, բայց չեն ցանկանում այն վերաբերվում է ն լսում նրանց առաջարկությունները` առանց
պատասխան տփալ խնդրի կարարման համար: Խնդրի նկատմամբ հավաքելու նրանց մեկ ւրեղում: Դրա հիման վրա նա ընդունում է
ցածր ն մարդկային հարաբերություններիի նկատմամբ բարձր որոշում. որը կարող է ն չարտահայտել ենթակաների կարծիքը:
կողմնորոշումը զուգակցող ղեկավարի համար ամենից ճիշտ կլինի Բ2- ղեկավար հիմնախնդիրը ներկայացնում է բոլոր
որոշումների ընդունումը կատարել ենթակաների մասնակցության ենթականերին ն լսոմ նրանց բոլոր գաղափարներն ու
վրա հիմնված ոճով: Ենթակաները գիտեն թե, ի՞նչ ն ինչպե՛ս պետք առաջարկությունները, որից հետո ընդունում որոշումներ, որը կարող
է այն կատարել, նրանց պետք չէ տրանալ կոնկրետ ցուցումներ: է ն չարտահայւրել ենթակաների կարծիքը:

Սակայն նրանք պետք է ցանկանան ն գիտակցեն իրենց Գ1- ղեկավարը ներկայացնում է հիմնախնդիրը ենթականերին:
մասնակցության` կարնորությունը փվյալ խնդրի լուծման զործում: Նրանք բոլորը միասին գտնում ու գնահատում են այլընւրրանքները
Ղեկավարները կարող են ակտիվացնել ենթակաների մասնակցության ն աշխատում հասնել համաձայնության: Նա չի աշխատում ազդել
հիմնավորումը որոշումների ընդունմանը, ցույց տալ օգնություն ն խմբի վրա, որպեսզի ընդունվի ինքնուրույն որոշում, այլ ցանկանում է
նրանց վզին չփաթաթել ոչ մի ցուցում: Ըստ էության, ղեկավարը ն ընդունել այնպիսի որոշում. որն ամբողջ խումբը կգտնի առավել
ենթակաները միասին են որոշումներ ընդունում, ն դա նպաստում է ընդունելի:

նրանց մասնակցությանը՝ կառավարման գործընթացին: Որպեսզի իրավիճակը ճիշր գնահատվի, մշակվել է յոթ

Չորրորդ ոճը բնութագրվում է հասունության բարձր աստիճանով, չափանիշներ, որոնց հիման վրա գնահատվում է «ենթականեր-
երբ ենթակաները կարող են ն ցանկանում են պատասխանատվու- ղեկավար» իրավիճակը, ինչպես նան որոշումների ծառի մոդելը:
թյուն կրել: Այստեղ ամենից շար համապատասխանում է փոխանց- Յուրաքանչյուր չափանիշ վեր է ածվում հարցի, որը ղեկավարը տալիս
ման ոճր, իսկ ղեկավարը կարող է զուգակցել ցածր աստիճանի է ինքն իրեն իրավիճակի գնահարման ժամանակ: Առաջին 3
կողմնորոշում խնդրի նե մարդկային փոխհարաբերությունների հարցերը վերաբերում են որոշման որակին, իսկ վերջին չորսը՝
վարքագիծ: Այս ոճը տեղին է հասուն կատարողների առկայության ենթակաների համաձայնությունը սահմանափակող զործոններին,
դեպքում, քանի որ ենթակաները գիտեն թե, ի՛նչ ն ինչպե՛ս 1.Որոշման որակի նշանակությունը:
կատարել, ն գիտակցում են խնդրի նկատմամբ իրենց մասնակցության 2.Որալլյալ որոշում ընդունելու համար բավարար տեղեկատվության
մեծ աստիճանը: Արդյունքում ղեկավարը ենթականերին թույլ է տսղիս առկայությունը կամ փորճը:
ինքնուրույն գործել, նրանց պետք չէ ոչ պաշւտպանել, ոչ ցուցումներ 3.Հիմնահարցի կառուցվածքայնության աստիճանը:
տալ, քանի որ նրանք դրա կարիքը չեն զգում: ձ4.Կազմակերպության նպատակների հետ ենթակաների

Ղեկավարների կողմից որոշումների ընդունման մոդելը համաձայնության ն որոշումների արդյունավեւլր կատարմանը նրանց

126 127

«-

մասնակից լինելու նշանակությունը 15.ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԽՄԲԵՐԻ

5. Նախորդ փորձի հիման վրա այն բանի հավանականության ԿԱԶՄԱՎՈՐՈՒՄԸ ԵՎ ԴՐԱՆՑ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ
պարզումը, որ ղեկավարի միանձնյա որոշումը ենթակաների մոտ
կստրանա պաշպապանություն

6.Նպատակներին հասնելու համար ենթակաների ՛րեսակետի
փաստարկվածության աստիճանը

7.Ենթակաների միջն հակադրության առաջացման հավանա-
կանության ատիճանը՝ այլընրրանքի. ընտրության ժամանակ:

Որպեսզի ճիշտ որոշել, թե որն է այդ հինգ ոճիրից առավել համապա-

Այսրեղ քննարկվում են խմբային դինամիկայի փեսակեւտները,
որոնք վերաբերվում են ոչ ֆորմալ կազմավորումների զարգացմանը ն
դրանց բնութագրերին:

Խւնբերը, ն նլոսեղ նշանակությու Ատաշավաման հտամարալ-
գու: Մարդը միշտ էլ կարիք է զգում շփման իր նմանների հերն
տասխանում իրավիճակին, ղեկավարն օգտվում է որոշման ծառի դրանից նա ստանում է բավականություն: Շատերը փորձում են ուրիշ
լ : մարդկանց հեր հաստատել նան փոխհարաբերություններ: Շփումների
մոդելից: Սկսելով մոդելի ձախ կողմից ղեկավարը պատասխանում է ւ . :
մեծ մասր լինում է կարճաժամկետ ն անցողիկ: Սակայն, երբ երկու
յուրաքանչյուր հարցին, գտնում հիմնահարցի չափանիշները. ն վերջին ն ավել մարդիկ շատ ժամանակ են անցկացնում միասին, նրանք
հաշվով, ընտրում ղեկավարման համապատասխան ոճ: " ՛ |

ՈՐՈՇՄԱՆ ԾԱՌԻ ՄՈԴԵԼԸ աստիճանաբար ճանաչում են միմյանց: Դա պահանջում է ժամանակ

ն ճանաչման աստիճանը կախված է իրավիճակից ու միմյանց հետ

1 2 3 4 5 6 7 , '
Որոշման | Կաարդոք | Հստակկա | էական նշա- Եթեպետք էին. | Համաձայնեն ` 6խղիչէ արդյոք փոխկապվածության աստիճանից: Դրա արդյունթը այն է, թե ին: են
ներկայագվու բավականա: Կա ր քակուցունունի ճուրուն ԻԱ ենթականեր այո` ընտրված նրանք մտածում ն թե, ի վերջո, ինչ են ակնկալում մեկը մյուսից: Դա
որոնք բեւե կատվություն հիմնահարցը մաձաքուցյունը կալաոույու, դո գպաճեան "լլոնֆլիտով ստրիպում է մարդկանց որոշ ժամանակից հետո փոխել իրենց
տատել մեկ. | որոչում գերու ման կատարման | պանվի ենքակա. |լուեն հիմնահարց վարքագիծը, հաստատել սերր սոցիալական փոխհարաբերություններ:
Աաաա | ողոթամար համար ների կողքից Երբ դա տեդի է ունենում, մարդկանց պատահական կուտակումները
Ա Բ Գ 1» ԷՀ Րբ 5 Է ի վերջո վեր են ածվում խմբի:

Ամեն մեկը կարող է միաժամանակ պատկանել մի թանի խմբի,
լինել մի քանի ընտանիքի անդամ: Շատերը պատկանում են մի քանի
ընկերական խմբերի: Որոշ խմբե նրկարակյաց չեն. իրենց
առաքելություն ավարտելով կորցնում են իրար նկատմամբ
հետաքրքրությունը. խումբը թայքայվում է կամ բաժանվում մանը
խմբերի: Որոշ խմբեր գոյություն են ունենում մի քանի տարի ն
էական ազդեցություն են գործում խմբում մեկր մյուսի վրա: Ըտը
Մարվին Շոուի «խումբը կազմակերպված է երկու ն ավելի անձից,
որոնք փոխզործում են մեկը մյուսի հեւտ, ազդում են միմյանց վրա ն

դ սա ոչ ` միաժամանակ գտնվում մյուսների ազդեցության փակ:

3341 Ըստ Շոուի սահմանման, ամեն մի կազմակերպություն բաղկացած է
Ինչպես ցույց է տալիս կատարված վերլուծությունները լիդերությունը, | մի քանի խմբերից: Ղեկավարությունը այդ խմբերը ստեղծում է իր
ինչպես ն կառավարումը, հանդիսանում է արվեստ: Հավանաբար կամքով, երբ աշխատանքի բաժանում է կատարում հորիզոնական
հենց դա է այն բանի պատճառը, թե ինչու չի հաջողվում. մշակել կտրվածքով (ստփորաբաժանումների ստեղծմամբ) ն ըստ կառավարման
լիդերության կոնկրետ տեսություն: Մենք կողմնակից ենք մակարդակների (ուղղահայաց կտրվածքով): Մեծ կազմակերպություն-
լիդերության իրավիճակային մուեցմանը, ն կարծում ենք, ռր ները կարող են ունենալ կառավարման բազմաթիվ մակարդակներ:
համապատասխան .6։պատրասպտվածություն ունենալու դեպքում Գործնականում արտադրությունը կարելի է բաժանել շատ փոքր
ղեկավարները կարող են ճիշտ ընտրել կոնկրեր իրավիճակին ստորաբաժանումների: Այսպես օրինակ, «մեխանիկական մշակման,
համապատասխան կառավարման ոճ: հավաքման»: Դա իր հերթին կարելի է բաժանել .ավելի փոքր

128 129

մասերի: Օրինակ, մշակման արփադրական անձնակազմը կարելի է ինչ դեր են իրոք նրանք խաղում ընդհանուր նպատակների

բաժանել 3 տարբեր խմբերի 10-15 մարդուց բաղկացած. ներաոյալ կենսագործման հարցում ն որքանով է նա տիրապետում խմբերի
վարպետը: Այսպիսով, մեծ կազմակերպությունը կարող է կազմված արդյունավեր կառավարման արվեստին, այդ չափով նա կարող է
լինել 100-ավոր մանը խմբերից: Արտադրական տարբեր նպաստել տվյալ խմբի ն ողջ կոլեկտիվի աշխատանքի արտադ-
գործընթացների համար ղեկավարների կամքով ստեղծված այդ րողականության բարձրացմանը:
խմբերը կոչվում են ֆորմա՝ պաշտոնապես ստեղծված խմբեր: Չնայած ոչ ֆորմալ (ոչ պաշրոնական) խմբերը ղեկավարության
Որքան էլ որ փոքր լինի դրանց ֆունկցիան, նրանց հիմնական կամքով չեն ստեղծվում, նրանք իրենցից մեծ ուժ են ներկայացնում,
խնդիրն է ապահովել որոշակի ն կոնկրետ նպատակներ: որը որոշ պայմաններում կարող է իշխող դառնալ ն ի չիք դարձնել
Կազմակերպությունում կարող են լինել 3 տարբեր ֆորմալ խմբեր՝ ղեկավարության ջանքերը: Այդ խմբերը ունեն միմյանց հետ
ղեկավարների խումբ, կոմիտեներ (ծառայություններ) ն արտադրական միավորելու հատկություն: Որոշ ղեկավարներ չեն կարնորում այն
խմբեր: հանգամանքը, որ նրանք շփվում են միմյանց հետ: Դա հատուկ է ոչ
Ղեկավար (հրամանատարական) խումբԲհ՝ կազմված է միայն ենթակայության տակ գտնվող մարդկանց: Այդ երնույթը
ղեկավարներից ն նրանց անմիջական ենթականերից. որոնք նույնպես առաջին անգամ ուսումնասիրել է Էլտոն Մեյոն։
ղեկավարներ են (միջին ն ստորին օղակների). կազմակերպության Ոչ ֆորմալ Ասզմավորումնելի զարգացումը Կ հլոսնց
(ֆիրմայի, կոնցեռնի) նախագահը, փոխնախագահները կազմում են ։ Ո. ֆորմալ կազմավորումները ղեկավարի
ակտիվ հրամանատարական խումբ: Ֆորմալ 2-րդ խումբը կամքով չեն սատեղծվում: Դրանք ստեղծվելուց հետո դառնում են
աշխատանքային, նպատակային խումբն է՝ կազմված այն անձանցից. սոցիալական միջավայր. որտեղ մարդիկ փոխգործողությունների մեջ
որոնք համատեղ աշխատում են նույն խնդրի (առաջադրանքի) վրա են մտնում ոչ ղեկավար ցուցումների շնորհիվ: Տարբեր խմբերի
ն ունեն ընդհանուր ղեկավար: Հրամանատարականից այդ խումբը մարդիկ հանդիպում են միմյանց, շփվում աշխատանքի ընթացքում ն
տարբերվում է նրանով, որ նրանք ունեն իրենց աշխատանքը դրանից հետո ոչ պաշտոնական առիթներով: Սոցիալական փոխ-
պլանավորելու ն այն կենսագործելու ավելի մեծ ինքնուրույնություն: հարաբերություններից ծնվում են շատ ընկերական խմբեր, որոնց
Կոմիտեները, որպես ֆորմալ խմբերի 3-րդ տիպ. կատարում են ամբողջությունը կազմում են ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները:
սպասարկման, օժանդակ ֆունկցիաներ: Բոլոր երեք տիպի խմբերը Դրանք ինքնաբուխ կերպով ստեղծված մարդկանց խմբեր են, որոնք
պետք է կարողանան աշխավել արդյունավետորեն. որպես մտնում են կանոնավոր փոխհարաբերությունների մեջ, որոշակի
համախմբված միասնական համերաշխ կոլեկւրիվ: նպատակների հասնելու համար: Այդ նպատակները, ինչպես ն
Սակայն կան բազմաթիվ գործոններ, որոնք ազդում են կոլեկւրիվում ֆորմալ խմբերի դեպքում, պատճառ են դառնում ոչ ֆորմալ
առանձին խմբերի ն անձանց վարքագծի վրա: Երբեմն այդ խմբերի կազմավորումների գոյացման համար: Է Խոշոր կազմակերպութ-
ղեկավարները, իրենց պարտքը չեն համարում ավելացնել իրենց յուններում գոյություն ունեն բազմաթիվ ոչ ֆորմալ խմբեր, նրանցից
ներդրումը ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար: Ուստի ամեն շատերը ազատ կերպով միավորվում են իրենց նման խմբերի հետ:
մի խմբի արդյունավեւր կառավարումը վճռական նշանակություն ունի Այսպիսի խմբերի առաջացման համար նպաստավոր է հանդիսանում
կազմակերպության ընդհանուր նպատակների ապահովման զործում: աշխատանքային միջավայրը:
Կդ փոխկապված խմբերը իրենցից ներկայացնում են բլոկներ Կազմակերպության ֆորմալ կառուցվածքների ն նրանց խմբերի
(խմբակցություն), որոնցից կազմվում է կազմակերպության ողջ հեր կապված նույն մարդիկ շատ տարիների ընթացքում ամեն օր
համակարգը: հավաքվում են իրար հետ: Եթե այլ պայմաններում նրանք դժվար
Կազմակերպությունը կարող է արդյունավետ աշխատել, եթե ամեն թե կարողանային հաճախ հանդիպել. աշխատանքի վայրում նրանք
մի խմբի խնդիրները սահմանված են այնպես, որ դրանց ստիպված են ավելի շար ժամանակ անցկացնել իրենց գործ-
կենսագործումը ապահովում է մեկը մյուսի արդյունավեր ընկերների շրջապատում, քան նույնիսկ ընտանիքում: Լուծվող
գործունեությունը: Խումբը ազդում է ոչ միայն բոլորի, այլն առանձին խնդիրների բնույթը ստիպում է նրանց հաճախակի շփվել միմյանց
անձանց վարքագծի վրա: Այսպիսով. որքան ղեկավարը լավ է հետ. մտնել փոխհարաբերությունների մեջ: Նույն կազմակերպության
հասկանում. թե ինչ են իրենցից ներկայացնում առանձին խմբերը ն անդամները շատ դեպքերում կախման մեջ են գտնվում մեկը
130

131

մյուսից: Դրա բնական հեւրնանքը հանդիսանում է ինքնաբովս, Ոճ նս ձգրնլ է լրացուցիչ: պաշտպանության: Դրա զիլրակցումը կարնոր

ֆորմալ կազմակերպությունների առաջացումը: Դրանք շայր ընղհա- պատճառներից մեկն է հանդիսանում, որ մարղիկ մտնում նն այս
նուր գծեր ունեն ֆորմալ կազմակերպություններիի հետ: Երկու կամ այն խմբի մեջ: Ֆորմալ խմբերում նրա անդամները նս իրար
դեպթում էլ ղրանք կազմակերպվում են նույն ձնով ունեն պաշտպանում են, հատկապես երբ ղեկավարը չի վստահում, խիտր
ընդհանուր լխնդիրներ, առաջնորդ ն հիերարխիա: Նրանք ունեն նան պահանջներ է ներկայացնում: Այդպես նն վարվում նան ղնկա-
գրված ն չգրված կանոններ. որ կոչվում են նորմերն ծառայում են, վարները իրենց գործընկերներից ն ղեկավարներից պաշտպանվելու
այղ կազմավորումների անդամների համար որպես վարքազծի համար: Մարդիկ ցանկանում են իմանալ թե ինչ է կատարվում
էտալոններ: Այդ նորմեր ամրապնդվում են խրախուսման ն իրենց շուրջը, հաւրկապես այն դեպքում. երբ դա շոշափում է նրանց
հարկադրանքի համակարգերով: Տարբերությունը միայն այն է, որ աշխառրանքը ն շահերը: Սակայն որոշ ֆորմալ կազմակերպություն-
ֆորմալ կազմավորումը տրեղծվում է պլանային կարգով. իսկ ոչ ներում ներքին շփումը շատ թույլ է. ղեկավարությունը երբեմն
ֆորմալը ինքնաբուխ է. անձնական պահանջմունքների անբավա- թաքցնում է ենթականերից որոշ ինֆորմացիւս: Դրա համար է որնէ
րարվածության արղյունք: Հենց ղրա ազղեցության րակ նն ոջ ֆորմալ կազմակերպության պարկանելը հանդիսանում է Ոչ
ձնավորվում ոչ ֆորմալ կազմավորումները ն դրանց տիպերը: ֆորմալ ուղիով ինֆորմացիա ստանալու կարնոր աղբյուր: Մարդիկ
Մարդիկ գիտեն, թե ինչի համար են տրնում ոչ ֆորմալ խմբի ն միավորվում են նրա համար. որ մուրիկ զտնվեն նրանց, ում
կազմակերպության մեջ: Նրանք ցանկանում են |լլամ նպասպել համակրում են: Ուստի. կարելի Լ եզրակացնել, որ մարդիկ ավելի
կազմակերպության նպարակների կենսագործմանը, կամ էլ ստանալ շուր սերւտր հարաբերության մեջ են մտնում այն մարդկանց հետ,
որոշ վարձահատուցում սրացված եկամոււներից: Որոշ դեպքերում որոնք ավելի մոտ են գրնվում նրանց: |
դրան մղում է կազմակերպության հեղինակությունը, որը նրանց Ոչ ֆոյմալ կազմակելոության .9չլաթ ացու: Ֆորմալ
ալիս է բարոյական բավարարվածություն: Որոշ դեպքերում դա կազմավորումների արդյունավետ կազմակերպման վրա ուժեղ
ավելի կարնոր է համարվում, քան աշխադրավարձը: Կարնոր պավ-- ազդեցություն են գործում ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների որոշ
ճառներ են հանդիսանում նան պաղրկանելիության զգացումը. փոլս- բնութազրեր: Այդպիսին Լ համարվում առաջին հերթին սոցիալական
օգնությունը, պաշտպակվածությունը, շփումը ն շահագրգովածությունը: վերահսկողությունը: Հարրնի է. որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները
Պատկանելիության զգացումը ամենաուժեղ հոգեբանական իրականացնամ են իրննց անդամների նկատմամբ սոցիալական
պահանջմունք հթից մեկն է: Էլտոն Մեյոնը նկարել է. որ այն վերահսկողություն: Դա առաջին հերթին կատարվում է ընդունելի ն
աշխատանքր. որը թույլ չի տալիս մարդուն շփվել ուրիշ մարդկանց անընդունելի նորմաների սահմանմամբ: Խմբի կողմից ընդունվելու
հեր ն այն պահպանել, չի կարող բավարարության զգացում համար նրա անդամները պետթ է ընդունեն ն պահպանեն այդ
առաջացնել: (Ուրիշ Պաումնասիրությունները նս ցույց են տվել. որ նորմաննրը: Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները որպես կանոն ունեն
գոյություն ունի կապ այս կամ այն խմբին պատկանելու ն իրենց հառրուկ սանմանված կանոնները, որոնթ վերաբերվում են
աշխատանքից բավարարության միջն: Լավագույն է համարվում հագուստին, վարքագծին, հ այն: Այդ նորմաների պահպանման
ենթակայի ն պետի այն փոխհարբերությունը, երբ ենթական համար խումբը կարող է կիրառել բավականին խիսր պատժա-
հնարավորություն ունն անկաշկանդ կերպով դիմելու պետի միջոցնե խախտողների նկաւրմամբ: Դա արդյունավեւր միջոց Լ.
օգնությանը, խորհրդին` իր հիմնահարցերի քննարկման համար: Եթե եթե մարդը սոցիալական պահանջմունքների բավարարմամբ
դա տեղի չի ուքենում, ապա պերը պետք է պարզի իր կախման մեջ է ոչ ֆորմալ կազմակերպությունից: Այստեղ
փոխհարբերությունները ենթակայի հետ: Որոշ ենթականեր կարծում իրականացվող սոցիալական վերանսկողությունը կարող է նան մեծ
են, որ ղեկավարին դիմելիս. նա կարող է վատ մտածել իր մասին՝ ազղեցություն գործել ֆորմալ կազմակերպության նպաղրակների
կարծելով, որ լավ չգիտի իր գործը: Մյուսները պարզապես վախենում իրականացման. ինչպես նան ղեկավարների կարծիթի ն նրանց
են քննադատությունից: Անհրաժեշտության ղեպքում մարդիկ դիմում որոշումների վրա:
են իրենց զործընկերներին: , Այսպիսով օգնության պահանջմունթը Փոփոխություններին դիմադրություն ցույց ՛րալը նս կարնոր
առաջ է բերում ոչ ֆորմալ խմբերի կազմավորում: բնութագրական գիծ է ոչ ֆորմալ կազմակերպության համար:
Մարդիկ գիտեն, որ իրենց ուժը միասնության մեջ է: Նախամարդը Մարդիկ կարող են օգրազործել ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը

132 133

ենթադրվող փոփռխություններին դիմադրություն

ցույց ՛րալու համար: Մարդիկ իրենց խնդիրները իրականացնելիս մտնում են
Այդ կազմակերպություններում այդպիսի միտումներ են նկարվում փոխհարաբերությունների մեջ. որը նպաստում է մեկը մյուսի ն
կապված այն բանի հետ, որ այն սպառնալիք է իրենից պետերի նկատմամբ դրական կամ բացասական հույզերի, առաջաց-
ներկայացնում ոչ ֆորյալ կազմակերպության համար: մանը: Այդ հույզերը ազդում են մարդկանց վրա, թե ինչպես նրանք
Վերակառուցումները ն մյուս

| փոփոխությունները կարող նն կկենսագործեն իրենց խնդիրները ն կհամագործակցեն ապագայում:
հանզեցնել ոչ ֆորմալ խմբի անկմանը, իսկ առանձին դեպքերում այն Բերված մոդելը ցույց Լ սրալիս. թե ինչպես է կառավարման գործըն-
կարող է նպաստել նույն խմբին հասնելու ավելի բարձր դիրքի կամ թացում առաջանում ոջ ֆորմալ կազմակերպություն ւ նրա կազմա-
իշխանության: կերպման անհրաժեշփությունը: Քանի որ խնբային հուզականությունը
Ֆորմալ Կ ոչ ֆորմալ բոլոր կազմակերպությունները ունեն իրենց ազդում է ինչպես խմբի, այնպես էլ ֆորմալ կազմակերպության

առաջնորդները: Ոչ ֆորմալ առաջնորդը իր դիրքը ճեռք է բերում. արդյունավերության վրա: Այդ ազդեցություն կարող է լինել
խմբի անդամների նկատմամբ ոչ իշ

| խանության հասնելու համար, դրական կամ բացասական: Վերջինն պատճառ կարող է դառնալ
ինչպես ֆորմալ առաջնորդը: Ըստ էության նրանց կողմից կիրաովող աշխատանքից ուշացումները, հոսունությունը, բողոքները ն այլն.
միջոցների միջն էական տարբերություն չկա ազդեցություն գործելու որոնք պակաս կարնոր չեն կազմակերպության ընդհանուր
համար: Տարբերությունը միայն այն է, որ ֆորմալ առաջնորդը գործուննության գնահատման տեսակետից:

աջակցություն ունի իր պաշտոնական լիազորությունների միջոցով: Ոչ

Ոչ ֆորմալ կազմակերպության հարուցած խոչընդոտներից մեկն էլ

ֆորմալ առաջնորդների մոտ հենարա այն է. որ խանգարում է խմբի արդյունավեվ, կառավարմանը. նրա

նը իր խմբի անդամներն նն: Նա

իր գործունեության մեջ շեշտը դնում է մարդկանց. ն նրանց անդամների մասին ղնկավարների ոչ բարձր կարծիքն է: Երբեմն
փոխհարաբերությունների վրա: Նրա ազդեցությունը կարող է ղուրս նրանթ գտնում են. որ դրանց գոյությունը ոչ թն բնական երնույթ Լ.
գալ ֆորմալ կազմակերպության շրջանակներից. չնայած որ նա որ` առա է բոլոր կազմակերպություններում,. այ վատ
կարող է հանդիսանալ միաժաման "

ակ կառավարչական անձնակազմի
մի անդամը կ զբաղեցնել այդտեղ ոչ բարձր պատրոն:

Ոչ ֆորմալ առաջնորդ դառնալու կարնոր գործոններ են հան-
դիսանում տարիքը, պաշտոնական դիրքը.

կառավարման արդյունք ն դրանք բացասական դեր նեն խաղում:
Իրոք որոշ ոչ ֆորմալ խմբեր կարող են բացասական դներ խաղալ
ն խանգարել ֆորմալ խմբերի նպավւակների կատարմանը: Ոչ ֆորմալ

պրոֆեսիոնալ ձեռնա- ուղիներով կարող նն տնարածվել կեղծ լուրեր. ինչը բացասաբար
հասությունը, աշխափապեղի տեղադրությունը ն այլն: Ոչ ֆորմալ կարող է անդրադառնալ ղեկավարննրի գործունեության վրա: Խմբերում
առաջնորդը ունի երկու հիմնական ֆունկցիա՝ օգնել խմբին հասնելու ստեղծված առանձին նորմնրը կարող են հանգեցնել այն բանին, որ
իր րպատակներին ն նպաստել ու ամրապնդել նրա զոյությունը: կազմակերպության ընդհանուր արդյունքները լինեն ավելի ցածր. քան
Երբեմն այղ ֆունկցիաները կաւրարվում են տարբեր մարդկանց նախատեսել է ղեկավարությունը:
կողմից: Դա նշանակում է,

որ խմբում հանդես են եկել երկու ն Ամեն մի փոփոխության նկատմամբ դիմադրությունը ն թերությունների

պահպանումը կարող են դանդաղեցնել արտաղրության նորացումը: Դա
երբեմն հանդիսանում է ղնկավարի վերաբերմունքի նկատմամբ խմբի
ֆորմալ կազմակերպությունները ռեակցիան: Ճիշր է ղա. թնե սխալ խմբի անդամները համարում են
ր: Դա առաջինը նկատելու Խոմանսը անարդարացի ն դրան պատասխանում են համապատասխան ձնով:

Բացասական ռնակցիան խանգարում է ղեկավարին փեսնել ու
, ֆորմալ կազմակերպության հնարավոր օգուտները: Քանի որ խմբի
Զգացմունքներ, անդամ կարող նն լինել տվյալ կազմակերպության անդամները. ապա
հուզալյանություն |

ավելի առաջնորդներ:
Ոչ Փորմու, (զմավորումների - Սառախպչււմը: Ղեկավարները
պետթ-- Է՛՞ լավ րմանան.՝ որ ոչ

փոխգործում են ֆորմալների հե
կազմեց վերջինիս մոդելը:

խմբին նվիրվածություն, կարող է վնրածվել|լ կազմակերպության

նվիրվածության: Որոշ մարդիկ հրաժարվում նն ուրիշ տողում բարձր
երպությունում հաստատ-

| | ' վարձատրվուլ աշխաւրանքից, տվյալ կազմակերպութ

րո Աարաարաություն ված սոցիալական կապերը չխախտելու համար: Խմբի նպատակները

կարող նն համընկնել կազմակերպության նպատակներին, այդ

135

134

դեպքում մեկին մյուսի գործնեության արդյունավեւտությունը կարող Լ

բարձր լինել: Առաջ զտրնում էին. որ ու ֆորմալ խմբերը պետը է
վերացնել, իսկ ներկայումս կա այն ւռտարածված կարծիքը, որ դրանք
կարող են հաճախ օգնել, որ կազմակերպությունը հասնի իր
նպաւրակներին: Դրա համար էլ պեւտթ է ընդունել նրանց գղյությունը.
աշխատել նրանց հեւր, լսել խմբի անդամների Լ առաջնորդի
կարծիթը. խմբին մասնակից դարձնել նորամուծությունների
ներդրմանը, փալ ճիշտ ինֆորմացիա ն դրանով իսկ կանխել կեղծ
լուրերի տարածումը:

Ղեկավարությունը, ոչ ֆորմալ կազմակերպության տված հնարավոր
օգուտները օգտագործելուց կամ բացասական ազդեցությունը
նվազեցնելուց բացի,պետք է կարողանա բարձրացնել ֆորմալ
խմբերի ն կոմիտեների զործունեության արդյունավեւրությունը: Այդ
խմբերին անմիջապես վերաբերում են կառավարման շատ հարցեր:
Դրա համար անհրաժեշտ է պլանավորել. կազմակերպել. խրախուսել
ն վերահսկել նրանց գործունեությունը:

Ֆորմալ խմբի արդյունավետ զործունեությունը կախված է շատ
գործոններից, ամենից առաջ նրա չափերից, կազմից, խմբային նոր-
մերի պահպանումից, համախմբվածությունից, կարգավիճակից. նրա
անդամների ֆունկցիոնալ դերից. հակամարտությունների (կոնֆլիկտ-
ների) առաջացումից: «Վարչական կառավարման դպրոցի ներկա-
յացուցիչները զտնում են, որ ֆորմալ խմբի ընդունելի թիվը 3-9 մարդ
է, իսկ նախապապվելի թիվը՝ 5-ն է: Որոշ հետազոտողներ գտնում են.
որ լավազույն թիվը 5-11 մարդ է: Հինգ մարդուց ավելի մեծ խմբե-
րում բավարարվածությունը ցածր է. իսկ շփումը դժվար. փոխադարձ
վերահսկողությունը թույլ: Մեծ խմբերում միտում կա դրանց բաժան-
ման ավելի փոթր խմբերի. ենթախմբերի, որը կարող է հանգեցնել
նպատակների անհամաձայնության, իշխող խմբի առաջացման:
Պակաս կարնոր չեն խմբի անդամների պրոֆեսիոնալ ն որակական

կազմը, մոտեցումները ն տեսակետները, որ նրանք դրսնորում են
հիմնահարցերի լուծման ժամանակ: Խմբում հարցերի ճիշտ լուծման
համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել նրա անդամների րարբեր
դիրքերը, մոտեցումները կամ տեսակետները: Դրանից ելնելով խումբը
պետթ է բաղկացած լինի տարբեր տեսակետներ, մուրեցումներ ն
դիրք ունեցող մարդկանցից ն խուսափի միատարըությունից: Խմբի
կողմից ընդունված նորմաները ուժեղ ազդեցություն են զործում նրա
առանձին անդամների ն ամբողջ խմբի զործունեության վրա, հօզուտր
կազմակերպության նպատակների կամ նրա դեմ: Այդ նորմերը
կարող են հուշել խմբի անդամներին, ինչ վարքագիծ դրսնորել.
աշխատանքներ կատարել ն ինչ են իրենցից սպասում: Դրանով
136

է որոշվել առանձին անդամների պատկանելությունը ն
Ան ությունը Հին Սա վերաբերում է ինչպես ֆորմալ, այնպես էլ
ոչ ֆորմալ խմբերին:
Բարակ վածությունը խմբի կարնոր հատկանիշներից մեղա ար
համարվում: Դա խմբի անդամների ձգտումն է պահպանել եկը յունի
նե խմբի բոլոր անդամների նկատմամբ կայուն համ բաշխո Բ) նով
Համախմբված խմբերը լավ են աշխատում կղեկտիվու " դր անո
կարող են նպաստել ամբողջ կոլեկտիվի համախ բիտ ո րելու
Այսպիսի կոլեկտիվներում ոչ մի խնդիր չկա իրար ր ն 2 ին
հարցում, նրա անդամները հազվադեպ կարող են իրր չ տր ար
նրանց միջավայրում լարվածություն, թշնամանք ե անոր րու
քիչ է պատահում. իսկ աշխատանքի արտադրողականությունը ն Լ
է բարձր: Իսկ եթե խմբի ն կազմակերպության նադ րր
համաձայնեցված չեն, ապա այղ դեպքում բարձը համախմբվա ութ) ի
նը կարող է բացասաբար ազդել ամբողջ կոլեկտիվի աշա սնթի
արտադրողականության վրա: Ղեկավարը կարող է հարավոր թ) ոն
գտնել դրական արդյունքները մեծացնելու համար` այ պ ակնե ի
բար անցկացնել ժողովներ ու շեշտը դնել ընդհանուր նպատ երի
վրա ն բոլորին հնարավորություն տալ իրենց ներդրումը արարողը
դրանում: Նա կարող է համերաշխությունը ամրապնդ ի ախ Ս
հանդիպելով ենթակաների հետ, քննարկել հրարապ հի ն րե ն երի

Խմբային համախոհությունը առանձին անձանց փ Կական
ճշտման ձգտումն է որպեսզի այն չխանգարի խմբի ը ողո
նակությանը: Խմբի անդամները գտնում են, որ անհամա ար թյո ր
թուլացնում է իրենց խմբին, նրան պատկանելու զգացու ը: րի
համար էլ պերթ է խուսափել անհամաձայնությունից: Հայացք րի
խիստ տարբերության դեպքում ավելի լավ է Արա տր 1
սեփական կարծիքը: Խմբային կարծիքի Սոաարոթն թոր ար
կարնոր է, որ առանձին կամ բ Նմ ան ժա
նդհանու ծը կամ համոզմո :
ր արանալհուայանը: նպաարում է խմբի ավելի Բր նաոի
աշխատանքին: Մակայն այն մեծացնում է հորան ումի
լիկտների) հավանականությունը։ Մտքերի ակտիվ վոն րն, վեճն
օգտակար է, թեկուզ այն կարող է առաջ բերել ներխ բումի իճոր
ու այլ բացասական արան: անգամ բացահայտ հակադրութ
ոն իշտ էլ մահացու են:

լար բան Հ անձի կարգավիճակը կազամերգությունում մո
խմբում կարող է որոշվել զբաղեցրած պաշտոնով, նրա բ ոյթո ,
ավագությամբ, աշխատասենյակի հոադրությաբ ըը կրթությ Մ
կոչումով, իրազեկությամբ ն ունեցած փորձով: Դրանք կարող

137

բարձրացնել առանձին անհատների կարգավիճակը կապված խմբի
արժեքներից ն նորմերից: Մեծ է բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի
անդամների ազդեցությունը որոշումների ընդունման վրա: Բայց դա ոչ
բոլոր դեպքերում է նսլաստում արդյունավետության բարձրացմանը:
Նոր աշխատողը կարող է ունենալ տվյալ հարցի վերաբերյալ ավելի
արժեքավոր գաղափար ն լավ փորձ. քան բարձը կարգավիճակ
ունեցող անձը: Դա վերաբերում է նան բաժնի ղեկավարին:
Արդյունավետ որոշում կայացնելու համար հարկավոր է հաշվի առնել
տվյալ հարցին վերաբերվող ողջ ինֆորմացիան. օբյեկտիվորեն ծանը
ու թեթն անել բոլոր գաղափարները: Խումբը պետք է աշխատի. որ
նրանում բարձը կարգավիճակ ունեցող անդամների կարծիքը
տիրապետող չդառնա:

Խմբի աշխատանքի արդյունավեւրության որոշի: գործոն Լէ
հանդիսանում նրա ամեն մի անդամի վարքագիծը: Դրա համար էլ
խմբի ամեն մի անդամ իրեն պետք է պահի այնպես, որ ըստ
ամենայն նպաստի նրա նպատակների իրականացմանն ն
սոցիալական փոխգործողությունների ապահովմանը: Աշխատանքային
խումբ ստեղծելիս պետք է հաշվի առնվի. որ նրա անդամների դերի
մասին կա երկու հիմնական ուղղություն՝ նպատակային խնդիրների
որոշման ն դրանց կարարման ապահովման: Ամերիկացի կառա-
վարիչները կարնորում են նպատակային. իսկ ՝ճապոնացիները՝
նպատակային ն աջակցող դերը. որր ապահովվում է վստահության.
փոխօգնության ն նվիրվածության միջոցով: Արնեմուտքում շեշտը դրվում
է արտադրական գործունեության. իսկ ճապոնիայում խմբի անդամների
բավարարվածության ապահովման ն նպաւրակային դերի վրա:

Ղեկավարի աշխատաժամանակի զգալի մասը ծախսվում է
ժողովներին մասնակցելու վրա: Նրա արդյունավեւտությունը որոշվում
է այն գործոններով, ինչ խմբի աշխատանքներինը: Այդ նպատակով
հարկավոր է առաջնորդվել հետնյալ հանձնարարականով.

Գել ժողովի օրակարգը ն նրա սկսվելուց առաջ նորից նայել
այ

-ապահովել խմբի անդամների միջն ինֆորմացիայի ազատ
փոխանակումը

Վավ օգտագործել խմբի անդամների ընղունակություննեը ն
խրախուսել նրանց մասնակցությունը

-ստեղծել վստանության մթնոլորր մասնագետների տեսակետների
անկաշկանդ հաղորդման համար

-կոնֆլիկտները դիւլել որպես դրական երնութ նե ձգտել նրա
արդյունավեւր կառավարմանը

-ավարփելով ժողովը, ամփոփել նրա արդյունքները ն ընդունել

138

կատարվող միջոցառումները:

Խմբի ժողովում միակարծությունիցց խուսափելու ն բոլոր տեսա-
կետներից օգուր քաղելու համար նրա նախագահը պարտավոր է:
-բոլորին ներշնչել, որ նրանք կարող են օգտակար դեր խաղալ ն
ինֆորմացիա հաղորղել
-խմբի անդամներից մեկն ու մեկին ընտրել պաշտպանի դերում,
որը կպաշտպանի ճիշտ ն ոչ ճիշտ ւրեսակետները կամ ընտրել ընդդի-
մախոս, առաջարկվող տեսակետներին գնահատական փալու համար.
«ձգտել լսելու բոլոր տեսակեւրներ, .,.քննադատությունները,
մեկնաբանությունները.

-առանձնացնել գաղափարները դրանց գնահատումից առաջ. նախ.
հավաքել բոլոր առաջարկությունները, հետո միայն քննարկել դրանց
դրական |ւ բացասական կողմերը

-սկզբից լսել ժողովին ներկա ենթակաների տեսակետները, ապա
ստորադասության կարգով մասնագետներին, փորձագետներին ն
ապա ղեկավարներին:

Կոմիտեեների կառավարումը կարելի է դասել կարնոր միջոցառումների
շարքին: Կազմակերպությունում այն մի խումբ է, որը լիազորված է
կատարելու որնէ խնդիր կամ խնդիրներ: Այն երբեմն կոչվում է
խորհուրդ, նսլատակային խումբ, հանձնաժողով կամ էլ թիմ: Բոլոր
դեպքերում ենթադրվում է նրանց կողմից խմբային որոշումների
ընդունում կամ առանձին նպատակային զործողությունների
իրականացնում: Գնալով գործարար որոշումները կամ միջոցառումները
նեղ մասնագիտական բնույթ են ստանում: Դրա հեր կապված
կոմիտեները ոչ թե մոդայից դուրս չեն գալիս, ալն ավելի լայն
կիրառություն են գտնում: Դրանք բավականին արդյունավետ միջոց
են հանդիսանում որոշ նպատակների իրականացման համար:

Գոյություն ունի հիմնականում կոմիտեների երկու տիս հատուկ ն
մշտական: Առաջինը՝ ժամանակավոր խմբեր են, որ ստեղծվում են որոշ
նպատակների կատարման, այս կամ այն հիմնահարցը ի հայտ
բերելու, այլընրրանքային տարբերակներ մշակելու համար: Մշտական
կոմիտեն անընղհատ զործող խումբ է կազմակերպությունում, որը
ունն որոշակի նպատակնե ւ հաճախ ստեղծվում է ոչ անցողիկ
բնույթ ունեցող հարցերի, խորհրդատվական խնդիրներ լուծելու համար:
Դրա օրինակ կարող է ծառայել տնօրենների խորհուրդը, ֆիրմայի
վարչությունը, որոնք խոշոր կազմակերպություններում կարող են
բաժանվել վերասփուգիչ հանձնաժողովի, ֆինանսական հանձնաժողովի
ն այլն: Կազմակերպության ցածր մակարդակներում կարող են ստեղծվել
ինքնարժեքի իջեցման, տեխնոլոգիայի կատարելագործման ն այ
հարցերով գբաղվող հանձնաժողովներ:

139

16.ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՌԵՍՈՒՐՍՆԵՐԻ իրականացումը: | է ակել զնահարման
ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ 7.Աշխատանքային ԱԱ գ ատողներին շակել գ ր
լ ն ծանոթա աշխա ՝
(ԿԱԴՐԱՅԻՆ ՄԵՆԵՋՄԵՆՏ) ը ր աագոււն կրման րա կարարել պաշտոնի բարձրացում. իջեցում,
փոփոխություն ն ազատում մշակելով այդ գործընթացների
Այստեղ քննարկվում են կադրային ռեսուրսնեի կառավարման մեթոդիկան. | աան
հիմնական հարցերը, այն է աշխատանքային ռեսուրսների պահանջի 9.Ղեկավար կադրնրի պատրաստում ն առաջթաշման կարով որ .
պլանավորումը. որակյալ աշխատողների հավաքագրումը ն ընտրությու- ռեզերվի. ստեզծում, առաջքաշման նախապազբու թու» ակում
նը, նրանց ունակությունների ն մյուս հատկությունների բարձրացման համապատասխան թեկնածուների ընտրություն ն Չա
ն զարգացման մեթոդները: Հայտնի է, որ առանց համապատասխան պաշտոնում: ե պե է
որակավորում ունեցող կադրերի հնարավոր չէ որնէ կազմակերպության, Աշխատանքային ռեսուրսների պահանջը պլանավոր Աք Ն արն
երկարաւրն զոյությունը. եթե անզամ աշխատանքային բոլոր որոշել. նան դրան հասնելու միջոցները: Մարդկանց ել ակու
զործողությունները կատարվեն ինքակառավարվող ավտոմատացված ակնառու է: Դա հաստիքների որոշման ն անձնակազմի կոմպլեկտավոր
համակարգերով: Նման դեպքում անգամ, անհրաժեշտ են այդպիսի ման պլանավորումն է. որը բաղկացած է երեք փուլից.
համակարգեր ստեղծող. շահազործող. արդյունքները գնահատող ն ա) առկա ռեսուրսների գնահատում.
համապատասխան որոշումներ ընդունող մարդիկ: Աշխատանքային բ) ապազա պահանջի որոշում
ռեսուրսների կառավարման ընդհանուր հարցերը խոշոր կազմակերպու- գ)այդ պահանջի ապահովման ծրագրի կազմում: ր ար
թյուններում դրվում են կադրերի բաժնի վրա. որոնց աշխատողները Ներկայացվող պահանջներին համապատասխանությունը ար ա
պետք է ունենան համապատասխան կրթություն ն որակավորում: հանար մշակվում է աշխատանքային ունակությունների լարիա
Դրա հետ մեկտեղ նրանք պեւրք է նան ունենան լայն իրավունքներ, թյունների համակարգ: Հաջորդը անձնակազմի թզի ը հանջի
լավատեղյակ լինեն բոլոր օղակների կադրային աշխատանքի տեսման փուլն է. որի համար մշակվում է իրական պ տի
սկզբունքներին, մեթռդներին, առանձնահապկություններին ն դրանց բավարարման ծրագիր ու միջոցառումներ կտպված Աա արերի
ներկայացվող պահանջներին: Այս բոլորը առաջին հերթին վերաբերում վարձման, պատրաստման ն առաջ քաշման հնտ: Գո ին
է բարձրը օղակների ղեկավարներին, որոնք պետք է լավ իմանան վարձման համար ղեկավարները պետք է լավ հ նթ ա-ն Դ 2
մարդկանց՝ աշխատողների կառավարման էությունը. նշանակությունը. խնդիրներ են նրանք լուծելու ն ի՛նչ բնութագրեր են ո : 2 Վրա:
գերազանց կերպով տիրապետեն կառավարման ձներին ու կարելի է պարզել աշխատանքի բովանդակության հի ի հվում
մեթոդներին: Այդ բոլորը ընդգրկում են հետնյալ գռրծընթացները: Աշխատողներին գնահատելու շնորհիվ հուսալի հիմք է ա տ ը
1.Աշխատանքային ռեսուրսների պլանավորում. աշխատողների նրանց վարձման, ընտրության, նշանակման, պաշտոնի բարձրաց
պահանջի ապահովման պլանի լկազմում. են որոշում ընդունելու համար: |
2. Անձնակազմի հավաքագրում ստեղծելով բոլոր պլաշտոնների հություն նեն վերլուծության մի քանի մեթոդներ: Դրանցից մոն
(աշխատատեղերի) համար թեկնածուների պոտենցիալ ռեզերվ. աշխատանքի դիտարկումն է, բոլոր զգործողությունների աը Ց ն ՝
3.Աշխատողների ընտրություն. թեկնածուների որակական հատկանիշ- դրա հիման վրա աշխատանքի բովանդակության որոշու Է ի հեւ
ների գնահատում ւ դրան համապատասխան տվյալ աշխատատեղի տեղեկատվության հավաքումն է՝ աշխատողի կամ Ա պ ՎՆ նոլ
համար արժանի աշխատողների ընւըրություն. . զրուցելու հիման վրա: Երրորդն այն է, որ աշխատողը րոր է: ը ով
4.Յուրաքանչյուր պաշտոնի համար աշխատավարձի ն արտոնություն- է հարցաթերթիկ՝ նկարագրելով իր աշխատանքը բաո վում է
ների սահմանում. առաջարկություններ: Այդ տեղեկատվության հիման վրա ա Ը անը:
5.Մասնագիտական կողմնորոշում ն աշխատողների հարմարվում նոր պլանավորման, աշխատուժի հավաքագրման, պաշտոնի Լրա ման
զբաղեցրած պաշտոնին (ադապտացիա). ների մշակման, որակավորման բնութագրման բարձրացս Աչ
6.Մասնագիտական ուսուցում. մշակել աշխատանքային ունակություն- ոցառումներ:
ների Լ հմտությունների ուսուցման ծրագրեր ն կազմակերպել դրանց Կ աթագրումը բոլոր պաշտոնների համար թեկնածուների

140 177

պուրենցիալ ռեզերվի ստեղծման գործընթացն է, որից կատարվում է լու լավազույն մեթոդը հանձնարարված աշխատանքների կատարման ն

կոնկրեր պաշտոնի համար ավելի արժանավորների ընտրություն: ստուգման մեթոդն է: Միաժամակ ստուգվում է թեկնածուի հոգեբա-
Դրա համար կազմակերպություն հայտարարություն է անում նական բնութագիրը: մտավոր կարողության մակարդակը,
թերթերում կամ դիմում է աշխատանքի տեղավորման գործակալություն- աշխատանքի նկատմամբ շահագրգռվածության բնույթն ու աստիճանը,
ներին. կադրեր պատրաստող կազմակերպություններին: Ռրոշ դեպքե- եռանդը. իր ուժերի նկատմամբ վստահությունը, հուզականությունը,
րում կատարվում է հերթագրումներ՝ թափուր տեղերը համալրելու աշխատակիցների նկատմամբ ուշադրությունը, այդ հատկանիշների ն
համար: Գերադասելի է հավաքագրումը կատարել տեղում. որը ավելի աշխատանքի փաստացի արդյունքների միջ. եղած կապերը: Որոշ
էժան է նտրում կազմալլերպության վրա ն հնարավորություն 1 դեպքերում այս հատկանիշների ստուզումը կատարվում է կադրերի
տալի, պաշտոնում առաջ քաշել կոյեկրիվի 0վաստրակավոր կառավարման կենտրոններում, որտեղ մոդելավորման մեթոդով ստուգ-
աշխտողներին: Դա բարձրացնում է աշխատողների վում է թեկնածուների աշխատանթային ունակությունները: Դրանցից
շահագրգռովածությունը տեղում ամրապնդվելու, իրենց ռրակավորումը մեկը գործարար փաստաթղթերի (գրությունների) վարժությունն է, երբ
բարձրացնելու ուղղությամբ. նպաստում կոլեկրիվի բարոյա - թեկնածուն կատարում է որնէ կազմակերպության կառավարիչի դեր,
հոգեբանական կլիմայի բարելավմանը ն մեծացնում աշխատողների ն 1 կամ 2 ժամվա ընթացքում նա պետք է կարողանա ծանոթանալ
կապվածությունը մեկը մյուսի հետ: Մակայն վատն այն է. որ փաստաթղթերին ու ճիշտ պատասխանել դրանց պահանջներին: Նա
կրճատվում է թարմ ուժերի ներհոսքը: պետք է կարողանա նան շփվել ենթակաների հետ, նրանց տալ որոշ
Ներքին ռեզերվների հաշվին հավաքազրումը կատարվում է նան լիազորություններ, անցկացնի խորհրդակցություն ն որոշել առաջ-
թափուր տեղերի մասին կոլեկտիվի անդամների մեջ տեղեկատվության նային |լսնդիրները: Մյուս մեթոդը ժողովի նմանակումն է, որտեղ թեկ-
տարածման միջոցով Դրսից հավաքագրումը առաջին հերթին նածուները գնահատվում են ժողովում ելույթ ունենեալու ունակութ-
կատարվում է բարեկամների, ընկերների. ծանոթների, ընտանիքի յունների՝ իրենց տեսակետը անցկացնելու միջանձնական հարա-
անդամների կազմից: Դա լավ մեթոդ է, թանի որ անմիջապես դիմում բերությունների պահպանման տեսակետից: Գնահատման կենտրոն-
են աշխատակիցներին. որոնթ էլ երաշխավորում են աշխատանքի ներում գնահատվում են նան բանավոր զեկուցումները, առաջադրված
ընդունել իրենց բարեկամներին ն ընկերներին: դերի կատարումը, մտավոր ընդունակություննեի ն հոգեբանական
Խադրերի ըարասթյան փուլի հիմնական խնդիրն է կոնկրետ տեստերի պատասխանները, պաշտոնական հարցազրույցները: Թեկ-
աշխատատեղի (պաշւտոնի) համար ընտրել ռեզերվից ավելի նածունեի հետ զրույցի անցկացումը լայնորեն օգտագործվող
արժանավոր աշխատողի՝ ելնելով նրա գործնական աշխատանքներ մեթոդներից մեկն է. որը կարող է անց կացվել մի քանի անգամ:
կատարելու ընդունակությունից ն բարոյական հատկանիշներից: Էշիաավոսվաձի ն ապզուոաթունների սահմանումը կարնոր
Օբյեկտիվ ընտրության համար անհրաժեշտ է հենվել թեկնածուների նշանակություն ունն կյանքի որակներ, գնահատելու համար:
կրթության, մասնագիտական ունակությունների ն հմտությունների, Վարձապրությունը վարձճահատուցման կարնոր ձներից մնկն է. որը
նախորդ աշխատանքի փորձի. անձնական հատկությունների ու այն վճարվում է կատարված աշխատանքի ն առավել կարնոր ցուցա-
շարժառիթների վրա, որոնք կարնոր նախադրյալ են հանդիսանում նիշների հասնելու համար: Նրա մակարդակ` ն կառուցվածքը
աշխատանքի անցնել տվյալ պաշտոնում նւ կազմակերպությունում: որոշվում է աշխարող՝։ զործարա,՝ հատկանիշներով, նրա
Կառավարման բարձր օղակների ղեկավարների համար կարնոր է աշխատանքի արտադրողականության աստիճանով: Կառավարչական
հաշվի առնել արտաքին հարաբերությունների կարգավորման ունակու- աշխատողների վարձատրության կառուցվածքը ավելի դժվար է
թյունները, իր տեղակալների հեր մասնագիտական ն հոզեբանական որոշել. քանի որ աշխատավարձից բացի նրա մեջ են մտնում
հատկանիշների համատեղելիության ասրիճանը ն այլ որակներ: տարբեր արտոնություններ, շահույթի ավելացման համար
Վերջնական ընտրության համար անհրաժեշր տեղեկատվության պարգնատրումները, բաժնետոմսերի համար տրված շահույթը: Որոշ
ստացման կարնոր միջոցներ են հադիսանում թեկնածուների հետ կիրառություն ունի վարձահատուցման մի այնպիսի համակարգ, երբ
զրույցների անցկացումը, աշխատանքի մեջ նրանց փորձաշրջանի աշխատողին թույ է տրվում ընտրել նախատեսված ընդհանուր
սահմանումը, որակական բոլոր հատկանիշներ, գնահատումը Լ զումարի սահմաններում արտոնությունների այն տարբերակը. որը
համապատասխան եզրակացության կազմումը: Թեկնածուներին փորձե- նրան ավելի ձեռնտու է:

142 143

Միայն սրանով չի սահմանափակվում կադրեր հեր տարվող պահպանման անխուսափելի զործընթաց է Դրա համար

աշխատանքները: Պիտանի մարդկանց ընտրություն միայն այդ օգտազործվում են պաշտոնական ն ընկերական մոտեցման տարբեր
աշխատանքների սկիզբն է: Մարդկային ռեսուրսների արժեքը գնալով միջոցներ: Աշխատանքի ընդունվելիս աշխատողին տեղեկատվություն է
ավելի է աճում: Դրանից ելնելով կազմակերպության ղեկավարությունը տրվում կազմակերպության. նրա այն աշխատողների մասին. որոնց
պարտավոր է մշրապես աշխատանքներ կատարել կադրերի հետ` հեր նա աշխատելու է. որպեսզի նրա պատկերացումները ն
ըստ ամենայնի նրանց պոտենցիալ ունակությունները ի հայտ բերելու սպասումները իրական լինեն Այնուհետ, կատարվում է
նե ճիշր օգտագործելու համար: (Ոտրի պերթք է մշակել աշխատանքային հմտությունների ուսուցում, զրույց այն հարցերի
աշխատանքային ռեսուրսների զարգացման բազմակողմանի ծրագիր. շուրջը. որ հետաքրքրում են աշխատողին: Նրան ծանոթացվում է իր
որի նպատակն է աճեցնել ն դաստիարակել այնպիսի աշխատողներ, աշխատատեղին. պաշտոնական պարտականություններին, կցվում է
որոն, փիրապետում են բարձր ունակությունների, ունեն մեծ որնէ փորձառու ն հեղինալլավոր աշխատողի: Կազմվում են հին ու
շահագրգռվածություն այն խնդիրների լուծման նլատմամբ. որ նոր աշխատողների կազմակերպության (կորպորատիվ) կուլտուրայի
ծառացել են կազմակերպության. նրա առանձին օղակների առջլ: ուսուցման ծրագիր (աշխատանքային ն բարոյաքաղաքական
Դրա շնորհիվ մշտապես կբարձրանա ամբողջ կոլեկտիվի լավագույն ավանդությունների. սովորությունների, վարքագծի նորմերի.
աշխատանքի արտադրողականությունը, հետնապես մարդկային արարողությունների. մարդկանց հետ շփվելու. կոլեկտիվում իրեն
ռեսուրսների արժեքը: Եթե աշխատանքի արտադրողականությունը աճել պահելու. նրա արժեքները հարգելու վերաբերյալ):

է ասենք 1096-ով, ապա աշխատանքային ռեսուրսների զարգացման Ոչ պաշրոնական շփումների ընթացթում նոր աշխատողը
համար ներդրված կապիտալից ստացված եկամուտը կլինի ավելի ծանոթանում է չգրված կանոններին ն նորմաներին, իմանում, թն ով
մեծ դրանից: Աշխատուժի պոտենցիալ զարգացման համար է տիրապետում իրական իշխանությանը, ինչ հնարավորություններ
օգտագործվում են այնպիսի միջոցներ, ինչպիսիք են մասնագիտական կան պաշտոնում առաջ գնալու համան ն ինչպես. աշխատանքի
կողմնորոշումը, նոր աշխատողների հարմարվումը (ադապտացիան) արտադրողականության որ մակարդակն է բավարար համարվում
իրենց աշխատանքին. կոլեկտիվում աշխատանքի արդյունքների գործընկերների կողմից: Ոչ պաշտոնական խմբերում ընդունված
պարբերաբար գնահատումը. վարձահատուցման համակարգը. նորմաները կարող են նպաստել պաշտոնական դրվածքին կամ
մասնագիտական պատրաստականության բարձրացումը, աշխատանքի խանգարել դրան: Եթե ղեկավարը չի մտահոգվում նոր աշխատողի
նորագույն սկզբունքների, ձների ու մեթոդներ, ուսումնասիրումը, տեղում հարմարվելու մասին. ապա վերջինս կարող է հիասթափվել՝
պաշտոնի բարձրացումը ն այլն: իր սպասումները չարդարանալու պատճառով ն վարվել այնպես,
Աշխատողի արտադրողականության բարձրացման առաջին քայլերը ինչպես նախկին տեղում կամ ազատվել աշխատանքից:

դա նրա մասնագիտական ճիշտ կողմնորոշոմըՑ ն կոլեկտիվում Ամեն մի կազմակերպություն միշտ էլ զգում է աշխատանքի բարձր
սոցիալական հարմարվումն է: Ղեկավարը պետք է միշտ հիշի, որ արտադրողալկանություն ապահովող կադրերի կարիք: Դրա համար
կազմակերպությունը սոցիալական համակարգ է. իսկ ամեն մի շատերը մտահոգվում են աշխատանքային ռեսուրսների ընդհանուր
աշխատող անհատ է, անձնավորություն: Նոր աշխատողը իր հետ որակի բարձրացման մասին, որին հասնելու կարնոր միջոցներից մեկը
բերում է նախկինում ձեռք բերված փորձը, հայացքները, որոնք կարող նոր աշխատողների հավաքագրումը ն ընտրությունն է: Մակայն դա
են ճրեղավորվել աշխատանքի նոր պայմաններում: Եթե հին պետը բավական չէ բարձր որակառրում ունեցող կադրեր ունենալու համար:
եղել է իշխանասեր ն գերադասել է աշխատողների հեր կապ Ղեկավարությունը դրա հետ մեկտեղ պեւտք է զբաղվի նան աշխա-
պահպանել գրություններով, քան հեռախոսով ապա նոր տեղում տողների որակավորման բարձրացման կարնոր գործով, որպեսզի
ենթական կգերադասի գրություններ ուղարկել. քան զանգահարել օգնի նրանց լրիվ բացահայտելու իրենց պոտենցիալ հնարա-
պետին կամ գործով լինել նրա մոտ, Նոր տեղում, հարմարման վորությունները: '

փուլում աշխատողի մոտ մշակվում է նոր վերաբերմունք աշխա- Դա աշխատողների ուսուցումն է. որը զարգացնում է նրանց այն
տանքի նկատմամբ: Սոցիալական հարմարվումը դա ղեկավարման հատկությունները, որոնք թույլ են տալիս բարձրացնելու աշխատանքի
հետ նոր տեղում աշխատողի նախկին կապերի վերագնահատման ն արտադրողականությունը: Ուսուցման »նպարակն է .կազմակեր-
նոր պահանջներին համապատասխան նոր կապերի հասրատման ու պությունն Օ: ապահովել այնպիսի աշխատողներով, որոնք իրենց

144 145

հմտություններով ն ունակություննեով կարնոր ղեր կկատարեն
ընդհանուր նպատակների իրականացման գործում:

Ուսումը կատարվում է 3 դեպքերում` աշխաւրանքի ընդունման.
պաշտոնում առաջքաշման ւ երբ աշխատողի մոր անհրաժեշր
հմտությունները բավարար մակարդակի վրա չեն գտնվում:
Ուսուցումը հատուկ բնագավառ է, որի մեթոդները բազմազան են ն
ղրանց ընտրությունը կախված է կազմակերպության ու պրոֆեսիայի
պահանջներից, նե ուսման նկատմամբ աշխատողների շահագր-
գռվածության աստիճանից: Հաջորդը` դա գնահամրման քայլն է. որը նան
. վերահսկողության ֆունկցիայի շարունակությունն է հանդիսանում: Դրա
հիման վրա ղեկավարությունը անում է համապատասխան եզրակա-
ցություններ, թե ինչ չափով են աշխատողները կատարել իրենց
խնդիրները: Այդպիսի մուրեցումը ղեկավարությանը հնարավորություն է
տալիս ճիշտ որոշել լավագույն աշխաւրողներին, առաջ քաշել նրանց
ավելի բարձ, պաշտրոն՝ Օ: ւ բարձրացնել հետագայում նրանց
ունակությունները: Աշխատողների գնահաւրման միջոցով կատարվում է
հիմնականում երեք կարնոր ֆունկցիա` վարչական, տոեղեկաւրվական,
խրախուսման: Վարչական ֆունկցիայի մեջ են մտնում պաշտոնի
բարձրացումը, իջեցումը, տեղափոխումը, աշխատանքային պայմանագրի
դադարեցումը ն ազատումը զբաղեցրած պաշտոնից: Տեղեկատվական
ֆունկցիայով աշխատողին տեղյակ է պահվում նրա աշխաւրանքի
արդյունքները, որպեսզի նա անհրաժեշւր ջանքեր գործադրի ղրանց
բարելավման ուղղությամբ: Կադրերի գնահատումը հնարավորություն է
տալիս լավ իմանալու աշխատողի գործունեության ն ունակությունների
ուժեղ ն թույլ կողմերը: Աշխատանքային գործունեության արդյունքների
գնահատումը հանդիսանում է նան մարդկանց լավ վարքագծի
խրախուսման հիմքը: Գնահատման հիման վրա վարչակազմը կարող է
աշխատողներին արժանացնել համապատասիյան վարձահամտուցման՝
շնորհակալության, պաշւրոնի բարձրացման, որոշ արտոնությունների
սահմանման: Նման ձնով կարելի է խրախուսել ոչ միայն տվյալ աշխա-
տողին, այլն մյուս աշխաւրակիցների դրական վարքագծի դրսնորումը:
Գնահատման այս ֆունկցիաներ, փոխկապված են միմյանց հետ:
Ղեկավարը պեւտք է լավ իմանա քննադաւրության ն. աշխատանքային
գործունեության գնահատման միջն եղած րարբերությունը: Առաջինը
թույլ է փրալիս հաղորդակցվել միայն մեկ ուղղությամբ, իսկ երկրորդը
արդյունավետ չէ, եթե այն կատարվում է ւլրարվա ընթացքում 1-2 անգամ:
Պլանային գնահատումը պետք է կատարել տարվա ընթացքում,
առնվազն երկու անգամ՝ միաժամանակ գնահատելով ավարւմրված ամեն
մի աշխատանք: Եթե կատարվում է կարճաժամկետ ծրագիր կամ խնդիր,
ապա կատարված աշխատանքը պետք է գնահատել ամիսը 2-3 անգամ:

146

Իր ուժերին ոչ վստահ աշխատողների աշխատանքի արդյունքները
հարկավոր է գնահատել ամեն օր աշխատողին օգնելու ն նրա
վստահությունը իր ուժերի նկատմամբ բարձրացնելու համար: Փորձված
աշխատողնեի հեր ղեկավար, կարող է զրուցել ըստ
անհրաժեշտության, նրա նկատմամբ վստահությունը պահպանելու
համար: Ճիշտ չի համարվում միաժամանակ քննարկել աշխատանքի
արդյունքները ն աշխատավարձի չափերը, դրանց փոխկապվածությունը:
Զ ատր լոսակոււմ, դա նրանց ունակութ-
յունների, հմտությունների զարգացումն է ավելի բարդ ու
պաւրասխանատու պարտականություններ ապագայում արդյունավեւր
կատարելու համար: Այդ նպատակով կազմվում է հատուկ ծրագիր:
Դրա համար պետք է կատարվի խնամքով վերլուծություն ն
պլանավորում: Նախ անհրաժեշտ է որոշել գործող ղեկավարների
ընդունակությունները, ապա աշխատանքի բովանդակության հիման
վրա սահմանել պահանջվող ունակությունները ն հմփությունները: Դա
թույլէ տալիս պարզել գործող ղեկավարներից ովքեր են
համապատասխանում իրենց որակավորմամբ զբաղեցրած պաշտոնին
ն ովքեր են զգում այն բարճացնելու կարիթ։ Այս հարցերը
պարզելուց հեւրռ ղեկավարությունը կարող է մշակել առանձին
մարդկանց պատրաստման, վերապատրասրման կամ որակառրման
բարձրացման ծրագիր` նախատեսված պաշտոններում նշանակման
կամ այ պաշտոնում տեղաբաշխման համար: Դա չկատարելու
դեպքում որոշ ղեկավարներ կարող են ազատվել աշխատանքից, որը
ձեռնատու չէ նան կազմակերպության համար, քանի որ նրա վրա
ավելի թանկ է նստում նոր աշխատողների պատրաստումը, գործող
աշխատողների որակավորման բարձրացման համեմատությամբ: Նոր
տեղում միայն աշխատողի հարմարվելու համար պահանջվող
ժամանակը կազմում է մի քանի ամսվա աշխատավարձ` չհաշված
նախկին աշխատողի պատրաստման, վերապատրաստման կամ
որակաորման բարձրացման վրա կատարված ծախսերը: Կարնոր է
կադրերի պատրասրման ն որակավորման բարձրացման մեթոդների
ճիշտ ընտրությունը: Դրա համար կարնոր են դասախոսությունների
ցիկլի, ոչ մեծ գիտավեճերի, կոնկրետ իրավիճակների վերլուծության,
գործարար խաղերի, դերակատարման, վարժանքների, ինչպես նան
ամենամյա դասընթացների ու սեմինար պարապունքների ճիշտ
կազմակերպումը: Այդ տեսակետից բավականին արդյունավետ է
կադրերի ռուրացիայի մեթոդը, այսինքն կառավարման նույն
աստիճանի վրա գտնվող օղակների ղեկավարների մեկ բաժնից
մյուսի տեղափոխումը` մեկ երկու տարի ժամանակով: Դրա շնորհիվ
ապագա ղեկավարը հանգամանորեն ծանոթանում է իր հետագա

147

Նեղ մասնագիրացման բացասական հետնանքներից խուսափելու

գործունութան տարբեր, բնագավառների հիմնահարցերին ու համար կազմակերպությունները փորձում են աշխատանքի կազմա-
առանձնահատկություններին. համալրում իր գիտելիթները. ճեռք կերպման տարբեր ձներ, ձգտում ի հայր բերել այնպիսի տար-
բերում բազմակողմանի փորձ ն ունակություններ: Ղեկավար կադրերի բերակներ. որոնք պլանավորում են պահանջմունքների ն 6աշխա-
պատրաստման կարնոր մեթոդ է նան նրանց աճեցումը՝ բուն տանքի նկատմամբ բավարարվածությաւն ավելի բարձր մակարդակ ն
աշխատանքի ընթացքում: Այդ նպատակով կազմվում է հետաքրքրություն, ինքնահատուցում, անձի զարգացում. աշխատանքի
հեռանկարային կադրերի պատրաստման ծրագրեր: Այղ ծրագրերի արտադրողականության ու նրա որակի բարձրացում: Գոյություն ունի
համաձայն նրանց հանձնարարվում է պատասիխանատրու աշխատանը- աշխաւրանքի կազմակերպման կատարելազործման երկու ուղի` աշ-
ներ. տրարբեր հրատապության ն բարդության խնդիրների լուծում. որը խատանքի տեսակների ընդլայնում ն դրանց բովանդակության
միաժամանակ հանդիսանում է այղ կադրեր, աշխատանքի մնջ հարստացում: Աշխատանքների շրջանակը նեղ է համարվում, երբ
նրանց ընդունակությունների ն ունակությունների ստուգում: Դա աշխատողը կատալում է սահմանափակ քանակության գործողու-
կարող է կատարվել երկար ժամանակի ընթացքում` տալով կոնկրետ թյուններ ն դրանթ հաճախակի կրկնվում են: Լայն է աշխատանքների
հանձնարարություններ նրանց ունակությունների համեմատ: Այսպես. շրջանակը, երբ մարդը կատարում է: բազմազան զործողություններ ն
սկզբում տրվում են օպերատիվ հանձնարարություններ, իսկ մեկ տարի դրանք հազվադեպ են կրկնվում: Աշխատանքի բովանդակությունը
հետո նշանակում իր որակավորման համապատասխան այնպիսի հարաբերական ազդեցություն է, որ աշխատողը կաւող է
ստորաբաժանման ղելավար ն այսպիսի մոտեցումը շարունակվում է ներզործել ն աշխատանքի ն աշխատանքային միջավայրի վրա: Այն
մինչն աշխատողի ընդունակությունների լրիվ զարգացումը: բնութագրվում է այնպիսի տարրերով, ինչպիսիք են աշխաւրանքի ն
Ձաշկաունի չորացման կառավա: իրենից ներկայացնում է նրա պլանավորման ինքնուրույն կատարումը, աշխատանքի համա-
պաշտոնավարության կառավարում` համապատասխան ռեզերվի չափության սահմանումը, մասնակցությունը որոշումների ընդունմանը:
ստեղծում. ծառայության մեջ առաջ թաշում: Դրա համար կազմում են

հատուկ ծրագրեր: Այդ ծրագրի իրազործումը նպաստում է ռեզերվում Աշխատանթի բովանդակության ն խթանման մոդելը.
գւրնվողների գործարար ընդունակությունների բացահայտմանը ն ղրանց

ավելի ճիշտ օգտագործմանը: Միաժամանակ դա աշխատողին հնարա- Աշխատանբի բազային Ն» Կարնոր հոգեբանական Աշխատաճքի արդչյունթները
վորություն է ւրալիս իր աշխաւրանքը դիտել որպես ւմրարբեր պաշտոններ ծավալը իրավիճակները

տեղափոխվելու մի շարունակական գործընթաց. որը նպաստում է ինչպեւ «Հա աաա աւ--.-Յ

կազմակերպության, այնպես էլ անձի զարգացմանը: Դա անհրաժեշտ Ն շխատանբային Ներթին շաճագրգռվա-
միջոցառում է, քանի որ մարդիկ ընդհանրապես պասիվ են իրենց հմտությունները լծության բարձր աստիճան

պաշտոնավարման ունակությունների դրսնորման նկատմամբ ն

Առաջադրանքի Աշխատանքի ԱՂ
գերադասում են, որ ուրիշները հոգան իրենց մասին:

որոշակի ությունը յան գիտակցում

Աշխատանքների բարձր

ն

' ւնքավին գան, րայլնե, աձշաազումբ:,. աշխա- Բանակոյունը որակով կատարում
տանքային ռեսուրսների կառավարման կարնոր հարցերից մելն է: Այն --------
բնութագրում է կյանքի որակները այն մակարդակով. որ կազմա- զ Ր տա

արդյու
կերպության անդամները իրենց կարնոր պահանջմունքները կարող են Արատտա Վիմ խա ու. շնատանթից բավա-
բավարարել արդյունավեւր աշխատանքի շնորհիվ: Այդ մակարդակը ամեն տվության զգացում րարվածությյուն
մի կազմակերպությունում կարելի է բարձրացնել փոփոխելով նրա - | բարձր մակարդակով
պարամետրերը. որոնք ազդում են մարդկանց վրա: Դա վերաբերում է (Իրական արդյունքների ՍԱՀ աարնա-
ՀԱԱՀ ՈԱ Ի---Ջ գիտակցում շխատանքից բացակա

առաջին հերթին իշխանության ապակենտրրոնացմանը, կառավարման Հետադարձ կապ լ յությունների ն Բոսուճու-
զործընթացներին աշխատողների մասնակցության աստիճանին. Աճի ճամար աշխատողի | թյան ցածր աստիճան
կադրերի ուսուցմանը, ղեկավար կադրերի պատրաստմանը. նրանց | ձգտման աստիճանը

առաջքաշման ծրագրերի կառավարմանը, կոլեկտիվում միմյանց հեւ
աշխատողների շփմանը ն վարքազծին:

148

149

Նրա հարստացումը ենթադրում է բռվանդակության փոփոխություն 17.ՀԱԿԱՄԱՐՏՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ

ն զարգացում: ՆԲ. անն աան է ԱՆԱՆ համար, (ԿՈՆՖԼԻԿՏՆԵՐԻ) ԵՎ
ապա այն դառնում է աշխատանքը խթանող գործոն, իսկ փողը դա :
հիգիենիկ զործոն է: Դրանից ելնելով ենթադրվում է, որ աշխատանքի ՓՈՓՈԽՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ
բնույթը փոխվելով ներքին շահագրգռվածությունն Օ:ու .հեւտա- ՝
թրքրությունը մեծանում է, ուժեղանում է աշխատանքի խթանումը ն Բոլոր ժամանակներում էլ կարնոր է համարվել կազմակերպության
բարձրանում նրա արտադրողականությունը Սակայն դա կարող է ներդաշնակությունը ն նրա համաչափ կենսագործնեությունը: Մինչն
տեղի ունենալ այն դեպքում. երբ մարդիկ տիրապետում են որոշ վերջերս այն կարծիքն է տիրել, որ ճիշր բանաձն գտնելու դեպքում
հատկությունների: կազմակերպություն կաշխատի համաչափորեն: Ծագած ամեն մի
Այս մոդելի համաձայն գոյություն ունի հոգեբանական երեթ վիճակ, հակամարտություն (կլոնֆլիկր) դիտվել է որպես բացասական երե-
որոնք որոշում են աշխատողների բավարարվածությունըն իրենց վույթ: Կառավարման վարչական դպրոցը պահանջել է վերացնել հա-
աշխատանքից ն նրա նկատմամբ շահազրգռվածության աստիճանը: կամարտությունների առաջացման պատճառները: Այժմ շատերն են
Եթե աշխատանթը կազմակերպված է այնպես, որ աշխատողները գտնում. որ դրանց լրիվ բացակայությունը ոչ միայն անհնարին է,
զգում են այդ երեք իրավիճակներ, ամենաբարձր մակարդակով, այն անցանկալի: Կարնոր է միայն ապահովել կազմակերպության
ապա այն կապահովի բարձրը շահագրգռվածություն աշխատանքի ու գործունեության բոլոր տեսակների ներդաշնակ միասնությունը (ին-
նրա որակի նկատմամբ, բավարարվածություն ն բացակայությունների տեգրացիան), որը չի կարող մնալ անփոփոխ վիճակում: Ղեկա-
ու հոսունության կրճատում: Աշխատանքային բազայի ծավալը թույլ է վարները պետք է կարողանան պլանավորել ոչ միայն արւմտրադրա-
տալիս աշխատողին զգալու, այդ երեք իրավիճակները: Աշխատանքի տնտեսական զործունեությունը, այլն նորամուծությունների ներդրումը
նշանակությունն կարող է գիտակցվել, եթե աշխատողին հնարա- ն այն փոփոխությունները, որ տեղի կունենան: Այս տեսակեւտից կար-
վորություն է տրվում զարգացնել իր աշխատանքային հմտություն- նոր է քննարկել կառավարման հակամարտությունների ն փոփոխություն-
ները., պարզել առաջադրանքի որոշակիությունը, գիտակցել դրա ների բնույթը ն դրանց արդյունավետ կառավարման մեթոդ-ները:
կարնորությունը: Աշխատողի պատասխանապվությունը բարձրանում է, Պակամայվութքաննելվւ չմասլթի։ Կան հակամարտությունների
եթե նրան վստահում ն ինքնուրույնություն են տալիս: Աշխատանքի բազմաթիվ բնորոշումնեն ն մեկնաբանություններ: Այն հիմնականում
նշանակության գիտակցումը զարգանում է, երբ աշխատողն ստանում բնորոշվում է, որպես եր ու ն ավելի թվով կողմերի միջն ծագած
Է-իր աշխատանքի արդյունքների մասին հետադարձ ինֆորմացիա: անհամաձայնություն: «ոո կարող են լինել կոնկրեւր մարդիկ կամ
Սակայն բոլորը չէ, որ դրականորեն են արձագանքում աշխատանքի խմբեր: Յուրաքանչյուր կողմ ձգտում է նրան, որ ընդունվի իր տե-
բովանդալլության հարարացմանը: Աշխատողները իրարից տարբերվում սակերը ու խանգարի մյուս կողմին իրականացնելու իր մւտրադ-
են պահանջմունքների, աշխատանքի նկատմվմբ վերաբերմունքի ն րությունը: Մարդիկ, լսելով հակամարտությունների մասին, այն
դրա հետ հույսեր կապելու մեեսակետից: Այն մարդիկ, ովքեր ունեն պորկերացնում են ագրեսիայի, սպառնալիքի, վեճի, թշնամանքի կամ
իրենց աճի նկատմամբ ձգտում, ինքնուրույնություն ն հարգանք նորի. պատերազմի ձնով: Դա հեր կապված հակամարփությունները մեծ
հանդեպ, նրանք դրականորեն են արձագանքում աշխատանքի բո- մասամբ համարվում են որպես անցանկալի երնույթներ, որից պեւրք
վանդակության հարստացմանը: Եթե նրանք շահագրգոված չեն Լ խուսափել կամ անմիջապես լուծել: Ներկայումս ւրիրապետում է՛
պահանջմունքների բավարարման նկատմամբ, ապա աշխատանքի բո- այն տեսակետը որ արդյունավեր կառավարվող կազմակերպու-
վանդակության հարստացումը չի կարող տալ ցանկալի արդյունքներ: թյուններում ոջ միայն հակամարտությունների ծագումը հնարավոր է,
Այնուամենայնիվ աշխատանքի Օ։»-բովանդակութան 0հարսրացման այլն կարող է ն ցանկալի լինել: Մի շարք դեպքերում այն նպմստում
շնորհիվ շատ դեպքերում կարելի է հասնել բարձր արդյունքների: է տեսակետների. բազմազանության առաջացմանը, այլընտրանքային

տարբերակների ի հայտ բերմանը:
Հակամարտությունները կարող են ունենալ ֆունկցիոնալ ն ոչ
ֆունկցիոնալ բնույթ: Առաջինը կարող է նպաստել կազմակերպության
156
151

արդյունավետության բարձրացմանը, իսկ երկրորդը խանգարել

անձնական բավարարվածությանը, խմբային համագզործակցմանը ն հանդիսանում նան ռեսուրսների սահմանափակությունը, առաջադրան-
դրանով իսկ իջեցնել կազմակերպության արղյունավեւրությունը: քի ոչ լրիվ փոխկապվածությունը, պարտականությունների, կրթության
Հակամարփտությունների դրական դերը պայմանավորված է նրանով, մակարդակի ն արժեքների պտարբերությունները. վարվելաձնը (մանե-
թե որքանով են դրանք կառավարելի: Դրա համար կառավաիչները րան), վար հաղորդակցումը, անբավարար իրազեկությունը:
պետք է լավ հասկանան հակամարտությունների առաջացման Մեկից ավելի պատճառների դեպքում հակամարտությունների
պատճառները: Դրանք հիմնականում փնում են չորս .տրիիպի՝ ծագման հավանականությունը մեծանում է: Հաճախ մարդիկ չեն ար-
ներանձնական, միջանձնական, խմբային ն ներխմբային: Առաջինը ձագանքում հակամարտությանը, որպեսզի այն չխորանա, համարելով
արտահայտվում է դերային հակամարտությունների ձնով, երբ տվյալ ոչ փրանգավոր: Իսկական հակամարպությունը տեղի է ունենում. երբ
մարդը փարբեր ժամանակներում կամ դեպքե մի կողմը փորձում է մյուս կողմին համոզել. որ ինքը ճիշտ է ն ինչու՛
րում ներկայացնում
տարբեր պահանջներ կամ դրսնորում է տարբեր ոոմեցումներ, Լ ճիշտ: Հակամարտության գործընթացի կարնոր փուլերից մեկը նրա
Միջանձնականը տարածված ձնե է. որը ծագում է սահմանափակ կառավարումն է. որն ունի մի շարք մեթոդներ: Կառավարման արդյու-
ռեսուրսների բաշխման կամ տարբեր. նախազծերի ու նավետությունկց է կախված հակամարտությունների հետնանքները.
առաջարկությունների թննարկման ն ընդունման ժամանակ: Երրորդ որոնք կարող են լինել ֆունկցիոնալ ն ոչ ֆունկցիոնալ: Դա իր
տիպը առաջանում է այն ժամանակ, երբ առանձին անհատներ խմբի հերթին կարող է ազդել հակամարտության հերագա ընթացքի վրա՝
Միջին կախադեսված վարքագծից ու նորմաներից շեղվում են: վերացնել պատճառնեը կամ նոր հակադրությունների պատճառ
տականը միջե աները հարեց: Աք ունը կար է ր աի Աաաա ության հնարավոր հեւրւանքները շատ են, այն կարող
ունենալ վարչակազմի, գծային ն շտաբային անձնակազմի անդամների է լուծվել կողմերի համար ընդունելի ձնով: Դրանով կվերանա թշնա-
միջն տարակարծիքության ն անհամաձայնության պատճառով: Նպա- մանքը. անարդարության զգացումը, ղեկավարի կամքին հակառակ
' գնալը: Մյուս արդյունքը կարող է լինել այն, որ կողմերը որոշ
ԴԱԿԱՄԱՐՏՈՒԹՅԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ՄՈԴԵԼԸ ժամանակ հետո տրամադրվեն թեկուզ համագործակցության, իսկ առիթի

դեպքում նորից Նկհակադրվեն: Ոչ ֆունկցիոնա 3հետնանքները
առաջանում են. երբ չի գտնվում հակամարտությունների արդյունավետ

-»--- լուծման միջոցներ: Այդպիսի հերնանքներ են՝անբավարարվածությունը,
Հակամարտության պատճառը հոգեկան վատ վիճակը, արտադրողականության անկումը, համագոր-
ծակցության ցածր մակարդակը ն խմբային անարդյունավետ մրցակ-
ցությունը: Դրան են պատկանում մեկը մյուսին, «թշնամի», իր նպա-

Կառավարչական իրավիճակը

Հակամարտության ընդլանման
հնարաւլորությունը

ՀԵ-- տակները արդարացի, մյուս կողմին անարդարացի դիւտելը, վիճելի

| Իրավիճակի նկատմամբ ռեակցիան| կողմերի փոխգործողություննեի ն շփումների թուլացումը ն դրա
ե համեմատ թշնամանքի մեծացումը:

Լմակաճարտուծյունը չարունակվում է| ' Պումլաալիոււթյւմմմգաւ կաշւավարոււմն: . Հակամարտությունները

կարող են լուծվել երկու խումբ մեթոդներով կառուցվածքային ն
միջանձնական: Ղեկավարը չպետք է հակամարպությունների պատճառ
Հարոն 3 ֆունկցիոնար համարի միայն աշխատողների բնավորությունների լոկ րարբերու-
հետնանքները թյունը: Դա նս կարող է հակամարտությունների պատճառ դառնալ:
Նա պեւրք է վերլուծը պատճառները, ապա գործադրի համապատաս-
խան մեթոդներ: Կա հակամարտության լուծման կառուցվածքային
չորս մեթոդ աշխատանքի նկատմամբ ներկայացվող պահանջների
պարզաբանում, կոորդինացում, ինտեգրացիա, վարձահատուցում:
Սրանք ներգործում են մարդկանց վարքագծի վրա, կանխում ու

153

Հակամարտության կառավարումը

տակների փարբերության պաճառով հակամարտության մեջ են մտնում
տարբեր ֆունկցիոնալ խմբեր: Հակադրությունների պատճառ են

152

ֆունկցիոնալ հետնանքների առաջացումը: Այն մարդիկ, որ իրենց Դրանից ելնելով շատերը եկել են այն կարծիքին. որ հարկավոր է

լուման են մուծում ընղհանուր զործի մեջ, պետք է վարձահատուցվնն՝ պարբերաբար (տարին մեկ անգամ) անցանկացնել չափավոր, իսկ
շնորհակալությամբ, ապարգնատրությամբ. ճանաչումով, պաշտոնի չորս-հինգ տարին մեկ` արմատական վերակառուցում:
բարձրացմամբ: Ընղ որում, վարձահատուցումը չպերք է խախտի Կազմակերպությունում փոփոխությունների անհրաժեշտությունը
առանձին անձանց ն խմբերի լավ հարաբերությունները: կապված է արտաքին միջավայրի հեր ն հանդիսանում է նրա
Հայտնի են միջանձնական հալլադրությունների նկատրմամբ հինգ ռեակցիայի արդյունքը: Փոփոխություններ նշանակում են մասսա-
մոտեցում՝ ոճ, այն է անտեսում, խուսափում. հարթում, հարկադրում ն յականորեն փոփոխել կազմակերպության կառուցվածքը, արմատա-
փոխզիջում (կոմպրոմիս): Անտեսող ոճի մարդիկ ձգտում են հեռու վորել նոր տեխնոլոգիաներ. սկսել նոր արտադրանքի արտադրություն:
մնալ հակամարտփտություններից: Այն լուծելու միջոց են համարում Դրա անհրաժեշտությունը ակնառու է, սակայն նվազ ակնառու է դրա
չընկեել հակասությունների մեջ,։ հանդես չգալ այն հարցերի արագ կատարումը: Անհրաժեշտ «փոքր» փոփոխությունների հետ
քննարկման ժամանակ, որոնք հղի են :ւարաձայնություններով: մեկտեղ, հարկավոր է փոփոխել աշխաւրանքի մեթոդները. գրասեն-
Հարթեցման ոճին բնորոշ է. որ նրա կողմնակիցները համոզում են յակի առօրյա արարողակարգը, մեքենաների ն գրասեղանների
կողմերին, որ չարժե բարկանալ, բոլորս մի ընտանիք ենք կազմում: Այս տեղադրությունը: Այն փոփոխությունները, որ կապված են սխալները
կարգին պատկանող մարդիկ ձգտում են. որ հակամարտության ուղղելու հետ, ոնակտիվ գործունեություն է պահանջում: Եթե
հատկանիշները մակերես ղուրս չգան. սրության չհասնեն: Նրանք պրոբլեմը ղեռ վերջնականապես չի ձնավորվել. ապա փոփոխութ-
հենվում են համերաշխության պահպանման պահանջմունքի վրա: յունները ղեռնս նախնական կամ նախապատրաստական բնույթ են
Հարկադրման ոճի կոդմնակիցները փորձում են մեկը մյուսին կրում: Ղեկավարները բոլոր դեպքերում պետք է լավ հիշեն, որ
ստիպել ընդունելու իրենց տեսակետը: Այդ կարգի մարդկանց չի տարբեր բնույթի փոփոխությունները փոխկապված են միմյանց հետ:
հետաքրքրում ուրիշի տեսակետը, նրանք իրենց պահում են Մի բնագավառում կատարված փոփոխությունները, առաջ են բերում
ագրեսիվորեն, ուրիշի վրա ազդելու համար օգտազործում են իրենց մյուս բնագավառներում փոփոխություններ:
իշխանությունը: Որոշ ղեկավարներ փորձում են հակամարմությունը Առաջնային նշանակություն ունի կազմակերպության նպատակների
վերցնել իրենց վերահսկողության տակ, ճնշելով հակառակորդներին ն փոփոխությունը, որր պետք է կատարել կազմակերպության ն նրա
նրանից զիջումներ կորզում պետի իրավունքով: Այղ ոճը կարող է շրջապատի մեջ տեղի ունեցած -փտփտխություններին համապա-
արդյունք տալ այն ղեպքում, երբ ենթակայի նկատմամբ պետը ունի տասխան: Նպատակների փոփոխությունը անհրաժեշր է անգամ
մեծ իշխանություն: Կոմպրոմիսի (փոխզիջման) ոճի կողմնակից մարդիկ ամենահաջողակ՝ կազմակերպությունում, թեկուզ այն չափով, ինչ
ինչ որ չափով ընդունում են մյուս կողմի կարծիքը, գնում են չափով որ որոշ, հատկապես ընթացիկ նպատակները արդեն
փոխզիջման: Այս հատկությունը բարձ է գնահատվում հակա- կատարվել են: Նպատակների արմատական փոփոխությունները առաջ
մարտությունների իրավիճակներում, նպաստում նրա արագ լուծմանը, են բերում փոփոխություններ ամբողջ համակարգում:
բավարարելով երկու կողմերին: Պրոբլեմի լուծման այդ ոճի կրողները Կառուցվածքային փոհոխությունները կազմակերպական փոփո-
ընդունում են կարծիքների տարբերությունները, փորձում են ծանո- խությունների մի մասն են կազմում. որը վերաբերում է լիազո-
թանալ դրանց հետ, որպեսզի մինչն վերջ բացահայտեն հակադ- րությունների բաշխման ն պատասխանատվության համակարգի,
րության պատճառները ն գտնեն երկու կողմի համար ընդունելի կոռրդինացնող ն ինտեգրացնող մեխանիզմների. բաժինների ու
ուղի: Այսպիսով. բարղ իրավիճակներում, որտեղ կան արբեր կոմիտեների կենտրոնացման աստիճանի կառավարման փոփոխութ-
մուրեցումներ, լիարժեք տեղեկություններ` ճիշտ որոշում ընդունելու յուններին: Դրանց փոփոխությունների անհրաժեշրությունը կապված
համար, հարկավոր է իրավիճակը կառավարել, օգտվելով պրոբլեմի է նպատակների ու ռազմավարության փոփոխության հետ:
լուծման այդ ոճից: Մյուս ոճեր։՝։ նս կարող են հաջողություն Տեխնոլոգիական փոփոխությունները արտահայտում են գործըիթաց-
ապահովել կամ կանխել հակամարւրությունը, սակայն չեն հանգեցնի ների, գրաֆիկների փտփտխություն, նոր սարքաՎ րումների կամ
օպտիմալ լուծման: : աշխապանքի մեթոդների ներդրում. նորմատիվային բազայի ն աշխա-
Փոխառությունների ՑՁՑՕ-բնութի: Գնալով. բոլոր կազմակեր- տանքի բնույթի փոփոխություններ:
պություններում ավելի արագ են փոփոխություններ տեղի ունենում: Մարղկանց մեջ տեղի ունեցող փոփոխությունները արւրահայտում

154 155

են անձնակազմի վերաբերմունքի. վարքթազծի, որակառրման, միջանձ- փուլում մշակվում է նոր որոշում ն ընդուվում է որոշակի

նային, խմբային շփումների կուլտուրայի, լիդերության, ոչ ֆորմալ պարտավորություններ: Պահանջվում Է ընդունել այնսչիսի որոշում, որը
խմբերի առաջացման. աշխատանքային կյանքի. հոզեկան ու պաշտպանություն գտնի իշխանության կառույցների կողմից:
առողջական վիճակի փոփոխություններ: Մարդկանց մեջ տեղի Հինգերորդ փուլը փորձարարության ն բացահայտման փուլն է:
ունեցող փոփոխությունները կարող են արտահայտել իրենց պահանջ- Հազվադեպ են խոշոր փոփոխությունները կատարվում միանզամից:
մունքների նկատմամբ անբավարարվածություն, վախ: Ղեկավարները Այն սկսվում է նախատեսվող փոփոխությունների փորձարկումից, որի
պետք է նկատի ունենան. որ ոչ բոլոր դեպքերում են աշխատողները շնորհիվ բացահայւրվում են դժվարությունները,
փոփոխությունները ընդունում, իրենց վրա վերցնում մեծ պատաս- մանրամասնությունները, հնարավորությունների սահմանները ն առա-
խանատվություն կամ ցանկանում են մասնակցել բարդ հարցերի վելությունները, մինչն լայնամասշտաբ ներդրում կատարելը: Դա թույլ
լուծմանը: Որպեսզի մարդկանց մուր տեղի ունենան ցանկայի փոփո- է տալիս ղեկավարությանը ճշզրտումներ կատարել պլանում. ընդունել
խություններ, դրանք պնտթ է կոորդինացնել ուրիշ փոփոխությունների փոփոխություններ կատարնյու մասին վերջնական որոշում: Վեցերորդ
հետ: Եթե որակավորում անցածը չի կարուլղ իր ստացած նոր փուլում կատարվում է նոր մոդելի հիմնավորում: Դա արվում է
գիտելիքները կիրառել պրակտիկայում, ապյս այդ նպատակով այնպես. որ ենթակաները համոզվեն փոփոխությունների նպատակա-
կաւրարված ծախսերը իզուր կատարված ծախսել են դառնում: հարմարության մեջ իրենց ու կազմակերպության համար ն հասնեն
Փոութոււթյււննելվւ կառավարում ւ: Փոփոխությունների ն համաձայնության: Համաձայնության հասնելու համար հարկավոր է
նորամուծությունների կառավարումը դժվարին, սակայն կառավա- օզտազռրծել գովեստի, արժանիքների ճանաչման. պաշտոնում առաջ
րիչների, համար պատվաբեր խնդիր է: Փոփոխությունների հաջող քաշման, վարձատրության բարձրացման, համատեղ քննարկումների
կառավարման կարնոր միջոցներից մեկը Լերրի Գրեյների մոդելն է, ն նոր հիմնահարցերի լուծման մեթոդները: Կարնոր նշանակություն
որը բաղկացած է վեցը փուլից: ունեն նան ժսւմանակակից այն մեթոդները. որոնց միջոցով կարելի է
Առաջինը` դա ճնշում ն խրախուսումն է, որի նպատակն այն Լ, որ կառավարել փոփոխությունները: Դրանց թվին կարելի է դասել
ղեկավարը գիտակցի փոփոխության անհրաժեշտությունը: Ճնշումը հետնյալ մեթոդները:
կաւրարվում է դրսից աճող մրցակցության, տնտեսական փոփո- Էշիապաավների `6մատամկցությունի ՝ մասխոխությաննիւի
խությունների, օրենսղրական նոր ակտերի ազդեցության տակ: Ամա յմանը։ Մարդկային հարաբերությունների դպրոցը խորհուրդ է
Փոփոխությունների կարիք կարող է զգացվել ներքին զործոնների՝ տալիս ամենուրեթ օգտազործել աշխատողների մասնակցությունը փո-
ծախսերի աճի, կադրերի հոսունության, հակամարտությունների ն փոխությունների կառավարնանը: Դա հատկապես վերաբերում է
մասսայական բողոքների ազդեցության տակ: ստորին օղակների ղեկավարներին. որոնք անմիջապես պետթ է
Երկրորդ փուլը, դա միջամտողնրի նե ղեկավարության կատարեն նախատեսվող փոփոխություններ Նախ պետթ Լ
վերակողմնորոշումն է ներքին հիմնահարցերի լուծման ուղղությամբ: աշխատողներին ընդգրկել որոշումների ընդունման գործընթացի մեջ:
Ղեկավարությունը ինքը կարող է զգալ փոփոխությունների անհրա- Որոշ իրավիճակներում հիմնահարցի վերաբերյալ որոշումները կարող
ժեշտությունը, բայց չի կարող դա կատարել առանց վերադասի է ընդունել բարձրագույն ղեկավարությունը, իսկ ստորին օղակի
միջամտության ն դրա հեր կապված նա սպասողական դիրք է ղեկավարները միայն կմասնակցեն քննարկումներին. փոփո-
գրավում: Դա տեղի չունենալու համար վերադասը պետք Լ ժամա- խությունների կատարմանը. ուղիների որոնմանը: Միակողմանի
Լակին կարողանա միջամտել, պարզել ճիշր է արդյոք հասկացել գործողություններ կարող են կատարել միայն օրինական իշխա-
ղեկավարը փոփոխության անհրաժեշտություն ն վերակողմնորոշել նությունները: Հիմնահարցի ն նրա լուծման մասին որոշում
նրան ավելի լավագույն տարբերակ ընդունելու լամ ընտրելու ընդունելով, բարձրագույն մարմինը այն ուղարկում Է տրորին օղակներ
համար: Երրորդ փուլը հիմնահարցերի ախտորոշումը ։Օ ն դրա նրա կատարումը կազմակերպելու ն վերահսկելու համար: Այս
ընդունումն է: Ղեկավարը, հավաքելով անհրաժեշւը մոտեցումը կարող է արդյունք տալ. եթե ենթակաները զգայուն վե-
տեղեկատվություն, պարզում է հիմնահարցի առաջա ցման րաբերմունք, ունեն օրինական իշխանության նկատմամբ: Մյուս
պատճառները, որը պահանջում է կտրուկ փոփոխություններ, ն մոտեցումը այն է. որ բարձրագույն ղեկավարությունը ընդունելով
գիտակցելով դրա անհրաժեշտությունը, ընդունում է այն: Չորրորդ փոփոխությունների մասին վերջնական որոշում. ստորին օղակի

156 157

համար: Այդ նպատակով օգտազործել որոշ նյութական խթաններ:

4. Կատարել կոռրդինացիա: Դիմադրողներին րալ կարնոր դեր,
մտցնել հանձնաժողովների կազմում, նրան հրավիրել փոփոխու-
թյունների մասին ընդունվող որոշման թենարկմանը:

5. Մաննրացիա: Տեղեկատվությունը տալ ընտրողաբար, կազմել
գործողություննեի ն միջոցառումների հաւրուկ գրաֆիկ: Մարդկանց
վրա ազդելու համար, նրանց ծանոթացնել փոփոխություններ
կատարելու առաջարկություններին,. այն համաձայնեցնել նույն
մակարդակի վրա գտնվող մյուս օղակների ղեկավարներին. որպեսզի
վերադասին հայտնի լինի, «որ բոլոր` արդեն համաձայն են,
սպասում են որոշմանը »:

6. Հարկադրում: Դա սպառնալիք է դիմադրողների նկատմամբ, որ
աշխատանքից կազատվեն. կզրկվեն առաջ թաշումից ն ռրակաորման
բարձրացումից: Երբեմն այդ մուրեցման փոխարեն համաձայնության
ձեռք բերելու դեպքում, նրանց նշանակում են նոր պաշտոններում:

Կճւզմտուալելաաական գարզացում: Որպեսզի նորամուծությունը
հաջողությամբ ն համաչափ տեղի ունենա, ղեկավարությունը պետք է
կարողանա կաւտարել|լլիարժեք նախապատրաստական աշխա-
տանքներ, հասնի այն բանին, որ բոլորը հոգեբանորեն լրիվ
պատրաստ լինեն դրա համար. ունենան ճիշտ ըմբռնում ու գիտակցում
ն ապահովեն կառավարչական գործունեության բարձրը մակարդակ:
Դրան կարելի է հասնել կազմակերպական զարգացման տեսակետի
հիման վրա: Դա հիմնահարցի լուծման ն կազմակերպական նորացման
նպատակով կատարվող երկարարն աշխատանք է կազմակերպության
կուլտուրայի բարձրացման ուղղությամբ: Այդ գործընթացի նպատակն
է համարվում կարգավորման ուղիով հասնել ամենից մեծ արդյունավե-
տության, ուշադրություն դարձնելով ֆորմալ խմբերի ներքին
կովտուրային. ուսումնասիրել մարդկանց վարքագիծը աշխատանքի
ընթացքում:

Հիմնահարցի հաջող լուծումը կապված է այն բանի հեւր, թե կազ-
մակերպությունը ինչպես է գնահատում իր պոտենցիալ հնարավո-
րությունները, հնարավոր վտանգները, որոնք բխում են արտաքին
միջավայրից ն ինչպիսի որոշումներ են ընդունվում: Դա վերաբերում
է բոլոր կազմակերպություններին, անգամ նրանց, որ տասնյակ տարի-
ների ընթացքում չեն փոխել իրենց առաքելությունը ն նրանց, որ
պարբերաբար վերանայում են իրենց նպատակները:

Նորացումը անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարելու գործընթաց
է, որը հնարավորություն է տալիս պահպանել կազմակերպության
կենսունակությունը ն բարձրացնել այն, հարմարվել նոր պայմաններին,
խուսափել ճգնաժամներից, մեծացնել հարմարվելու ն նորարա-

159

րության ընղունակությունները:
պազմակերպության աշխատանքային ն կառ
կապված է սոցիալական ուն հետ, Ար արդկան: վարքի
նորմաների, զգացողության. արժեքների նկատմամբ վերաբերմունքի
մի ամբողջություն է: Դա որոշակի ազդեցություն է գործում
աշխատողների ե ղեկավարների ամենօրյա փոխգործողությունների ե
փոխհարաբերությունների վրա: Այդ տեսակետից կազմակերպություն-
ները բնութագրվում են տարբեր ցուցանիշներով` ըստ կառավարման
ոճի. մարղկանց հեր ուննցած վարվեցողությամբ. հաճախորդների
նկատմամբ ուշադրությամբ. որակի նկատմամբ հոգատարությամ
նորարարության զգացման աստիճանով: "
Կուլտուրայի կարգավորոմը ռե զարգացումը ենթադրում է
կառավարչական որոշակի ազդեցություն առանձին աշխատանքա ին
խմբերի կուլտուրայի վրա: Կազմակերպական կուլտուրայի փուիոխու-
թյունը ե զարգացումը միայն բարձրագույն ղեկավարության մենաշնորհ
հիշ ենթականերին տալիւ է առանձին հարցերում որոշակի իրավունը,
ԱԱ ոն կատարելու ն հանձնարարականներ
Կազմակերպական կուլտուրայի զարգացման հիմնական օբյեկտ
ֆորմալ աշխատանքային խմբերն են, կազմված իր եկավարնեից ը
ենթականերից: Կառավարիչը կազմակերպական կուլտուրայի գծով ի
գործունեություն, կենտրոնացնում է ստորադաս օղակների ղեկա
վարների վրա: Մինչդեռ կազմակերպական զարգացման տեսությունը
պահանջում է ուշադրությունը կենտրոնացնել աշխատանքային բոլո
խմբերի վրա:Մարդկանց ուշադրությունը կազմակերպական կուլտուրայի
վրա դարձնելու համար պետք է բացահայտել հնարավոր կատարե-
լագործումերը կամ փոփոխություններ առաջ բերող 8ործոններ :
Այղպիսի գործոն են հանդիսանում արտաքին լրատվությունը կառա.
վարչական աշխատողները, խմբի անդամենըը: Կազմակերպական
զարգացման համար օգտագործվում են վարքագծի գիտության
հոգեբանության, սոցիոլոգիայի տեսությունները, ն կատարված
ուսումնասիրությունների արդյունքները: Այդ նպատակով հաշվի պեւ
է առնել էկոնոմիկայի, կառավարման ն կազմակերպման նորու ուն:
ները: Կազմակերպության զարգացման համար կարնոր է կատա ե
գործունեության հետազոտում ն ընդունել դրան համապատասխան
որոշումներ, որը կարելի լինի իրականացնել հետնյալ մոդելով:
թեւանի ախտորոշում, տվյալների հավաքում՝
ԿԱ ա: թերթ ն րի. դիտարկումների ն փաստաթրղ-
2.Այդ նյութերի հանձնում կազմակերպության համապատասխան

160

աշխատողներին:

3. Ընդունել գործողությունների կոնկրետ պլանի կաւրարման մասին

որոշումննը:

4.Գործողությունների կոնկրետ պլանի իրացում:
5. Պլանի կատարման արդյունքների գնահատում:

Կազմակերպական զարգացման համար

հանդիսանում մարդկանց աճի
նքները բավարարելու համար, եթե շրջապատի

բարձրագույն պահանջմու

պայմանները նպաստավոր են ն խրախո

մասը ձգտում է հասնել
նրանք ընդունակ են:

խումբը: Այդ ւրեսակեփից այն ունի մեծ առավելություններ,

անհատները: Դա այն է.
անդամների վարքագծի,

Կազմակերպական զարգաց
են մասնակցել կազմակերպությա
քային խմբերը: Այդ նպատա
տուներ: Նրանց մասնակցության հնարավոր ձներ

հանդիսանալ.

կարնոր նախապայման են
ձգտումը իրենց սոցիալական ն

առում են դա: Նրանց մեծ
ավելի մեծ արդյունքների, քան ինչին որ

Դրան մեծապես նպաստում է աշխատանքային

քան առանձին
որ աշխատանքային խումբը ազդում է իր
բավարարվածության ն որակավորման վրա:

ման միջոցառումների մշակմանը կարող
ն ստորաբաժանումները, աշխաւրան-

կով կարող են հրավիրվել նան խորհրդա-
կարող են

1.Ախտորոշման համար տվյալների համակարգումը:
2.Հետազոտությունների արդյունքների վերլուծումը

3.Աշխատողների ուսուցումը

նե. որակավորման բարձրացումը:

4.Տեխնիկական ե կազմակերպական կառուցվածքների փուոխումը:

5.Աշխատանքային խմբերի

հեւր խորհրդատվության անցկացումը:

6.Խմբերի ձնավորումը:

7.Միջխմբային
ձների մշակումը:
Այս բոլորը դրական

գնահատվում են բոլոր մասնակիցների ջանքերը,

զարգացման ծրագրերը:

փոխգործողությունների ն .հարաբերությունների

դեր կարող են կաւրարել. եթե պարբերաբար
կազմակերպական

16.

Ի Նշված հատկությունների, ունակությունների ն հմտությունների
ԱՏԱՄՆ ԸՆԴՈՒՆԱԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ ամանաթ կարող է դրսնորվել տարբեր չափերով: Մի
ԹՅՈՒՆՆԵՐԸ դեպքում ղա կարող է լինել աննշան ւ բացասական մեծ

ների վրա. մյուս
ե ուն չի կարող ունենալ ընդհանուր արդյունք
Բոլոր ղեկավարներին ներկայացվո ազդեցություն չ|

ղ կարնորագույն պահանջների

Ի՝ Ր ծեք չի նկատվում.
եպքում` |սիսմր աչքի ընկնող, իսկ երրորդում` կար
թվին են պաւտկանում առաջին հերթին նրանց վտրահված բար մի ը չափով սահմանավանում է հնարավերությունների
կազմակերպության բարձր մակարդակով կառավարման ընդունակութ- արդյունավեւր օգտազործումը: Հետնապես, ղեկավարը միշտ իրեն
յունները. ունակությունները ն հմրությունները:

ներկայացվող պահանջների բարձրության վրա գտնվելու համար

Փորձը ցույց է տալիս, որ միայն այդպիսի հառրկություններ նախ պեւրք է շար լավ իմանա ղրանց էությունն ու նշանակությունը,

ունեցող ղեկավարները կարող են ապահովել կոլեկտիվի բարձր ապա կարողանա .անընդհաւր բարձրացնե իր որակաորումը,
մակարդակով կառավարումը ն հասնել լավագույն արդյունքների: Այդ զարգացնել արդյունավեր կառավարելու ընդունակությունները.
պահանջները ոչ լրիվ չափով բավարարող, առավել նս ցածր ունակությունները ն հմտությունները: Դրա համար նա պեպտթ է
մակարդակ ունեցող ղեկավարները փաստորեն կարող են մեծապես պարբերաբար ստուգի իր ադ հապկանիշների փաստացի
սահմանափակել կազմակերպության գործունեության արդյունավեւրու- մակարդակը ն ղրա հիման վրա որոշի ինչպես ն ինչ ժամկետներում
թյունը:

- ացնել արդեն նկատվող սահմանափակությունները:

Այս հինմադրույթներից ելնելով անգլիացի հեւրազուրողենը Ան ւ որ աւր բարու դժվար է ղեկավարի աշխաւրանքը:
Մ.Վոդոկը ն Դ, ՓՖրենսիսը իրենց «Ազատագրված մենեջեր» գրթում Նա պարտավոր ւ ժամանակին լուծել ծագած ն առաջադրված բոլոր
անում են այն հեւրնությունը, որ առաջիկա մի քանի տասնամ- հարցերը, որքան էլ որ դրանք լինեն դժվար ու սրհաճ:։ Հաճախ դրա
յակներում արդյունավեւր կառավարման համար ղեկավարի կարնոր համար ժամանակը չի բավարարում ն, որի հետնանքով աշխաւրանքում
ընդունակությունները ն հմտությունները կհանդիսանան առաջանում է հոգեֆիզիոլոգիական լարվածություն. թույլ են ւրրվում

1. Իրեն կառավարելու ընդունակությունը կոպիտ սխալներ:

' 2. Անձնական ողջախոհ արժեքների ըրրությունը Ղեկավարի աշխաւրանքը կապված է մեծ թվով մարդկանց հեւր։

3. Անձնական հստակ նպատակների սահմանումը Նրա ամաենափոքր չվսալը կարող է ճակատագրական լինել կազմա-

4. Անձնական մշտական աճը ն զարգացումը կերպության ն աշխատողների համար գցել վերջիններիս :րրամադ-

5. իմնահարցերի ճիշտ լուծման ունակությունը ությունը ն աշխապունակությունը, առաջ բերել ավելորդ հակաղրութ-

6. Նորամուծություններ կատարելու ն հնարամ րության ուններ: Այս բոլորը մեծ չափով խանգարում են ղեկավարին. թույլ չեն
ենդունակությունը | տալիս որ նա իր ժամանակը ն ջանքերը ամբողջովին տրամադրի

7. Շրջապատի վրա ներգործելու ընդունակությունը պարտականությունների հսրակ կատարմանը: Նրան ժամանակը չի

Ի աո մարման ժանձրակակից Ծոտեցումների լավ ավարարում նան իր գործարար ն անձնական հատկանիշները.
իմացությունը ն տիրապետումը որակավորումը -բարձրացնելու ն աշխատանքի ձներն ու մեթոդները

9. Մարդկանց ղեկավարելու ընդունակությունը կատարելագործելու համար: Ղեկավարը պեււք է կարողանա իրեն

10. Ենթականերին կրթելու ն դաստիարակելու ունակությունը վսրահված կազմակերպություն կառավարել բարձր մակարդակով:

11.Գործարար աշխատանքային խմբեր ձեավորելու ընդունա- Դրա համար նա պետք է կարողանա ճիշր պլանավորել իր օրվա,
լությունը: շաբաթվա ն ամսվա աշխատանքները, մշտապեւ: վերահսկողություն

. Իհարկե, թվարկածով չեն ավարտվում արդյունավետ կառավար- սահմանի դրանց կաւրարման կ ժամանակի արդյունավեր օգրա-
ման համար անհրաժեշտ ղեկավարների հատկությունները: Դրանց թվին

գործման վրա, թույլ ւրա. որ հերթական խնդիրները փոխադրվեն ուշ
ժամկեւըներ, որտեղ իրեեց լուծմանն են սպասում ինչպես հերթական,
: եր:
այնպես էլ չնախատեսված շաւր հարց
Ղեկավարի կարնոր ընդունակություններից մեկը ժամանակի լավ
զգացողությունը ն ներքին կազմակերպվածության զարգացած մակար-

163

կարելի է դասել նան հեռանկարը կանխաւրեսելու, մարդկանց աշխա-
տանքը ճիշտ կազմակերպելու. գնահապտեյու, խրախուսելու. համոզելու,
տրամադրությունը բարձրացնելու. նրանց հեվ առողջ փոխհարա-

բերություններ հասւրատելու ունակությունները ն հմտությունները:

162

դակն է: Նպաւրակապաց ւ հետնողական լինելու հեր մեկտեղ. նա

պեւրթ է կարողանա լինել միշր հավասարակշռված, չընկնի ծայրա- հարաբերություններ է հաստատում շրջապատի մարդկանց ` հեւր,
հեղությունների մեջ, երբնիցե թույլի տա .կոպտություն. գրգովա- երկրորդում նա կասկածանքով է վերաբերվում շրջապատին ն
ծություն ն բոլոր իրավիճակներում պահպանի զսսլվածությունը: վերնից է նայում մարդկանց. երրորդում դեկավարը վստահ չէ իր
Ղեկավարը պետք է ոչ միայն իրեն պահել կարողանա, այլն իրեն ուժերի՝ նկատմամբ ն .նախաճեռնությունը հաճախ զիջում է
վերաբերվի որպես կարնոր ռեսուրսի. պահպանի իր առողջությունը. ուրիշներին Օ: իսկ չորրորղում նա բավականին եռանդուն ն
աշխափունակությունը, խնայի աշխատանքային եռանդը՝ հանուն հաարաւլրակամ հանդես չի գալիս. որը նե բացասաբար է ազդում
կոլեկրիվի առջ, դրված նպատակների ն խնդիրնեի հաջող ենթակաների ու զործընկերների փոխհարաբերությունների վրա:
կատարման: Ղեկավարի համար կարնոր է` լինել հասարակ, հասկանալի
Շնձեուվլան ոլլջավխուն արժեքների ար լումթլան, ութայութլյունը: մարդկանց համար. ըստ հնարավորին դրսնորել դրական տրամադ-
Կազմակերպության ղեկավարը ամնն օր ընդունում է բազմաթիվ ն րություն. ինչը կնպաստի ենթակաների հետ լավ հարաբերությունների
բազմաբնույթ որոշումներ, դրա համար պետք է հիմք ընդունի այն պահպանմանը. շրջապատի հեվ հետադարձ կապի հաստատմանը,
սկզբունքները ն արժեքները. որոնց նա տալիս է կարնոր նշանա- կցուցաբերի որոշ հանդուրժողականություն մարդկանց նկատմամբ:
կություն: Եթե դրանք հարակ ն որոշակի չեն. ապա ղեկավարը ամուր Այս բոլորը ակտիվ ղեկավարի հատկանիշներ են, որոնք բնորոշ չեն
հիմք չի ունենա ընդունվող որոշումը հիմնավորելու ն նրա պասիվ ղեկավարին: Վերջինս անբավարար չափով է արձագանքում
հեփնանքները ճիշտ կանխատեսելու համար. իսկ առանց դրա նա չի շրջապատին, կարնորություն է տալիս միայն ճնական կռղմերին.
ե կարող ճիշր քնտրել որոշման ավելի նպատակահարմար բացասաբար վերաբերվում հակադիր կարծիքներին:
տարբերակ: Պամուկ սնճեոււկումն: նսզուվլնեիի շումն ունուկությանու:
Արդյունավեր կառավարման հիմքում կարող են դրվել այնպիսի Արղյունավեր կառավարման համար իր ն կազմակերպության
արժեքներ. ինչպիսիք են օպտիմալ արդյունավետությունը, ոռեսուրս- նպատակներից բացի՝ ղեկավարը պետք է ունննա նան որոշակի ու
ների խնայողաբար օգտագործումը. աշխատողների ունակությունների հարակ անձնական նպատակներ: Ղեկավարների գգալի մասը գիտե.
ն արտադրական կարողությունների լրիվ իրացումը. նախկինում թույլ թե հանուն ինչի են այղ պաշտոնը զբաղեցնում, ինչ ակնկալիքներ
արված սխալներից խուսափելը, աշխատանքների անընդհատ ունեն այղ աշխատանքից: Այդպիսի հարակ անձնական նպատակների
բարելավումը: Պակաս կարնոր նշանակություն չունեն նան առկայությունից մեծ չափով կախված է ղեկավարի ակտիվությունը,
օգրակարության, դաստիարակչական ազդեցության, կոլեկտիվում շահագրգովածությունը ն վերաբերմունք, իր աշխատանքների ն
համերաշխության ամրապնդման, աշխատողներին իր շուրջը շրջապատի մարդկանց նկատմամբ: Այդպիսի ղեկավարների մասին
համախմբման արժեքներ, ն սկզբունքները: Անձնական արժեքների են ասել, որ նրանք լավ զիտեն, թե ինչ են ուզում. ինչ հրաշքով են
ճիշտ ընտրությունը մեծ չափով կախված է ղեկավարի պրոֆեսիոնալ հասնում կյանքում հաջողությունների ն երբեք կես ճանապարհին չեն
հատկություններից. վարքագծից, շրջապատի մարդկանց փոխում իրենց նժույզները: Անձնական նպատակների ընտրության
ազդեցությունից ն այ գործոններից: Արժեքային համակարգը վրա ազդում են շավ, զործոններ: Մակայն առանց դրանց հնարավոր
մշակվում ւ ձնավորվում է երկար տարիների ընթացքում: Այնուհեւրն չէ լրիվ օգտագործել անձնական ն ենթակա աշխատողների պուրեն-
դրանց կազմը անընղհատ համալրվում Լ ավելի ամբողջական է ցիալ հնարավորությունները. հարակ պատկերացնել նրանց անելիք-
դառնում: Դա վերաբերոմ է ոչ միայն աշխատանքային. այլն ներ ն միշր նպատակասլաց գտնվել իր գործունեության մեջ:
բարոյական արժեքներին, կենսադիրքորոշմանը ն աշխարհահայացքին: Առանց այդպիսի նպատակների. որոշումներ կայացնելիս, նա չի
Որոշումներ, հիմնավորվածությաան վրա մեծ ազդեցություն է կարող վստահորեն ընտրել լավագույն տարբերակը. ըստ կարնո-
գործում ղեկավարի կենսադիրքորոշումը, որը կարող է լինել չորս րության ճիշր դասակարգել լուծվող խնդիրները ն լավ օգտագործել
տեսակի: Այն է՝ ես կարգին եմ (ես լավ եմ ինձ զգում), դու կարգին եղած հնարավորությունները:
ես, ես կարգին եմ, դու կարգին չես (դու լավ չես զգում), ես կարգին Անձնական նպատակների հաշվառման հիման վրա կառավարման
չեմ. դու կարգին ես, ես կարգին չեմ. դու կարգին չես: Առաջինի կողմնակիցները բոլոր ղեկավարներին կոչ են անում միշր իրենց ն
դեպքում, ղեկավարը իրեն լավ Ա վսրահհ է զգում. լավ ենթակաների առջն դնել հստակ ու պարզ նպատակներ: Դրա
164 նշանակությունը նախ այն է. որ ղեկավարն իր ուշադրությունը

165

մշտապես կարողանում է կենտրոնացնել սպասվող արդյունքների գտնվելու իրենց կոչման բարձրության վրա: Անհատական զարգացումը

վրա: Փորձված ղեկավարը, անձնական նպատակներ ունենալով, տարբեր ղեկավարների համար ունի տարբեր նշանակություն: Նրանց
ձգտում է այն ցանկալի արդյունքներին, վիճակին կամ մակարդակին, մի մասը կարիք ունի զարգացնելու այս կամ այն ընդունակությունները,
որին պերք է հասնել ապահովել կամ նվաճել որոշակի մյուսները այն հատկություններն ու հատկանիշները, որ հետ են
ժամանակահատվածում: Այդպիսի անձնական նպատակի օրինակ մնացել իրենց զարգացման մեջ կամ հենց սկզբից չեն գտնվել
կարող է լինել 1-2 տարում հասնել լայն ճանաչման, դառնալ տնօրեն, բավարար մակարդակի վրա:
ստեղծել իր համար բարեկեցիկ կյանքի պայմաններ, իր շուրջը Ուսրի ինքնազարգացումը պետթ է կառուցվի այն գաղափարի
համախմբել կոլեկտիվի անդամների մեծ մասին ն այլն: վրա. որ ամեն մնկր ունի չիրականացված հնարավորություններ:
Անձնական նպատակները կարող են լինել որոշակի, ոչ որոշակի, Իհարկե. գոյություն ունի անհատական ընդունակությունների մր
ոչ կոնկրետ, ընդհանուր բնույթի: Գործուն ազդեցություն կարող են սահման. որը կապված է կրթության, տարիքի. առողջության հեր ն
գործել միայն որոշակի, կոնկրեր ն ժամկետավորված նպատակները: այլն: Սակայն կարելի է այդ սահմանափակումները հաղթահարել ն
Դրա համար ղեկավարները պետք է ուսումնասիրեն եղած հնարա- հասնել, ինքնազարգացման բարձը մակարդակի Դրա համար
վորությունները, կատարեն միայն իրական նպատակների ընտրութ- անհրաժեշր է միայն համարձակ փորձեր ն հետազոտություններ
յուն: Այս մոտեցումը արդյունավեւր է հատկապես այն ղեկավարների կատարել, հետնողականորեն ձգտել հասնելու անձնական ու
մոտ, որոնց անձնական նպատակները համընկնում են կամ չեն պրոֆեսիոնալ բարձր աճի: Այդ գործընթացի ժամանակ նրանք ձեռք
հակասում ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ շրջապարի են բերում ընթացիկ իրադարձությունների կառավարման
մարդկանց նպառրակներին: ունակություններ, ձնավորում մարդկանց հետ լավ հարաբերություններ
Ղեկավարի անձնական նպատակները նրան թույ լեն տալիս հաստատելու փորձ ծագած |լսնդիրնեի անպայման լուծման
ճիշտ ընտրել անհատական ն կոլեկտիվ գործունեության ուղղությունը վճռականություն ն կյանքի այնպիսի ընկալում, ինչպես որ այն կա:
ն ընթացթը, ինչպես նավի ղեկը մեծ օվկիանոսում: Թույլ կամ բավարար չհասունացած ղեկավարը մշտապեւ գլխացավ
ԴՂալավանի անձնալան զարգացման ունամլություւնիելԱւ: է պատճառում ենթականերին. գործընկերնեին ն ըր պետերին:
Ղեկավարների զգալի մասը չի, կարող հաղթահարել անձնական Նման ղեկավարների հիմնական թերություն այն է, որ նրանք
թերությունները ն կանոնավոր կերպով զբաղվել դրանց վերացմամբ. ընգունակ չեն ընդունելու իրենց անընդունակությունը: Նման
հետնել իր սեփական աճին ու զարգացմանը: Կյդպիսի ղեկավարները ղեկավարներին բնութագրական է սովորելուց ն դժվարություններից
ձգտում են թաքցնել իրենց ցածր ընդունակությունները, խուսափում խուսափելու, ինքնազարգացման համար ժամանակ չտրրամադրելու,
են նորությունների ուսումնասիրություններից ն նորամուծություններից: շրջապատի մարդկանց հետ հետադարձ կապեր չպահպանելու
Այդ պատճառով էլ նրանք գնալով թուլացնում են շրջապատի հետ հատկությունները:
ունեցած բնականոն հաղորդակցվելու կապերը ն գործարար կյանքը Հեմնահակցեւի ՑՕ6-ճիշ ըււծման ունսվլություննելաա: Բարձր
վերածում առօրյա գործունեության, հանուն անձնական ապահովության՝ ունակությունների, հմւրությունների նշանակությունը շատ մեծ է ամեն
չդիմելով ռրսկի։ Դա հատկապես բնորոշ է այն ղեկավարներին, որոնց մի, առավել նս, կառավարման հիմնահարցերի ճիշտ լուծման գործում:
զարգացումը կանգ է առել ն դարձել նրա հիմնական սահմա- Հմուտ ղեկավարները գործում են ավելի վստրահորեն, վճռականորեն,
նափակություններից մեկը: Գործարար կյանքը ղեկավարներից անսխալ ն արագ կերպով: Դրա շնորհիվ նրանք շար ժամանակ չեն
պահանջում է ըստ հնարավորին արագ կերպով հարմարվել տեղի ծախսում յուրաքանչյուր հարցի լուծման վրա ն ծագած բոլոր
ունեցող փոփոխություններին: Դա շատերի համար անձնական լուրջ խնդիրները կարողանում են լուծել տեղին ու ժամանակին:
պրոբլեմ է: Այդ գործում ղեկավարին կարող է օգնել միայն բարձր Կառավարման հիմնահարցերի լուծման հմտությունները իրենցից
զարգացումը. որը նրան թույ կտա արագ վերակառուցել իր ներկայացնում են գործնական գիտելիքների ու փորձի, նույնատիպ
աշխատանքները ն միշր պատրաստ լինել դիմավորելու ամեն մի խնդիրները ն աշխատանքները շատ անգամ կատարելու արդյունքնն-
փոփոխություն: րի մանրակրկիտ վերլուծության նե գնահատման հիման վրա ձեռք
Բարձր որակավորում ն մեծ փորձ ունեցող ղեկավարները բոլոր բերված վարժվածություն: Դրա շնորհիվ շատ գործողությունների
հնարավորություններն ունեն զբաղվելու իրենց զարգացմամբ ն միշտ կատարումը աստիճանաբար հասնում է կատարելության բարձր

166 167

աստիճանի. ն ղեկավարը մեծ վստահությամբ ու զործիմացությամբ անհրաժեշվպ բոլոր փուլերը` ելնելով կոնկրեւր իրադրությունից:

ձեռնամուխ է լինում հերթական խնդիրների լուծմանը: Հիմնահարցի արդյունավետ չուծման համար բավարար
Սակայն. ղեկավար գործունեության ընթացքում հանդիպում են ունակություններ չունեցող ղեկավարները հաճախ դրանք անցկացնում
նան. ոչ սռտվորական խնդիրննր, որոնցով նախկինում կառավարիչները են կամ լուծում կիսատ-պռատ, լուրջ սխալներով: Նրանք բավարար
չեն զբաղվել: Այդ խնդիրների լուծման համար պահանջվում են այլ չափով ինֆորմացիա չեն հավաքում ն դրանք չեն օգտազործում
գիտելիքներ: Դրան կարող են օգնել միայն ղեկավարի հարուստ վերլուծություններ ու կարգադրություններ կատարելու համար: Այդ
զիտելիքներն ու փորձը, նրա բազմակողմանի զարգացումը: Միայն բոլորի հերնանքով սահմանափակում են հիմնահարցի ճիշտ լուծման
եմա ղեկավար կարող է ոչ սովորական իրավիճակներին հնարավորությունը, հեւրւապես` կազմակերպության գործունեության
համապատասխան լուծումներ մշակել: Բնղ որում ղեկավարը ընդհանուր արդյունավետությունը:
պարտավոր է ծագած հիմնահարցերը լուծել ոչ թե կիսաւր-պռամ. այլ Ղելուվարի սվմոլծուզոծական տուեր ուսն րնդունուոււթյունը:
տիվ ու վերջնականապես. առանց ձգճգումննրի. որպեսզի նորից Ղեկավարների մի մասի մոր բավարար չափով զարգացած չէ
չզբաղվի դրանցով` ծախսելով ավելի շար ժամանակ ն ջանթեր, ստեղծազործական մոտեցումը: Մինչդեռ այդ ընդունակությունն
ձեոքից բաց չթողնելով եղած լավ հնարավորությունները: ունեցող ղեկավարները ավելի հեշւրությամբ են հաղթահարում
Հիմնահարցերի լուծումը, թեկուզ սովորական, երբեք էլ հեշտ զործ դժվարությունները: Այն ղեկավարը, որը չի ցանկանում կամ չի կարող
չէ: Դրա համար հարկավոր է ունենալ համապատասխան հմտություններ. զբաղվել փորձարարությամբ, դիմել ոիսկի` նորությունների ներդրման
տիրապեւրել դրանց լուծման բազմաթիվ ձննրին ու մուրեցումներին: զործում. իր գործունեության մեջ չի ցուցաբերում ստեղծագործական
Պոյություն ուննն համակարզված ու չհամակարգված մուրեցումներ: մոտեցում. զուրկ է հնարամփությունից, գտնվում է զարգացման ցածր
Առաջին դեպքում հիմնահարցը կարելի Լ լուծնլ հետնողականորեն՝ մակարդակի վրա, ցածր է նան նրա աշխատանքների արդյունավետութ-
սահմանելով յուրաթանջյուր քայլը ն դրանց հաջորդականությունը: Այդ յունը:
մուրեցման հաջորդական քայլերն են` հիմնահարցի գնահատումը. Տարբեր կարծիքներ կան ղեկավարի ստեղծագործական մոտե-
նպատակներ, հստակ սահմանումը, լավագույն 3,տտարբնրակի ն ցումների մասին: Ղեկավարների մի մասը սրեղծագործական մոտե-
սպասվող արդյունքներ, գնահատման չափանիշների ընփրությունը. ցումը համարում է ղեկավարի ամենակարնոր հատկանիշներից մեկը,
առկա պայմանների ն հնարավորությունների վերլուծությունը, մյուսները դրան առանձնապես մեծ նշանակություն չեն տալիս, իսկ
հնարավոր տարբնրակների մշակումն ն լավագույն տարբերակի մի մասն էլ այդ հատկանիշը կարնոր է համարում բոլորի համար:
ընտրությունը. ընդունված որոշման կատարման պլանավորումը, Ճիշտ պեւրք է համարել այն կարծիքը, որ բոլորից ավելի շատ դա
ընթացիկ արդյունքների վերլուծությունն ու կարգավորումը, գործըն- կարնոր է ղեկավարների համար: Ղեկավարը առանց նորամու-
թացի բարեհաջող ավարփումը. վերջնական արդյունքների վերլու- ծությունների, հայտնագործությունների ն ստեղծագործական մոտեց-
ծությունը ն գնահատումը: Եթե այս բոլորից հետո պրոբլեմը չի ման չի կարող կատարելագործել ոչ միայն ենթակա աշխատողների,
լուծվել. նշանակում Լ նրա կատարման որնէ փուլում սխալ է թույլ այն իր սեփական աշխատանքի ձներն ու եղանակները: Այդ
տրվել: Այն պետթ է բացահայտել ն սխալը ուղղել: Ղեկավարը վիճակում չգտնվելու համար նա պետք է ձզտի մշտապես զարգացնել
պարտավոր է հիմնահարցի լուծման յուրաքանչյուր փուլում անց- իր ն ենթակաների ստեղծագործական ընդունակությունները: Նախ
կացնել չրարբեր բնույթի խորհրդակցություններ, քննարկումներ ն դրա համար ղեկավարը պետք է վճռականորեն հաղթահարի իր ուժերի
ձեռնարկել համապատասխան մեթոդներ դրա բարեհաջող լուծումը նկատմամբ թերահավատության հոգեբանական պաւրնեշը: Այնու-
ապահովելու համար: Նա պեւտք է կարողանա ճիշտ ընտրել ընդուն- հերն նա պետք է համառորեն զարգացնի ստեղծագործաբար աշխա-
ված որոշումը կատարողներին. ն կարարման համար պատասխանա- տելու ընդունակությունները, ամեն ինչում ցուցաբերի այդպիսի
տու անձին: Վերջինս աշխատանքների համակարգիչն ու որոշման մուրեցում: Կարնոր է ոչ միայն ընդունել դրա անհրաժեշտությունը,
կատարման համար անհրաժեշւր բոլոր պայմանների ասլահովողն է: այլն տիրապետել ն հմտորեն կիրառել տրեղծարար աշխատելու
Հիմնահարցի լուծման չհամակարգված մուրեցման դեպքում պարւտա- ձներն ու մեթոդները: Այդ պահանջները բավարարելու համար
դիր չէ պահպանել նշված բոլոր փուլերը նե դրանց որոշակի հաջոր- ղեկավարը պետթ է ուսումնասիրի գիտահեւրազուրական բոլոր
դականությունը, բայց:։ պարտադիր է սահմանել|Ս ր գործընթացի նվաճումները. իր ն ուրիշների փորձը, զբաղվի նորամուծություններով,

168 169

փորձարարություններով, կատարելագործի գործող համակարգերը:

Մարդու ստեղծագործական ընղունակությունների զարգացմանը շրջապատի վրա անգամ ազդում է ղեկավարի հագուստը, արփաքին
մեծապես խանգարում են ծուլությունը, արմատացած վաւր սովորու- տեսքը, կեցվածքը, վարքագիծը, խոսքի առոգանությունը, տոնը
թյունները, աշխատանքի ավելորդ ցրվածությունը, անբավարար համոզջչականությունը, արտահայտվելու ձենը, անձնական շփումները,
նպատակասլացությունը ն անվճռականությունը: Ղեկավարին խանգա- հեղինակությունը: Տվյալ շրջապատի համար համապատասխան
րում են անգամ դրանցից մեկն ու մեկը կամ մի քանիսր միասին հագուսրը մարդկանց վրա թողնում է լավ տպավորություն, հանգիստ
վերցրած, որոնց բացահայտումը որնէ դժվարություն չի ներկա- տեսքը վստահություն է ներշնչում. այն վկայում է մարդու ներքին
յացնում: Ավելի դժվար է դրանց վերացումը: Դրա համար հարկավոր մեծ ուժերի մասին: Անձնական շփումներն ավելի են մեծացնում
է ցուցաբերել մեծ կամք, հատրատակամություն, համառություն ն ազդեցությունը, քան միջնորդավորված պահանջները: Ժողովրդական
շահագրգովածություն: Բայց բոլոր դեպքերում շար կարնոր է. որ ասացվածքի համաձայն «երեսը երեսից ավելի շատ է ամաչում»:
ղեկավարը լավ զիտակցի դրա անհրաժեշտությունը ն այն չհամարի Անձնական ազդեցությունն ավելի է մեծանում, երբ շրջապատի
ավելորդ գլխացավանք: Ստեղծագործական մուրեցում ցուցաբերելու մարդիկ ունեն որնէ սպասելիք օգուր, հաճելի փպպավորություն:
համար անհրաժեշտ է տիրապետել նրա բոլոր ձներին, որոնք ըստ Վստահ ն հավասարակշոված կեցվածքը, իրեն պահելու ձնը վկայում
էության իրենցից ներկայացնում են կառավարչական գործունեության է, որ մարդը իր խղճի, զգացմունքների, խոսքի ու գործի, վարվելու
որոշակի փուլերը` հիմնահարցի ուսումնասիրում, նոր գաղափարների ձնի մեջ հակասություն մեջ չի գտնվում իր նպատակներին հասնելու
մշակում, դրանց փորձարկում. ներդրման նպատակահարմարության համար` Նման մարդիկ հազվադեպ են կորցնում հավասա-
որոշում ն ներդրման աշխատանքների կազմակերպում: րակշոությունը, լավ ։փապավորություն գործելու համար իրենց կաղա-

Հիջապրարի վլա ազդելու վենավարի րնպանալությունլւ: պարից դուրս չեն գալիս: Այն մարդը, որ անկախ իր ասածի
Արդյունավեւր կառավարելու համար ղեկավարը պետք է կարողանա բոռվանդակությունից, խոսում է անպաճույճ կերպով, ծամծմելով
ազդել իր անմիջական ենթակաների վրա` նրանց ջանքերն ուղղելով մտրքերն ու բառերը, թողնում է բավականին դժգույն տպավորություն,
ծառացած խնդիրների բարեհաջող լուծմանը, բացասական վերա- քան նա, ով կարողանում է խոսել պարզ ու հասարակ, համոզիչ ու
բերմունքի վերացմանը կամ խիստ նվազեցմանը: տրամաբանված կերպով: Նման ընդունակությունները կարելի է

Սակայն ոչ բոլոր ղեկավարներն են դրան ընղունակ: Նրանց զարգացնել ն ձեռք բերել հիմնական աշխատանքի մեջ:
զգալի մասը հակված է մեղադրելու ենթականերին, որ նրանք լսող Ղեկավարի ազդեցություն ենթակաների վրա զգալի չափով
ն ենթարկվող չեն: կախված է հրամաններ ն կարգադրություններ անելու ն ցուցումներ

Ուստի, այն ղեկավարը, որը չի կարող թեկուզ բավարար չափով տալու ձներից։ Կան շատ ղեկավարներ, որ լավ գիտեն ինչ պեւրք է
ազդել մարդկանց վրա. ստեղծել շրջապատի հեր լավ 'իոխհա- ասել նպատակին հասնելու համար, բայց չեն կարող դա այնպես անել,
րաբերություններ, ուշադիր լսել ուրիշների կարծիքը կամ խնդրանքը, որ ենթականերն անպայման կատարեն հանձնարարությունները:
նա սահմանափակ ղեկավար է. ն նա պետք է լրջորեն մտահոգվի այդ Եթե ղեկավարն ունի համապատասխան լիազորություններ, ապա
մասին: Եթե նա գանգատվում է շրջապատի վրա անբավարար նա իրավունք ունն ենթակայից պահանջելու որ նա անպայման
ազդեցություն ունենալուց ապա նա երեի նկատի ունի, որ իր կատարի իր պարստականություններին վերաբերող հանձնարա-
կարծիքը ն հայացքները չեն ընդունվում ենթակաների ն շրջապատի րությունները Այդպիսի ներգործության միջոց կարող է լինել
մարդկանց կողմից: Մարդկանց վրա մեծ տպավորություն է թողնում հրամանը, կարգադրությունը, հանձնարարությունները, ցուցումները,
ղեկավարի իշխող դիրքը, կեցվածքը, նրա որոշ հատկանիշների եթե դրանք տրվում են հստակ ձնռակերպված, ճիշտ հասցեագրված Լ
խորհրդավորությունը: Վերջինս կոչվում է «խարիզմ», որը ազդում է ժամկետավորված ձնով:
մարդկանց վրա յուրահատուկ մուրեցումների, հմտությունների, Աշխատողին համոզելը կարող է արդյունք տալ, եթե այն արվում
հմայքի կամ դիմախաղերի միջոցով: Շատ դեպքերում դժվար է է տեղին, ժամանակին ն ճիշր ձնով, այնպես, որ նա լրիվ չափով
որոշել, թե նա ինչով ն ինչպես է ազդում մարդկանց վրա: հասկանա ու համոզվի. թե ինչու է անհրաժեշտ, որ նա փոխի իր
Այնամենայնիվ անհրաժեշր է հստակեցնել շրջապատի վրա ներ- կարծիքը, մտադրությունը, վարքագիծը ն վարմունքը: Մինչդեռ
գործելու մյուս բոլոր տարրերը: Կենսափորձը ցույց է տալիս, որ սպառնալիքը եթե անգամ դրա համար բավարար հիմքեր կան,

կարող է ազդեցություն գործել միայն կարճ ժամանակով: Ավելին, այն
171

17:

կոլեկտիվում մեծ ազդեցության, պետք է լայնորեն կիրառի խթանման
համապատասխան միջոցներ, իսկ վար արարքների ու աշխատանքի
համար պատժի միջոցների դիմի ծայրահեղ դեպքերում:

Ենթակա աշխատողնեի վրա մեծ ազդեցություն է գործում
ղեկավարի անձնական օրինակը Դրա համա նա պետք է
պահանջկոր լինի իր նկատմամբ, ցուցաբերի լավ աշխատանքի,

կարող է սրել երկու կողմեր, միջե եղած հակասությունը, ն
հանգեցնել հակադրության: Խնդրանքը նպատակ ունի աջակիցներ
կամ ցավալլցողներ գտնել, ենթականերին դարձնել լավ օգնականներ.
իր հանձնարարության ակտիվ մասնակիցները: Այն հիմնված է
աշխատոդի լավ հատկանիշների, նրա արժանապատվության հարզ-
ման վրա: Խնդրան կարող է ական արդյունք տալ, եթե կա
երկուսուտեք լավ հարաբերություններ ն հարգանք: Ք Թ 1 կարգապահության, կոլեկտիվի ունեցվածքի նկատմամբ հոգատար
Ղեկավարներն առանձին ղեպքերում դիմում են ենթականերին վերաբերմունքի, իր խոստումը կատարելու, ազնվության ու
որո» արտոնություն տալու միջոցին` փորձելով դրանով փոխել նրանց բարոյական անաղարտության համոզիչ օրինակ:
վերաբերմունքը իր ն գործի նկատմամբ: Այս մոտեցումն հիմնված է կառավարման ժամանակակից մոզեզումնելին տիրապե-
այն պայմանավորվածության վրա, որ «եթե կատարվի հանձնարա- տումը: Հաջողության հասնելու համար ղեկավարը պետք է լավ
րությունը կամ խնդրանքը, ապա աշխատողն կստանա իր ուզածը»: իմանա, թե ինչպես է կառավարում ուրիշներին ն ինչպիսին է դրա
Կողմերից մեկի կամ մյուս, կողմից այս պայմանավորվածության արդյունավետությունը: Այն ղեկավարը, որ լավ չի պատկերացնում դա
խախտումը կարող է դիտվել որպես խաբեություն ն վերածվել ն ընդունակ չի ուսումնասիրել կառավարման իր մոտեցումները, նա
հակադրության: ի էլ կարող ենթականերին հասկանալի լեզվով բացատրել
Ղեկավարի պահանջկոտությունը, որը հիմնված է նրա իրավուն- հանձնարարությունները, ընտրել կոնկրեր պայմաններին համապա-
քների ն ենթակաների պարտականություններ, վրա, ապահովում է տասխան մոտեցումներ ն կայրարելագործել դրան: Այդպիսի
արված հանձնարարությունների ն խնդրանքների կատարումը: Դա ղեկավարները չեն էլ ձգտում հետադարձ կապ պահպանել իրենց
հասկանալի փոխհարաբերություն է, եթե այն զուգակցվում է ենթակաների հետ, շահագրգռել նրանց աշխափտունքում լավ արդյունքնե-
ենթակայի նկատմամբ հարգալից վերաբերմունքի հեր կամ չունի րի հասնելու համար, լավ չգիտեն այն դրդապատճառները, որոնք աշխա-
արհամարհանքի դրսնորում: տողներին մղում են այս կամ այն արարքների, չունեն ժամանակակից
Մանրամասն, բացատրված ցուցումը, եթե այն տրվում է գործին պահանջներին համապատասխան ղեկավարման ձներ, բարեկիրթ ու
տեղյակ ու փորձված աշխատողին. այն էլ խիստ տոնով կամ կոպիտ մարդասիրական վերաբերմուն նրանց նկատմամբ: Այդ բոլորի
ձնով. կարող է վիրավորական լինել վերջինիս համար: Ուստի այդ հետեանքով, որպես ղեկավար, նրանք խիստ սահմանափակ են:
մեթոդը օգտագործելիս ղեկավարը պետք է ցուցաբերի տարբերակված Իդնապլական կառավարման դեպքում ղեկավարը լավ պետք է
մոտեցում: Փորձված աշխատողին հարկավոր է ներկայացնել միայն իմանա, թե ինչպես է այդ բոլորը կատարվում: Պրակտիկան ցույց է
հիմնական խնդիր, ն պահանջները, անփորձ աշխատողին տալ տալիս. որ հաջողության բանալին գտնվում է իրավիճակների
մանրամասն ցուցումներ, իսկ հարկ եղած դեպքերում` պարզաբանել խնամքով վերլուծության մեջ. որի հիման վրա կատարվում է տվյալ
խնդրի նշանակությունն ու կարնորությունը ն ստուգել. թե որքանով իրադրությանը համապատասխան ղեկավարման փիլիսոփայության
է նա ճիշտ հասկացել հանձնարարությունը: ընտրություն: Այդ գործում վճռական ազդեցություն են գործում`
Վարձահատուցումը ենթակաների վրա ներգործության կարեոր ընդհանուր իրադրությունը, կոնկրետ իրավիճակների բնույթը, դրանց
միջոցներից Է Ղեկավարը պետք է ճգտի իմանալ. թե ինչի է կարգավորման նպատակը ն ղեկավարի անձնական համոզմունքները:
սպասում ենթալլան հանձնարարություն, կատարելով: «Վարձահա- Կառավարումը բարդ երնույթ է, նրա արդյունավետության վրա
տուցումը կարող է լինել աշխատողի արժանիքների ճանաչումը, ազդում են ինչպես տարբեր մոտեցումները, այնպես էլ գաղա-
վարձատրության ու պարգնատրության չափերի բարձրացնելը, փարները: Վերջիններս մեծապես նպաստում են կառավարման գոր-
նյութական ու բարոյական օգնությունն ն աջակցությունը, արտո- ծունեության բարելավմանը:
նությունների սահմանումը, պաշտոնի բարձրացումը ն այլն: Փորձված Ժամանակակից գաղափարները ժաղովրդականություն են վայելում
ղեկավարը ենթականերին վար աշխատանքի համար պատժում է, այն պատճառով, որ բավարարում են ժամանակի պահանջներին:
սակայն նա ավելի շատ ձգտում է խրախուսել լավ արդյունքների ու Մակայն դրանց փոփոխությունը առաջ է բերում որոշ ղեկավարների
գործի համար: Այսպիսով, այն ղեկավարը, որը ցանկանում է հասնել հոռետեսությունը: Ամեն մի նորության մասին նրանք հաճախ ասում

172 173

501 Ֆ(1

ամղդղարտոսկփով դտկատդցդգտ վմտիատոկվն լկ գտիմսիտդտրրուռ տտետ վավեմղղգլղ վնսմտոլլ :մղամլշոսփղիտղդանմո մօմոմ
մմս «տմի ծդտկնմոնՂ վփմտխորտճմՀ լզ դուս թոսծղնետ դտկոադօդտ դոքթոսղդւսցմսծ դոտքթոսոմղկտրետկ 1Հպիսվտոտ լզ վղմտկ իվվմսդծ
Անմսմկմղ կով 'ղվմվղն դտկտդստփշտտ տմղ դրով Ղլզ կափով տմն դրովոՈ մտրոտվ դտրծողտկտմվ վմղդկտփոխհղ դտքրոսոմղկորետկ
մմս Վ դղաթոսդտոշվ դտկտմվ տմդ տն մդվծտպղ :իսդսօմսԵ 1սկմղ պօմետփեօծօ ղզ. պկտշմտ փտետ դտվեմղլ վմղզդնսփտոլնո
ասդտկտղովվ լ օտիմսիտղտրրոռ մղաքտոսծղնետ վմտիտկղՆ մսսմ մվ վմեֆեջ Վ ծձմղո տղ :ծվղաշոսփրվ վմտիտկղն
տմի վմճծոցդմ Վ Չտխվոկ ողոտօզն մուսցմսնետտեօ փղիտդւմնմտ մս դրւասկտօմտ

նսծտվղզմտմ ծղդտմն 1ղգմսԵ դամլոսծղնետ իվձկտ 5 մսիտմողվ տփտետ տմն ղ 1 դոմսողս մտլմտկտղղորտ դտվեմղդլ ղվրոկնմող
ովմտմ մմղ իսծստվր վմղդմդաքնմո շտիծտփո րասդտկտաղրվվ Առրտվ ապմոփտկ մմղղմղտմտոատ նսդծտրոկմղդ: դւասքօոսմժմ:մ
Վ ճակովամղի մուսմտփտկ վմղդղւսմոսմտմողցգով տղ -իսմղդնմավ -Հտփղվ մորով ծղղմվ ըրասմնտօմսե դղ մղժգտոծ փտտչ 'մրորմոկղ
-Ասո| ՛վմղդշվմս րտկ խսծդտվտո վմղղնստտոշտ ըուսդտ լ մղդղւմ2 վմղղժղաննմո տմդ ող վմգտտտոշտ իսլղմղմածասծ: դամօոսմժմժոփղվ
Հսմնտեմոկ մմտիտկղն հոմղմվլ :մրսմտփտկ վմղդղաքրօոսմոմոցղտվ 'ուսժողն նմսմմզ :տմի դտրփրովտտփմտ վմղդդաքրոսվսեքն մս վմղջղզի
ոասկովտմղի րհոսժողն օտնղ կմով կով 'դտքլօոսդրոօտրով մասդտվնդմ դղ ուսողվտց մոտր վիտտեե տմղ իսլզդվծ դրոջտրով փղվ վմղդկտտմտող
տաոտվ տմի դարվվ զտրկմտղդմ ծդտմն ղ դմղդդաքտոսկմոծոտո դորթոսոմղկտրծտկ րոսնմսմկմղ "դվշմմծ դղ րոասմվիղ դվիսծնսմըո
1ս դմղդմվօմտկ ծղտմդ րաո ղվկտջվի վմղօմսմե րատոր 1 դտվեմղդլ ծդղմվ ձդտմդ 'մտրտվ վմղդժղւմնմտ վմղտոտտոլ շտ իտղզդվ
կոմնղտփ փՀչվը ղդվմղդնսփտոլշւտ մմտիտկղն փոմկսողՆ :դվմղվդծդտվոռ օտիսեմետվտչ րամողն վղվծտսլ :իսմղղօ ջտինդտկշտկ զ դտկտո

նսիծորոկմվզղ 6րասմտոմտիտմ դոտ մմղդմգդտտմտոնտ օտմոփտկ -տծտմ 'դտկտմն 1պղօմսետփեօ դղ նսմոտոկ դտվեմղդլ ծղզմվ ծդտմՂ
ծղտմղ մմղ 'ղվմղղնսմոոատ տկոտժղղ մվ ըաթտտտ վ ըոասդծտրոկմղդ :։մղտրծտդտկտմվ վմղղղտմտող մաղտվնղմ 1ղննւս դրո մրւսզտցմտ
մղղծղտվտխ տովոլ 'ոսկովտմզի Վ րարորտմվ մմտիտկղն տտետ վրովեմղդլ վմղզդտկտմդղ Ապդտջոլ Խոմղվ դգղրտ լ գպմվնդոլ
տտմկսփիղ :մմտիտկղնՆՂ իտլ լ9ծղոտոմղ պատող նկտոդատն Վլ նսմտկ մտղզմոկ վմտիտկղն վտուՍ :րւսմկ ղղ դաշտեսիմփոդատվոտփոր մղտմդ
"մղատիսվտոփոի ղ մմղտեմով ծդտկնմտը վտտոտճմչ իտղլղոոի մոտրտվ վմս 'դվշմսԵ ղրտո րտկ մղտրիսպտոտ վմղղմժվմոկ ծղղմվ ղղ
մօղտ վովոնող :մմսիտղտիսվ վ ոդատփտնմվմով վմոմ ծղղմվ տամղմտմվիղ րաղտկտղրվվ դտվեմղղդլ ծղղզմվ կվնմող :մմղղդդւաԲոսվ
ասմտրով դանմտ` նր :ղվջեիտճմտի ս ղվմվօմոկ ծսմղկղմօմսԵ Հնփիտփ նսիծղտվտխ |ղմտփտկ դզմսետմտ «մղտրջալ վմղծմովտղրվվ
ծղղմվ ովտփ ղղ. դատոսդտիով ըոսդտկտդրվվ մղտմղ մս զ դղալրշհսկ օտետջ 1ղղվ որսրողսղշ` իսոմղվ կտջմտրտվ ովտտփ Վկ 1ոսզ
-տղւսնդմ ղրտ տղօմսեմղդղ տմի ծղտկնմտր մղաքրոսմղնվ դրոց մմս "մորով մաղօնգտո տրվկ մփոտողղմոմ ըւսիվփկղնկ դվրոմճդտոփտ

-տրով վմղղժվցմոկ նսծղդւս դարտիսխ»ծ :1 դամշոսկմտվ նսիսվտուռ -տոլշտ ըաասդնմդ լ տվեմզվլ մտչ մմտիտկղն մտղիտղանմը
դրւսցմսետփեօ իվմլ վմղդոմսողզս ումր ղ ղվրոկնմտոր տն մրտրշսմ մղդրաշսմս մփՀչվցջ դտովլոտմտոտրով
-սդմ վմղդտղետդոտը դտրմտիտսուլ լ դմ ոսկփտվ ղոստս դոկտ լդւասնդմ դտդտնսմոկ լզ մատաղո ՛մղտջվփոտ վմղղդդւամթոսոնփսփ
-Ատիտաոկ մմս «մմղն (վմղնվ) վմտփտծաստ լ ղր դամշոսմղմմում վեոկդտծ ծղտմն 'մղաքջոսծղնետ վմղդղսցմսԵ մսասմ իտղմտտվտաղԵե
ողոմս ղծվը վմղղմտիտկզն մփղզիտղանմտ չս ղ ամղիտղաքնմը "մմղղմտիտկղՆ :մմղղծսծվը 1ս ղմղզդղւսմթոսմսիտմողվ դղտրծտմղի ծդտմն
չԱմղղղտրրոխ դոլրհսջ ղղկաշր ղ մմղեղտ 1ոսմ դղմվոտդրաուս «մղւսմթոսմնոմվ դղզեմոռ
-Հտիսեմեոտվոչ ծղտմղ մրտրփտկղ վժղտփտոշատ վիտլզմտմ "մղւսլ "մղդտիմ մշղքատմվղտ դտողտտտ իսոմղվ մսիոդսդտկ ՂՎ ծաղո
-Շոսցտիմտոմտիտմղտ վմղղնսփտղպճտ '6վմտրոտծմ ղ ծվմղդտտատղվտ մմղդմտիտկղն մորով տմՆ :մղւմշոսծղնետ վմղղդդսցմսծ դտկտոտծոմ
ծղզմվ վիծտմղի մս 'մկտմտող. դրռ վնդոտտփղվ 1 ձմզո տնՆ դղիծտմղի իվմ նղտմս մղդդտրրոռ վուլոդրտ դտրոսղղւացմսԵ
Արասցւամղի մտմոմղզմմտոռ դոաքլտոսզուսցմսնե մսղդտվնդղմ դոլրոսոմվզկ դտրոսոմղկտրետկ 1զկտչր 135 մսիտմողՀ, :մղդղսջմսե մտչ ըոսնետ
-տրետկ տսմորով դզ մտկտմեօ տմտչ մմղղմտիտկղն օտիցմսֆ ող դղտկտոտծոմ տմի դոաքտոսղդւսցմսե տմղզիտդանմտ ղդոլրոսոմղկ
:մղն վմղղաոջփորտնմն դոկտդրվվ դզ ուսմտփտկ մղսմս 'մղւմճնսկ -տրետղ :մղւսմջիսմորմովտոկտփտող ղտրսոմվ 3տմն 1զմտվոաղծ
-տդտշղ դտրծկտփվե սնտդտտն ծվկաողոտր րտկ տղդվ կոտղվնղվ ղ դալրոսմսդ վր դզրտ 1ղմվոտդուսուս զ ամշղքտմվտ իսկտոփորոդ
-տրով 'դղորօնղմփմո վմղդղամօոսմսիտմողվ դտրօմսետլզմոփտկտաողծդվ ւտղփտուսվ ծվղզտմՆ :1 մտկտոտղի մղալթոսմտմոցմմփ մտմտիտմ
Վ Չղզը վղիտ ըտասցմսե նող :մղւաօշոսեղտփիղտ ղ մոսծւսփովտցմտի ՏԱ 'ումճտոստմորշց Հշսմս մսմվ "տկ ըաղտմնՆ :«մտրտվ վմղդժտմոաչ

վմղտոփտոլշտ մփտոտծմչ վնստտվշատ ղղ ըանետ տմի դտրկտշմտ վղտմ վր զ նտո դտկատծմմղվ 'ճղղ 1զողմ ղղնմտ տն մղզո» ղղ

վերաբերմունքով. վարքագծով. բարոյական արժանիքներով ն նրանում է կայանում, որ առաջինը պաշտոնական ղեկավար է, իսկ

նպատակներով: Ղեկավարի ազդեցություն, Օ։:երկու դեպքում էլ երկրորդը միայն աշխատակազմի անդամ, որը հասկանալով իր
կախված է շրջապատի մարդկանց ունեցած սպասելիքներից, ցույց գործընկերների հոգեկան վիճակը, հոգսերն ու կարիքները,
տրված օգնությունից, աշխատանքի բնույթից, իրավական ու հակումներն ու ձգտումները, աշխատում է օգնել, աջակցել, հոգատար
բարոյական նորմեր՝։ 6պահպանումց ն դրանց կիրառման լինել ն վստահել նրանց, որի համար էլ վայելում է նրանց անկեղծ
աստիճանից: հարգանքը:

Ղեկավարների մի մասը սիրում է ցուցումներ տալ, մյուսները՝ Կազմակերպության ղեկավարը զուգակցելով ենթակաների
խրախուսել աշխատողներին ն լավ հարաբերություններ պահպանել նկատմամբ պաշտոնական, ն ոչ պաշտոնական, այսինքն ընկերական
նրանց հետ, իսկ մի մասն էլ հաջողությամբ զուգակցում է այդ երկու հարաբերությունները, կարող է հասնել ավելի մեծ հաջողության, քան
մոտեցումները: Որոշ ղեկավարներ ավելի ակտիվ են աշխատանքների դրանցից մեկն ու մեկի վրա հիմնվելիս: Այսպիսով, կառավարչական
կազմակերպման ն կատարման ժամանակ, իսկ մյուսները ենթա- աշխատանքի էությունը ն. առանձնահատկությունները լավ հասկանալու
կաների հեր լավ հարաբերություններ ստեղծելու գործում: Մինչդեռ ն իմանալու վրա հիմնվող ղեկավարը կարող է միայն լիարժեք չափով
լավ արդյունքների են հասնում այն ղեկավարները. որոնք կատարել իր դերը, ընտրել կոնկրետ պայմաններին համապատասխան
ակտիվություն են ցուցաբերում երկու դեպքում էլ: Կյանքը ցույց է մոտեցումներ ն ընդունել հիմնավորված որոշումներ:
տալիս, որ ավելի բարձրը արդյունքների են հասնում այն Ղեկավարման շնյունալվություննել:ը: Մարդկանց ն ռեսուրս-
ղեկավարները, որոնք կոնկրեր պայմանների համար կիրառում են ների արդյունավեւր կառավարման համար ղեկավարներից
համապատասխան մոտեցումներ: պահանջվում են շատ հմտություններ: Մարդիկ. երբեմն զգալի

Այս տեսակետից կարնոր նշանակություն է տրվում ղեկավարի ժամանակ ծախսելով ոչ արդյունավեր մեթոդների կիրառման
շփումների ու իրազեկության մեծացամանը, անձնական կապերի պատճառով, աշխատում են իրենց հնարավորություններից բավա-
զարգացմանը, որոնք «հակաթույն» են հանդիսանում մեխանիկական կանին ցածր մակարդակով ն ցանկալի արդյունքների չեն հասնում:
մոտեցումների ն ոչ ճիշր կարծիքների համար: Ադ պատճառով աշխատանքից նրանք բավարարվածություն չեն

Հիմնականում ցուցումներ տալու. կարգադրություններ անելու ստանում: Դրա հետեանքով աշխատանքային խմբում հստակ չի
խիստ դիրք ընտրելու մոտեցումները, այսինքն ուժային կառա- որոշվում նրա անդամներից յուրաքանչյուրի դերը, աշխատանքի վատ
վարումը չի համապատասխանում զարգացման ներկա ժամանակա- կազմակերպումը հյուծում է մարդկանց ուժերը, փչացնում նրանց
շրջանի պահանջներին: Դեռես որոշ ղեկավարներ նախընտրում են փոխհարաբերությունները, կասկածի մտրակ դնում ընդհանուր գործում
իշխանություն գործադրելու ոճը ն կառավարման գործում կաս- ղեկավարի կարնոր ավանդը: Ուստի այն ղեկավարը, որն ունակ չէ
կածանքով են վերաբերվում աշխատակիցների լայն մասնակցության ապահովել իր ենթակաների ուժերի ու հնարավորությունների լրիվ
հիմնադրույթի արդյունավետությունը: Ավելի ճկուն ու նպատակասլաց օգտագործումը ն դրա հաշվին լավ արդյունքների հասնել, ունի
է իրավիճակային ոճը: Դրա էությունն այն է, որ ղեկավարը լավ մարդկանց ղեկավարելու սահմանափակ ընդունակություններ:
տիրապետելով սոցիալ-տնտեսական երնույթների ն գործընթացների Յուրաքանչյուն կազմակերպությունում կա մի կարնոր դեր, որը
զարգացման կանխատեսումների եղանակներին, ճիշր որոշելով միավորում է բարձրագույն ղեկավարության ն շարքային աշխա-
սպասվող հնարավոր իրավիճակները, կիրառում է համապատասխան տողների աշխատանքը: Դա ղեկավարի դերն է, որի բարձր մա-
կարգադրական, դեմոկրատական կամ մեկ այլ ոճ: Այս տեսակետից կարդակով կատարման համար նա պետք է ունենա ամենաքիչը
ավելի կարնոր նշանակություն է ստանում ղեկավարի անձը: Չնայած հետնյալ ունակությունները.
շատ գործոններ ազդում են նրա վարքագծի վրա, սակայն կարնոր է 1.1Որպես ղեկավարի իր. դերը վերլուծելու ն ճիշտ որոշելու
ղեկավարի անձնական հատկությունների ու հատկանիշների այնպիսի ունակություն
զուգակցումը ն զարգացումը, որ` նրան դարձնում է իրոք 2.Աշխատանքային խմբում ճիշր որոշել աշխատողների տեղն ու
սկզբունքային, նախաձեռնող, ակտիվ ն ձեռներեց, բայց ոչ բոլորին դերը
հարմարվող մարդ: 3Իր ըրավասությունների մի մասի ճիշր փոխանցումը ենթակա-

Ղեկավաի ն առաջատարի (լիդերի) տարբերությունը հենց ներին.

176 177

4.Արդյունավետ աշխատանքի համար արժանի չափով խրախուսումը. հանձնարարություն, կատարել իրենց ձեռնտու ձնով: Այս պայ-

5.Գլուխ հանել «դժվար» ենթարկվող մարդկանցից: մաններում. որպեսզի ղեկավարը միավորի բոլորի ջանքերը ն հասնի
Նշված յուրաքանչյուր ունակություն կարելի է սովորել ն զար- հաջողության պետք է նա կարողանա ցուցաբերել թեկուզ երկու
գացնել: Կազմակերպությունը իր համաչափ ն հստակ աշխատանքի տարբեր մոտեցումներ: Առաջին դեպքում նա պետք է հենվի
համար պետք է ունենա ամենից առաջ այնպիսի ղեկավար. որը աշխատողների «մենք դա կատարում ենք ուրիշներից ավելի լավ»
պատասխանապվություն կրի ամեն ինչի համար. մշրապես իրազործի գիտակցության վրա, որը. խթանում է աշխատողի ակտիվությունը,
ընդհանուր վերահսկողություն բոլոր ստրորաբաժանումների գործու- իսկ երկրորդ մոտեցումը կառուցի այն գաղափարի վրա, որ
նեության նկատմամբ ն ամբողջովին կլանված լինի ընդհանուր ն «պատասխանատու հանձնարարությունները տրվում են վստահություն
մասնագիտական խնդիրների լուծմամբ: վայելող մարդկանց»: Երկու մուտեցումներն էլ առաջ են բերում
Պատասխանապտվության այդ տեսակը` հետնել բոլորի գործու- աշխատողների հպարտության, ինքնահարգման ն վստահության
նեությանը, կազմում է ղեկավարի աշխատանքի հիմնական էությունը: զգացում, որոնք հանդիսանում են ակտիվ ն որակյալ աշխատանք
Դրա համար իհարկե մեծ տաղանդ չի պահանջվում, բայց կատարելու կարնոր հիմքը:
անհրաժեշտը է ունենալ լայն մտահորիզոն ն գործնականում տարբեր Ղեկավարը պատասխանատու է ամբողջ կազմակերպության գոր-
խնդիրների հմուր լուծման ունակություններ կամ գոնե լավ ծերի վիճակի, նրա բոլոր պարտավորությունների կատարման,
հմտություններ: ունեցվածքի հուսալի պահպանման, օգտագործման ն տնօրինման
Սակայն տեխնիկայի ու տեխնոլոգիայի, աշխատանքի բնույթի ն համար: Նման մեծ պատասխանատպվություն կրելու համար նա պետք
կյանքի պայմանների խորը փոփոխությունների, աշխատողների է հենվի անմիջական ենթակաների, հատկապես տեղակալների ն
կրթվածության աստիճանի բարձրացման. կառավարման գործըն- օգնականների վրա, իսկ անհրաժեշտության դեպքում իր
թացներին նրանց մասնակցության մեծացման ն այլ գործոնների լիազորություններ մի մասը փոխանցի նրանց: Սակայն շատ
ազդեցության ուժեղացման պայմաններում ավելի է դժվարանում ղեկավարներ դա հեշտությամբ չեն կատարում: Նրանք վախենում են,
ղեկավարի գործունեությունը ն նրա տեղի ու ղերի ճիշտ որոշումը: որ դրա հերրանքով շատ աշխատանքներ կարող են լավ չկատարվել,
Այդ գործում նրանք հաջողության կարող են հասնել այն դեպքում. անտեսվել դրանց ներկայացվող կարնոր պահանջները, թույլ տալ
երբ կարողանան պարբերաբար վերլուծել իրենց տեղն ու դերը չարաշահումներ, որբ՝ հետնանքով տեղի կունենա պատաս-
կազմակերպության կառավարման ընդհանուր համակարգում ն դրա խանատվության անկում: Այս մտավախությունից ելնելով շատ
հիման վրա կատարեն համապատասխան փոփոխություններ իրենց ղեկավարներ ոչ միայն իրենց իրավունքները ն պարտակա-
պարտկանություններում: Բոլոր դեպքերում, ղեկավարը պետք է նությունները չեն փոխանցում ենթակա աշխատողներին, այլն իրենց
գտնվի այնտեղ, որտեղ վճովում են կազմակերպության կայուն ձեռքում են կենտրոնացնում նան նրանց ֆունկցիաները, ենթա-
գործունեության. համաչափ զարգացման, բարձր արդյունավետության, կաներին թողնելով միայն կատարողական պարտականությունները,
նոր հնարավորությունների ստեղծման հարցերը ն միշր կազմ ու դրանով իսկ թուլացնում են նրանց աշխատանքային ակտիվությունը
պատրաստ լինի նա դիմավորելու հնարավոր փոփոխությունները: ն. պատասխանապվությունը: Ղեկավարի իրավասությունների մի մասի
Ղեկավարի կարնոր հմտություններից մեկն էլ ենթակաների ենթականերին փոխանցելու կարնոր նշանակությունը հենց նրանում է
կողմից կատարվող աշխատանքների ճիշտ որոշումն է: Դա որոշակի կայանում, որ կրճատվում է ղեկավարի պարտականությունները,
դժվարություն ներկայացնող խնդիր է: Շատ աշխատանքներ կատար- բարձրանում աշխատանքային խմբի ակտիվությունը, հետնապես ն
վում են ըսր ավանդույթների, հրահանգների կամ սահմանված պարտա- արդյունավետ աշխատանքի հնարավորությունները: Իսկ թերությունը
կանությունների: Սակայն ոչ բոլոր դեպքերում են աշխատողները կարո- այն է, որ հաճախ տեղի է ունենում աշխատանքի որակի իջեցում,
ղանում իրենց գործարար հաւրկանիշներով լրիվ համապատասխանել «ուժեղ» անհատները իրենցից կարող են սպառնալիք ներկայացնել
աշխատանքների նոր պայմաններին ու պահանջներին: ղեկավարի համար: Բացի դա ղեկավարներին ավելի քիչ խթաններ
Ղեկավարները մշտապես գտնվում են այն սահմանագծում, որտեղ ու մոտիվներ են մնում նե ավելի է դժվարանում որոշումների
մի կողմում լուծվող խնդիրներն ու կատարվող առաջադրանքներն ընդունումը: Ուստի իրավասություններ ճիշտ փոխանցումը
են, իսկ մյուս կողմում` կատարողները, որոնք ձգտում են տրված ղեկավարի կարնոր ունակություններից մեկն է: Փորձված

178 179

մների նշանա-
ն աշխատողների նկատմամբ իր մուրեցու
ղեկավարները ենթականերին են փոխանցում այն իրավունքներն ու հասկանա աշխավ

ն ար պետք է սերր կապեր ունենա աշխատողների
ֆունկցիաները, որոնք նրանք կարող են մեծ շահագրգռվածությամբ Նայ րանոնավոր կերպով բ շիվ նրանց հետ, ծանոթացնի իր
ու պատասխանապվությամբ կատարել, իրենց թողնելով այնպիսիք, անձնական արժեքներին, նպատակներին ու հայացքներին:
որոնք հնարավորություն կտան հաջողությամբ ապահովել ամբողջ Նրանք լավ են զգում ղեկավարի ներկայության իրական
կոլեկտիվի ընդհանուր ղեկավարությունը: Այդպիսի ֆունկցի աների նշանակություն, նե դրան համապատասխան արձագանքում են նրա
թվին նն պատկանում ռեսուրսների ւրնօրինումը, կառուցվածքային խոսթին ու գործին: Բայց դա անում են ելնելով իրենց սեփական
միավորներների առաջադրանքների հաստապումը, դրանց ատկերացումներից, որը կարող է հեռու լինել ճշմարտությունից:
գործունեության կոորդինացումը, ընդհանուր նշանակության Են ակա աշխատողների պատկերացումները կարող են ճիշտ լինել
որոշումների ընդունումը ն վերահսկողությունը: միայն այն դեպքում, երբ նրանք հնարավորություն ունեն կանոնավոր

Առանց բացառության բոլոր ղեկավարներն էլ իրենց ենթակաների կերպով շփվել ղեկավարի հետ, պահպանել նրա հեր հելրադարձ
նկատմամբ կիրառում են ինչպես խրախուսման, այնպես էլ պատժիչ կապ ն լավատեղյակ լինեն կազմակերպության գործերի վիճակին:
միջոցներ: Դրանք մեծապես ազդում են ենթակաների վարքի ն Ղեկավարի մասին շրջապատի մարդիկ ճիշր պատկերացում կարող
վերաբերմունքի վրա: Դրանց կանոնավոր ու տեղին կիրառման են կազմել նան այն ժամանակ, երբ նրանք լավ ծանոթ են նրա մտքերին,
դեպքում աշխապողները խուսափում են վատ արարքից, անընդունելի հայացքներին ն անձնական արժեքներին ու արժանիքներին:
վարքագծից ն քթննադապտվելուց: Սակայն դա նրանց համար Պեկավարի ենթականերին կաթելու ն.. դաալոխարուվելու
պատճառ է դառնում խուսափելու որոշ աշխատանքների ութանությունենի: Բարձր որակավորում ն գիտակցություն ունեցող
կատարումից ն պատասխանապվությունից: անձնակազմ տրեղծելու համար ղեկավարը պետք է կատարի ուսուցչի

Մինչդեռ մարդկանց լավ աշխատանքի, վերաբերմունքի ն ն դաստիարակի դեր. այլապե նա իր կամքին հակառակ
վարքագծի ճիշտ գնահատումը ն խրախուսումը դրական մեծ կսահմանափակի իր ենթակաների աշխատանքային ունակությունների
ազդեցություն են գործում: Այս մոտեցումը ավելի գրավիչ ն արգացումը:
օգրակար է: Ճիշտ վարձահատուցման տեսակետից վատ է այն մ Սակայն որոշ ղեկավարներ հաճախ կարնոր նշանակություն
ղեկավարը, որը չի պահպանում իր ենթակաների հետ կանոնավոր տալով աշխատողների որակավորման բարձրացմանը ն արժանի
հետադարձ կապ, առանց որի նրանք որոշ ժամանակից հետո Տոոխարինուլների պատրաստմանը փաստորեն կաշկանդում են
կորցնում են խրախուսանքների նլլայրմամբ հետաքրքրությունը: իսկ կազմակերպության արդյունավեւր գործունեությունը: Ուստի ղեկա-
արդյունքների նկատմամբ ուշադրությունը: վարների կարնոր պարտականությունն է ըստ ամենայնի բարձրացնել

Ղեկավարները հաճնխ մտահոգվում են առանձին ենթակաների այն մարդկանց որակավորումը, ում որ նրանք ղեկավարում են:
անպատասխանատու վերաբերմունքի ն վարքագծի մասին, ն Բոլոր մարդիկ էլ ունեն անձնական ն պրոֆեսիոնալ աճի որոշ
մտածում, թե ինչպես վարվել նրանց հեր: Պերթ է ասել, որ ոտենցիալ,. որ` պետք է կարողանալ բացահայրել ն լրիվ
այդպիսի փոխհարաբերությունների առաջացման գործում մեղավոր է իրականացնել: Դա մարդկանց արդյունավետ կառավարման վճռական
ինչպես ղեկավարը, այնպես էլ ենթական: Դա հաճելի չէ ոչ մեկի ն ր ծոններից մեկն է: Իսկ դա կարող է հաջողությամբ կատարել
ոչ էլ մյուսի համար: Սակայն այդ պրոբլեմը պետք է լուծվի առաջին միա ն տվյալ աշխատողի անմիջական ղեկավարը: Ուտրի այն
հերթին ղեկավարի կողմից: Դժվար փոխհարաբերությունները եկավարը որը հնարավոր ամեն ինչ անում է իր ենթակա
կարգավորելու համար նա պեւք է կարողանա պարզել, թե ինչ է աշխատողների որակավորման բարձրացման համար, դրանով նախ
ինքը անում կամ ինչ չի անում, ինչ սխալներ է թույլ տալիս, որ Հ ական ազդեցություն է գործում նրանց վրա, ապա զգալի չափով
ենթակա աշխատողը հանձնարարությունները ինչպես հարկն է չի ավելա ցնում է աշխատողների էներգետիկ ոեսուրսները ն բարձ-

կատարում, անպատասխանատու վերաբերմունք է ցուցաբերում իր րացնում աշխատանքի արդյունավետությունը:

աշխատանքի ն շրջապատի նկատմամբ: Աշխատողների պրոֆեսիոնալ գիտելիքներ, ավելացումից ն
Ղեկավարը պետք է նկատի ունենա, որ ինքը պրոբլեմի մի կողմն նորացումից բացի, ղեկավարները պետք է զարգացնեն նան նրանց

է: Որպեսզի նա կարողանա պաիզել, թե ինչ մեղք ունի ինքը այդ աշխատանքային հմտությունները, կատարեն մշտապես աշխատան-

դժվարին փոխհարաբերությունների մեջ, պեւրք է նա լավ իմանա ու շիվ

181
180

ԷՋ

քային նե բարոյական դաստիարակովթյուն Դա պետք է կատարվի առնվազն հետնյալ կազմակերպչական ընդունալություներ ն

գործնական աշխատանքի ընթացքում` հիմք ընդունելով ընթացիկ ունակությունները.
խնդիրները, աշխատանքի արդյունքները, պարտականությունների ու - խմբային աշխատանքի պոտենցիալ հնարավորության լավ
հանձնարարությունների կատարումը, նորությունների ծանոթացումը, իմացություն ե. նրա արդյունավեւր օգտագործում
աշխատողների վերաբերմունքը ն վարքագիծը: Այդ գործում - կոլեկտիվի ղեկավարի դերի ճիշր կատարում
հաջողությունը մեծ չափով կախված է ղեկավարի մոտեցումից, նրա - կոլեկտիվի զարգացման ն հասունության աստիճանի հետագա
վարքագծից, վերաբերմունքից, աշխաւրողներին խրախուսելու, ճիշտ բարձրացում
գնահամելու. տրված հանձնարարությունը ժամանակին պահանջելու ն -կոլեկրիվի անդամների արդյունավետ աշխատանքի սահմանա-
վերահսկելու նրա ունակություններից: Ղեկավարների վերաբերմունքը փակությունների վերացում
կարող է լինել լխրախուսող. պատժող, ձեւական ու անտարբեր, Կոլեկտիվը կարող է մեծ արդյունքների հասնել, երբ նրա ան-
պաշտպանողական ն հրամայողական: Որոշ ղեկավարներ պայմաններ դամները աշխատում են միասին. քան առանձին: Մակայն հաճախ
են ստեղծում աշխատողների անընդհատ զարգացման համար: Նրանց կոլեկտիվը չի հասնում իր այդ պոտենցիալ հնարավորության լրիվ
միմ մասն էլ դեմ չլինելով ` աշխատողների որակավորման օգտագործմանը: Դրան մեծապես խանգարում են կոլեկտիվում
բարձացմանը, որոշ արգելքներ են հարուցում այդ գործում: Ուստի անկայուն հարաբերությունները. աշխատանքի ոչ ճիշր կամ հստակ
ղեկավարի կարնորագույն խնդիրը պեւք է լինի բացահայտել ու կազմակերպումը. դրանից խիստ մեծանում է աշխատողի անբա-
ցույց մալ յուրաքանչյուծ աշխատողի պոտենցիալ հնարավորու- վարարվածությունռ աշխատանքից. որոնք ղեկավարման ցածը
թյունները նե համապատասխան միջոցներ ձեռնարկել նրա մակարդակի արդյունք են:
որակավորման բարձրացման համար: Հնարավոր արդյունքներ ստանալու համար ղեկավարը պետք է

Աշխատողի ձեռնահասության մասին կարելի է դատել նրա կարողանա լավ համաձայնեցնել աշխատանքային խմբի անդամների
վարպետության աստիճանով, որը ցույց է ւրալիս, թե աշխատողը իր աշխատանքները, ժամանակին լուծել ծագած հարցերը, ստեղծել
գործի մեջ կատարելության ինչ մակարդակ ունի: Դա վերաբերվում է համաափ աշիատանքի անհրաժեշր պայմաններ, համատեղ
ոչ միայն ենթակա աշխատողներին, այլն ղեկավարներին: Ղեկավարը քննարկել գործերի վիճակն ու բարձրացված խնդիրները, հաղթա-
վարպետության զաղափարից ելնելով, պետք է կարողանա պարզել հարել դժվարություններն ու վերացնել գործին խանգարող
վարպետության ինչ աստճանի կարող է հասնել տվյալ աշխատողը խոչընդորները Շատ ղեկավարներ ոչ միայն չեն կարողանում այդ
իր պուրենցիալ հնարավորություններով: Այդ ն փաստացի մակարդակ- կաւրարել, այլն լավ չեն պատկերացնում կոլեկտիվ աշխատանքի
ների տրարբերությունը ցույց է տալիս աշխատողի վարպետության ընձեռած հնարավորությունները ն դրա ճիշտ կազմակերպման ու ղե-
բարձրացման աստիճանը: Դա որոշելուց հետո ղեկավարը պեւրք է կարո- կավարման նշանակությունը: Մինչդեո դա մարդուն հայտնի ամենահզոր
ղանա նպատակամղել ու տրամադրել աշխատողներին` լրիվ օգտա- միջոցն է. նրա աշխատանքը խթանող, աջակցող կարնոր գործոնը:
զործելու իրենց վարպետության բարձրացման հնարավորութ-յունները: Հասուն նե լավ կազմակերպված կոլեկտիվում մարդը մեծ

2ւնքալին քի նեքի ձնլավուրմոսն ն զարդազմտաւն բավականություն է ստանում իր աշխատանքից ու լավ փոխ-

ննդունալություննելրը: (Կազմակերպության արդյունավետ գործու- հարբերություններից.. հաճախակի հանդես է գալիս լավ
նեության ապահովման գործում մեծ է կոլեկտիվի դերը: Այն ոչ թե նախաձեռնություններով ու իր աոջն դնում շատ ազնիվ նպատակներ
առանձին անհատների մեխանիկական մի հավաքածու է. այլ ն իրեն նվիրում դրանց իրականացմանը: Այդպիսի կոլեկտիվի
ընդհանուր նպատակներով, ձգտումներով սերտորեն կապված ն ստեղծումը ն նրա բարեհաջող կենսագործնեության ապահովումը
համախմբված մարդկանց այնպիսի աշխատանքային խումբ, որը ղեկավարի կարնոր պարտականություններից մեկն է ն պրոֆեսիոնալ
ընդոււսկկ է իր ուժերով իրականացնել առաջադրված սոցիալ- պատրաստրականության հիմնական չափանիշը: Այդ գործում շատ
տնտեսական բոլոր խնդիրները ե կրել լրիվ պատասխանատվություն կարոր է զղեկավարի կողմից ենթակաների հետ առողջ
համատեղ գործունեության բոլոր հետնանքների համար: ) հարաբերությունների հաստատումը:

Ղեկավարը պետք է կարողանա ստեղծել այդպիսի կոլեկտվ ն նմեն մի կոլեկտիվ ապրում է իր գործարար ն հոգնոր կյանքով:
այն անընդհատ զարգացնել: Դրա համար նա պետք է ունենա Հասուն կոլեկտիվի տարբերի: գիծ նրա բարձը |լազմա-

182 183

կերպվածության, համախմբվածության ն անդամների միասնության

ուժեղ զարգացումն է: Սակայն որոշ ղեկավարներ խոսքով 19.ՄԵՆԵՋՄԵՆՏԻ ԱՄԵՐԻԿՅԱՆ, ՇՎԵԴԱԿԱՆ

կողմնակից են աշխատանքի կոլեկտիվ ճներին. բայց իրականում ԵՎ ՃԱՊՈՆԱԿԱՆ ՓՈՐՁԸ

նրանք չեն վստահում իրենց աշխատակիցներին: Մինչդեռ չի կարելի

արդյունավեր գործող կոլեկտիվ ստեղծել առանց հենվելու ՆԵՐՖԻՐՄԱՅԻՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԱՄԵՐԻԿՅԱՆ ՓՈՐՁԸ:
կոլեկտիվության ն վստահության սկզբունքների վրա:

Կոլեկտիվության աստիճան`, կարող է տարբեր լիներ՝ Ֆիրման կառուցվածքային մի ձն է, որի շրջանակներում մարդիկ
ամենաբարձրից մինչ, ամենացածրը: Բարձրի դեպքում կոլեկտիվի կատարում են նպաւրակային ֆունկցիաներ: Այն. որպես ֆունկցիոնալ
անդամները սերր կապերի մեջ են գտնվում միմյանց հետ, համակարգ, ունի իր խնդիրներին համապատասխան կառավարման
անձնականի հեր մեկտեղ նրանք միասին կրում են կոլեկտիվ կառուցվածք: Կառավարման այդ համակարգի հիմնական խնդիրներն
պատասխանատփվություն, ոչ միայն կատարում համատեղ աշխա- են. ֆիրմայի զարգացման ու գործունեության հիմնադրույթների
տանքներ այլն. ծագած կարնոր հարցերը քննարկում ու լուծումներ են մշակումը, կառավարչական որոշումների ընդունումը ն ընթացիկ
գտնում: Կոլեկտիվության ցածր մակարդակ ունեցող կոլեկտիվներում գործունեության ղեկավարումը: Ֆիրմայի աշխատողների համար այն
չկա միասնության, բոլորին միավորող նպատակներ, այնտեղ նան սպասումների ֆունկցիոնալ համակարգ է. որտեղ գլխավորը նրա
գերիշխում է հիմնականում անհատական աշխատանքը, հարցերը չեն նպատակների կենսագործումն Է որի շնորհիվ էլ իրականանում են
քննարկվում ն լուծվում համատեղ: աշխատողների սպասումները: Ֆիրմայի կարնոր հատկանիշներից

Փորձված ղեկավարները արդյունավեր կոլեկտիվ ստեղծելու մեկն էլ տարբեր, անգամ ոչ նպասփավոր պայմաններում արդյունա-
համար որոշակի 6հաջորդականությաամբ սահմանում են նրա վետ գործելու ընղունակությունն է: Ոչ սովորական պայմանները
նպատակները ն աշխատանքային խումբը կոմպլեկտավորում դրան լարվածություն ն դժվարություն են առաջացնում. որին միշտ
համապատասխան: Սկսելով ամենափոքր հարցերից, նրանք ձգտում պատրաստ պետք է լինի ֆիրմայի ղեկավարությունը համապա-
են հասնել հաջողության, ամրապնդել աշխատողների վստահությունը տասխան միջոցառումներ ձեռնարկելու համար:
սեփական ուժերի նկատմամբ: Համաձայնությամբ ե արդյունավեւր Փիլմանելմ ունե արձրագայն. դեկավարություւն՝ վայսու-
համագործակցությամբ կազմում են հիմնավորված աշխատանքային թլրոաւնչ նրա նախագահը, փոխնախգահը, որոնք զբաղվում են ֆիրմա-
ծրազրեր, կանոնավոր ն շահագրգիռ կերպով անցկացվում հրատապ յի զարգացման որոշակի ժամանակաշրջանի զործունեության համար
հարցերի քննարկումներ: Գործի հաջողությամբ մտահոգված ղեկա- քաղաքականության մշակմամբ ու դրա կենսազործումով՝ հաշվի առնելով
վարները վճռականորեն են դիմակայում դժվարություններին, այդ ներքին ն արտաքին գործոնները: Բացի դա, որոշակի նպատակների
մասին տեղյակ պահում աշխատողներին. կոլեկտիվում խրախուսում ու կոնկրետ խնդիրների կենսագործումը ապահովում են ֆիրմայի
են լավ աշխապանքը, չեն փայփայում կեղծ հռւյսեր ն հարկ եղած տնօրենը ն բոլոր մակարդակների մյուս կառավարիչները: Բարձրա-
դեպքում վերակառուցում են իրենց աշխատանքները: գույն ղեկավարության ն կառավարիչների տարբերությունն այն է, որ

Կոլեկտիվի ղեկավարը պետք է քաջատեղյակ լինի իր խմբի առաջինը որոշում է ֆիրմայխր նպատակնեը ն իրականացման
անդամների պահանջմունքներին, հստակ պատկերացում ունենա քաղաքականությունը, իսկ երկրորդն ապահովում է այն ֆունկցիաների
ինչպես կոլեկտիվի ստեղծման, այնպես էլ նրա զարգացման փուլերի կապարումը, որոնք ուղղված են նախատեսված նպատակների նվաճ-
ու առանձնահավպկկությունների մասին: մանը, մշակված ն ընդունված քաղաքականության կենսագործմանը:
ղեկավարման իրենց ոճը: Ղեկավարը պետք է ձգտի կոլեկտիվի գործում են կառավարիչները, որոնք որոշումնե, են ընդունում
անդամների նկատմամբ լինել անմիջական ն ազնիվ: Այն ղեկավարը, առաջին հերթին տնտեսական խնդիրներ լուծելու համար: Այն
որը օգտագործելով իր իշխանությունը, նսեմացնում է ենթականերին անհաջողության կմատնվի, եթե չկարողանա սպառողներին
կամ անազնիվ մուրեցումներ է ցուցաբերում նրանց նկատմամբ, նա առաջարկել այնպիսի սպասարկումներ կամ ծառայություներ ն
շուրով արժանանում է նրանց կողմից անվստահության ն հակակ- այնպիսի գներով, որոնց նրանք սպասում են ու կարող են վճարել:
րանքի վերաբերմունքի: Ֆիրման անհաջողության կմատրնվի նան այն դեպքում, երբ
184

185

նյութական բարիքների համար նախատեսված ոեսուրսները օգտա- չի ատրեղծվոմ: Դրա համար պետք է մշակել ն կենսագործել

գործվեն անարդյունավեւր: Կառավարման մասնագետ Պիտեր Դրակերը կոորդինացման հտրակ գործող համակարգ, հարկավոր է լավ իմանալ
մենեջմենտրը, այսինքն ղեկավար գործունեությունը համարում է լուծվող խնդիրների նշանակությունը, ուսումնասիել ն ընտրել
հասարակության ինդուտրրիալ զարգացման տնտեսական կարնոր կոորդինացման այն մեթոդներն ու ձները, որոնթ ավելի լավ են
գործոն: Կառավարիչ պետթ է ամեն մի գործունեություն կամ համապատասխանում առկա պայմաններին, խնամթով ընտրել
գործողություն նախատեսի առաջին հերթին տնտեսական նպաւտակ- անհրաժեշվ ինֆորմացիան. որոշման լավագույն պարբերակը. դրա
ներին հասնելու համար: Դրա համար նա պետթ է ստեղծի այնպիսի հաջող կատարման միջոցները նե այն կառավարիչին, որը բոլորից
կառավարման կազմակերպական կառուցվածք, որի կստիպի ֆիրմայի լավ կարող է ապահովել նշված խնդիրների իրականացումը ն
ողջ անձնակազմին աշխատելու բարձր արւտադրողականությամբ ն հանդես բերել բարձր պատասխանատվություն այդ գործում:
արդյունավետությամբ: Արդյունավեր կոորդինացման կարելի է հասնե նան կառա-
Ֆիրմայի կառավարման գործընթացն իրենից ներկայացնում է վարման ոացիոնալ կառուցվածքի ստեղծման, բոլոր մակարդակների
պլանաչափ, նպատակասլաց, ցանկալի ներգործությունների միջոցով պրոֆեսիոնալ կառավարիչներ պատրասրման ն նրանց որակա-
ճիշտ ուղղություն տվող ն համաձայնեցված գործունեություն ապահո- վորման անընղհատ բարձրացման համակարգերի շնորհիվ:
վող անհրաժեշտ միջոցառումների մի ամբողջություն: Դրա միջոցով Եռււշաւվարման `" արվլոււնավետր կաշագզքածքի մշակման
կառավարիչը կարողանում է ապահովել իր ենթակա աշխատողների կանուննելու: Կառավարման կառուցվածքը պետք է լինի հնարավորին
կողմից ֆիրմայի բարձրագույն ղեկավարության մշակած քաղաքա- չափ պարզ ու հստակ. հայտնի լինե ֆիրմայի ողջ անձնակազմին,
կանությունը ն ընթացիկ պլանների հաջող կատարումը: ամեն մի աշխատողի տրվի գրավոր պաշտոնային հրահանգ` նշելով
Ֆիրմայի քաղաքակնաությունն իր մեջ ընդգրկում է զարգացման նրա պարտականությունները, իրավունքներն ու պաւտասխանատ-
որոշակի ժամանակաշրջանի նպատակները, խնդիրները, դրանց վությունը: Կառավարման կառուցվածքում աշխատողների ենթակա-
իրագործման անհրաժեշտ միջոցառումները, նախատեսում աշխա- յությունը պետք է հստակորեն սահմանված լինի, որպեսգի նրանց
տանքների համաձայնեցման կարգը, կատարման ձներն ու գործունեության կոորդինացումը կատարվի վերից վար ն յուրա-
մեթոդները, արդյունքների ստուգման ու գնահատման եղանակները: քանչյուր մակարդակում: Կառավարման ընդգրկման լայնությունը
Ֆիրմայի արդյոււավեր կառավարման գործընթացը ենթադրում է ղեկավարների կողմից պետք է լինի իրական կառավարելիության
բարձր մակարդակով կազմակերպված ներքին կապի համակարգի նորմայհ սահմաններում, որպեսգի հստակորեն սահմանազատվի,
ստեղծում: Ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման կարելի է միաժամանակ կոռրդինացվի գծային ղեկավարների ն ծառայութ-
հասնել, եթե ապահովվեն բոլոր օղակների հավասարակշոված, ներ- յունների ֆունկցիաները: Վերջիններս, կատարում են խորհրդատ-
դաշնակ ու սեր. փոխզործողությունները: Իսկ դա կարող է ապա- վական, գծային ղեկավարներին օգնելու ֆունկցիաներ: Մրցակցության
հովվել, եթե հսրակ կերպով կոռրդինացված յինի նրանց բոլորի ն գործունեության արագ փոփոխման պայմաններում կառավարման
գործողություններըը: Դա այն գործընթացն է. որով կառավարիչը կառուցվածքը պեւրք է ունենա ճկունության ընդունակություն:
ուղղություն է տալիս ենթականերին. ապահովում նրանց գործու- Նելշֆիլանապին կաավապոանսն մեթունիլւը: Ըստ գործու-
նեության միասնությունը: նեութան բնույթի կառավարման մեթոդները բաժանվում են հեւրնյալ
Մերի Ֆոլերը նշում է. որ ֆիրմայի վարչակազմի ունակութ- տեսակների.
յունների առաջին փորձաքարը պետք է հանդիսանա այն հարցի -արտադրության կառավարման
պատասխանը, թե ինչպես են նրանք պատկերացնում ֆիրման՝ -արտադրանքի առաքման
կոորդինացված իր բոլոր սրորաբաժանումներով: -գնումների
Ֆիրմայի արդյունավետ կառավարումը մեծապես կախված է -ռեսուրսների բաշխման
նրանից, թե այն դիտվում է արդյոք որպես մեկ միասնական ամբող- -գիտական ուսումնասիրումների, մշակումների ն նորամուծության
ջություն իրենից ներկայացնելով ոչ թե առանձին բաղկացուցիչ -վերահսկողության` նորմանեի ն ծախսումների մակարդակի
մասերի հավաքածու, այլ ֆունկցիոնալ ամբողջություն կամ ինտեգ- սպլահպանության նկատմամբ:
րացված միասնություն: Մակայն այդպիսի միասնությունը ինքն իրեն Գործունեության այդ պաեսակնեի վրա ներգործություն է

186 է87

կատարվում հետնյալ մեթոդներով.
1. Պլանավորում արտադրանքի արտադրության, իրացման ն
դրանց հեր կապված ծախսումների նախահաշիվների հիման վրա:

հղլունթնելիյ Կավ ՝"բւվանւավուղշունվ:
Սա կոչվում է կառավարում ըստ ծախսերի նախահաշիվների: Շ ԱՏԵ ԱԱ ուր աան
2.Ղաշարների կառավարում (պահանջը, առկա պատվերները. ստա- նալխապես մշակում է գործունեության իր նպատակները: Որքան այն
ցումը): հայտնի ու հասկանալի է աշխատողների համար, այնքան մեծ է
3 Բրա ատաՎ արում (վերահսկողություն, ստանդարդրացում. հաս- դրանց իրականացման հավանականությունը: Այդ տեսակետից կառա-
տառտագրում): ան ն մարո-
4. Սարքավորումների ն շենքերի խնամքի աշխատանքների կառա- կան անավարման, անն գործունեության մարդ
վարում (ծանրաբեռնվածություն, շենքերի նորոգում, հարկադրական Առաջինն իր մեջ ընդգրկում է գործունեության պլանավորումը՝
փոխարինում, նորացում): հաշվի առնելով ներթջքն ն արտաքին իրական պայմանները,
5.Անձնակազմի կառավարում (մենեջմենրի առանձնահատուկ արւրադրական կոնկրեր խնդիրների առաջադրումը, դրանց նկատ-
բնագավառը): մամբ վերահսկողություն, կատարված աշխատանքների չափման,
6.Նորամուծությունների կառավարում (արտադրության կազմա- նդունման ն գնահատման համակարզը:
կերպման. նոր տեխնոլոգզիաների ու արտադրանքների, ծառայութ- ն է. կրորդը զբաղվում է ինչպես կառավարչական ընդհանուր գռրծու-
յուններ ի մութ երի կառավարման եղանակների ն կառուցվածքների նեությամբ այնպես էլ արտադրական ստորաբաժանումներում` աշխա-
բնագավառում): " արմամբ, այսինք, անձնակազմի կառավարումով:
Կառավարումը կապված է պարամետրերի հետ. որոնց հիման վրա րա վերաբերվում նան կոլեկտիվի ն ու աաործակմության
կարգավորվում են ընդունված նորմաներից բոլոր տնսակի շեղումները ապահովումը, կադրային քաղաքականության մշակումն ու կենսա-
ն դրանք համապատասխանեցվում են ֆիրմայի նպատակներին ու գործումը, կադրերի ուսուցումը, գործերի վիճակին աշխատողների
պլանավորվող արդյունքներին: իրազեկումը, նրանց խրախուսումը ն ակտիվության բարձրացումը:
ԱՄՆ-ում օրինակելի ֆիրմայի հիմնական հատկանիշներ են Շ վեդիայու մ կառավարումն առաջին հերթին դիտվում է ռրպես
համարվում. մարդկանց վրա նպատակասլաց ներգործության գործընթաց` կազմա-
-կողմնորոշումը դեպի գործարարությունը, կերպության հպատակներին հասնելու տվյալ պայմաններում
-դեմքով շրջվելը դեպի սպառողները, առավելագույն արդյունքեեր սւրանալու համար, որը տեղի է ունենում
-ինքնուրույնությունը ն ձեռներեցությունը, ղեկավարների Ա ենթակաների միջն: Բարձր տնտեսական արդյունք-
-արտադրողականության բարձր մակարդակը, ների ստացման գործում` մեծ նշանակություն է տրվում մարդկանց
-կյանքի հեր սերտ կապը, կառավարումն ըստ արժեքների. կազմա- կառավարմանը, որի շնորհիվ ապահովվում է մարդկային ն նյութա-
կերպության փիլիսոփայությունը (առաքելությունը), կան ռեսուրսների գործնականում միացումը` հանուն առաջադրված
հավատարմությունը իր գործին (գործարարությանը), խնդիրների հաջող կատարման: Այստրեղ կառավարման հիմնական
-կառուցվածքի հարաբերական կայունությունը, հաստիքների նվա- նպաւրակը բարձր արդյունքների ապահովումն է: Դրա համար պետք
զագույն թվաքանակը, է բոլոր մակարդակների կառավարիչները գերագանց կերպով տիրա-
-գործունեության ազատությունը ն պարտավորությունների կատար- պետեն ինչպես կազմակերպության արտադրա-րնտեսական գործու-
ման նկատմամբ պահանջկուլրությունը: նեության, այնպես էլ մարդկանց կառավարման արվեստին: Այդ
Ըստ Գ. Խարտոնի (ԱՄՆ) ապագան պամրկանում է այն ընկե- գործում պակաս կարեոր նշանակություն չունի արտաքին կապերի
րություններին ն կառավարիչներին, որոնք կարող են կանխատեսել կառավարումը: ՞
փոփոխությունները, առավել նս կառավարել այն, արագորեն Շվեդական կառավարիչներն ըստ աշխատանքին, մարդկանց ն
հարմարվել նոր իրավիճակներին ն այդ բոլորը հիմք ընդունելով արդյունքներին տրվող նշանակության բա ժանվում են երեք իլմբի:
նախապես պլանավորել գործունեության բոլոր պարամետրերը, որոշել Առաջին խմբին են դասվում նրանք. ովքեր կառավարման զործըն-
ինչպես օգուտ քաղել ստեղծված պայմաններում:

թացներում մեծ նշանակություն են տալիս ինչպեւ խնդրին (գործին,
189

188

աշխատանքին), այնպես էլ` մարդկանց (աշխատողներին): Երկրորդ
խմբին պատկանող կառավարիչները այդ գործոնների հետ մեկտեղ
կարնոր նշանակություն են տալիս նան արդյունթային ցուցանիշ-
ներին: Սակայն որոշիչը համարվում է կոնկրետ իրավիճակը, որին
համապատասխան նշված գործոններից մեկն ու մեկը առաջին պլան
է մղվում: Երրորդ խմբին ապաւկանողնեը արդյունավետ են
համարում այնպիսի կառավարումը երբ ներին ն արտաքին
պայմաններին համապատասխան կատարվում է արագ. ճկուն ն
բնականոն կարգավորում: Շվեդիայում կառավարիչների հաջող
գործունեության համար կարնոր նշանակություն է տրվում նրանց
հետնյալ ընդունակություններին ն ունակություններին.

1.Կարողանալ դրական (ցանկալի) ներգործություն կատարել ենթա-
կաների ն շրջապատի մարդկանց վրա:

2.Կառավարիչը պետք է կոչումով լինի ղեկավար. այդ գործում
ունենա մեծ տաղանդ, շնորհք ն օժտված լինի այնպիսի հաւրկա-
նիշներով, ինչպիսիք են.

-ուրիշներին հարգելը, մարդկանց հեւր լավ հարաբերություններ
հաստազելու ունակությունը.

-բարձր հեղինակության ու վարկի հասնելու ձգտումը, առողջ
պաւրվասիրությունը,

-իր վրա պատասխանատվություն վերցնելու ցանկությունն ու
ունակությունը,

-իր ընդունակությունների նկաւրմամբ ներքին մեծ ուժ ն վստահու-
թյուն հանդես բերելու, աշխատողներին օգնելու ցանկությունը,

-համարձակ գործելու ցանկությունն ու պատրաստականությունը.

-մարդկանց հանդեպ ազնիվ ու հավատարիմ լինելը,

-մեծ եռանդ, վճռականություն, շարժունակություն, միջին մակար-
դակից վեր բարձրանալու ունակություն. իրավիճակի ու իրակա-
նության ճիշտ զգացողություն ու զնահատման ունակություն ն գործի
նկատմամբ ստեղծագռրծական մուրեցում ցուցաբերելը,

-հնարավոր փոփոխություններին դիմակայելու, դրանից հանկար-
ծակիի չգալու, մել գործից արագ կերպով մյուսներին անցնելու
ունակություն.

-աշխատանքի արդյունքները, հետնանքները ն հնարավոր փոփո-
խությունները կանխապտեսելու, ռազմավարական մտածողության ընդու-
նակությունը,

-կառավարման բաց եղանակներ օգտագործելու, անձնակազմի
ակտիվություն, խթանելու մշրապես ինքնակատարելագործման
ունակությունը, ֆիզիկական ն հոգնոր լավ վիճակում գտնվելը. իր
ուժերի ու ժամանակի ճիշտ օգտագործումը:

190

Բարձր արդյունքների հասնելու համար ֆիրմաների մեծ մասը
ձգտում են կատարելագործել իրենց գործունեության ն կառավարման
ողջ համակարգը`

1. Վերանայել ֆիրմայի գործունեության ներկա նպատակներն ու
խնդիրները, բարձրացնել նրա արդյունավետությունը, կանխաւրեսել
ընթացիկ ն հեռանկարային գործունեության բնազծերը.

2. Կատարելագործել կառավարման մեթոդնեն ու ձննրը.
զարգացնել կանխատեսումը, պլանավորումը ու տեղեկատվական
զործունեությունը, բարելավել աշխաւրողների որակական կազմը ն
նրանց որակավորման բարձրացման համակարգերը, ճշզրւրել պաշ-
տոնային պյարտականություննրը ն կառավարման օղակների
փոխզործողությունները:

3.Կատարելազործել կառավարման կազմակերպական կառուցված-
քը` ճնավորնլ ճկուն կառուցվածք. կարգավորել ներֆիրմային ն
արտաքին հաղորդակցման ուղիները, ապա կենտրոնացնել կառա-
վարման ֆունկցիաներ: ն ենթականերին փոխանցել իր լիազո-
րությունների մի մասը:

4.Բարելավել ներֆիրմային բարոյահոգեբանական մթնոլորտը՝
հրապարակայնության մեծացման, խթանման ձների ու մեթոդների
կատարելագործման կամ առաջադիմական նոր ձների ներդրման,
մարդկային հարաբերությունների կարգավորման ու առողջացման.
վստահության մթնոլորրի ստեղծման ն օբյեկտիվ ու սկզբունքային
քննադատության միջոցով:

5.Կատարելագործել ղեկավարների աշխատանթի ոճը, զարզացնել
նրանց մտածողությունը, բարձրացնել սեփական ընդունակություն-
ների ու հնարավորությունների մակարդակըը. ուսումնասիրել կառա-
վարչական մտքի զարզացման նոր տեսությունները. հւտրակեցնել
աշխաւրանքի բովանդակությունը ն բարելավել աշխատաժամանակի
արդյունավետ օգտագործման աստիճանը:

6.Բարելավել ներֆիրմային համազործակցության ձները՝ առանձին
մարդկանց ն խմբերի, կառավարիչների, խմբերի ու ենթակաների,
կառավարիչների ու ենթակաների միջն. պահպանել աշխատանքային
պայմանագրով նախատեսված պարւրավորությունները:

7.Ընդլայնել միջազգային համագործակցությունը ն զործընկերակ-
ցությունը:

8.Կատարելագործել ֆիրմայի գործունեության ամենամյա համալիր
վերլուծությունը, պարզել կառավարման ն դրա կատարելագործման
բնագավառներում հաջողություններն ու անհաջողությունները ն անել
համապաւրասխան եզրակցություններ:

191

Կաշավարիչների 6 եխմաակաա իմպիննլքը: »9»"Կառավարիչների միջոցառումները: Ղեկավարներն այս արդյունքների հիման վրա անում

գործնեության մեջ կարնոր է հասնել առավել բարձր արդյունքների: են ֆիրմայի, նրա ամեն մի ատրորաբաժանման ն աշխատողի
Դրա համար անհրաժեւր է առանց ընդհատումների բարձր գործունեության հետագա բարելավման մասին եզրակացություններ ու
մակարդակով ապահովել կառավարման գործընթացի հետնյալ առաջարկություններ:

տարրերը` պլանավորումը, պլանի կատարումը, արդյունքների Պլւամնւվոլու մ` եսա. արդրանթնելվ: կաավալյման ալալման-
ստացման գործընթացի նկատմամբ վերահսկողությունը: նելու: Մարդկանց հաջող կառավարելու համար պետք է ղեկավարը

Շվեդական ֆիրմաներում առանձնացվում են երեթ տեսակի լավ իմանա այն նպատակները, որոնք իրականացվում են նրա
արդյունքներ. կողմից Դա շվեդական ֆիրմաներում ապահովվում է սպասվող

1ֆունկցիոնալ զործունեության արդյունքներ` արտադրանքի քանա- արդյունքների հիմնավորված պլանավորման հիման վրա: Այստեղ
կը, որակը, հզորությունների ն հումքի օգտագործման աստիճանը: այդպիսի պլաններ մշակելու համար հաշվի է առնվում ոչ միայն

շ2.Առեւրրական գործունեության արդյունքներ՝ շրջանառություն. շա- ֆիրմայի նպատակները, առաքելությունը, այլն ամեն մի մասնակցի ն
հույթ. շահութաբերություն. ծախսերի կրճատում: խմբի ցանկությունները Այն սկսվում է ելակետային բնագծերի

3.Աջակցության ու օժանդակության արդյունքներ: Դրանք կարող վերլուծությունից, որը բացահայտում է ֆիրմայի ներքին ն արտաքին
են լինել ներքին ն արտաքին աջակցության ձներով: Արտաքին են իրադրությունը ն եղած հնարավորությունները: Դրան հաջորդում են
համարվում այնպիսի արդյունքները, ինչպիսիք են ֆիրմայի լավ բնու- պլանավորման ն մյուս գործընթացները հետնյալ սխեմայով՝
թագրումը. վարկը, իմիջը. արչրադրանթի ն ծառայությունների որակն վերլուծություն -պլանավորում- պլանների կատարում -վերահսկողու-
ու տեսականին. հաճախորդների ընդգրկման աստիճանը, մրցակից- թյուն: Այս բոլորի հիմքում դրվում է ֆիրմայի ռազմավարությունը
ների հեր եղած փոխհարաբերությունները: Աջակցության ներքին (սրրատեգիան), որը դիտվում է մի կողմից ֆիրմայի ոեսուրսների,
արդյունքնե, են համարվում կազմակերպության բարոյա-հոգեբա- փորձի ու հմպությունների, մյուս կողմից հնարավորությունների ն
նական մթնոլորտը, տեղեկաւրվական հոսքի փնողությունը, աշխատա- հմուր ղեկավարության այնպիսի զուգակցում, որի դեպքում
ժամանակի օգտագործման աստիճանը, կադրերի որակավորման ն ստեղծվում են հաստատ հույսեր հիմնական նպավւակներին հասնելու
պրոֆեսիոնալ մակարդակի բարձրացումը: համար: Այդպիսի ռազմավարության մշակման կարնոր տարրերն են՝

Ըստ արդյունքների կառավարման գործընթացը իրականացվում է աշխատանքային խմբերի իրական ն հեռանկարային պոտենցիալ
հետնյալ փուլերով. կարողությունների ճիշտ հաշվառումը, ռեսուրսներ, արդյունավետ

1.Սպասվող արդյունքների որոշում օգտագործման փորձը, տնտեսական մրցակցային շահերը, շրջակա

2.Ըստր իրավիճակի կառավարում միջավայրի ու բնական ոեսուրսների պահպանության ն օգտրա-
3.Հանուն արդյունքների վերահսկողություն: գործման փոխհամաձայնեցումը:

Առաջին փուլում կատարվում է խորը վերլուծություն ն դրա Ֆիրմայի ռազմավարական պլանավորման հիմնական գծերն են՝
հիման վրա որոշվում են սպասվող արդյունքներն ըսր կառավարման հիմնական խնդիրների ու պրոբլեմների ճիշտ որոշումը, մանրամասն
մակարդակների: պլանավորման նե ընթացիկ որոշումների ընդունման շրջանակների

Երկրորդ փուլն իրենից ներկայացնում է առօրյա կառավարչական սահմանագծումը, երկարաժամկետ պլանավորումը: Դրանք ֆիրմայի
գործընթացները. որոնց միջուկը կազմում է ընթացիկ գործերի, գործունեությանը հաղորդում են նպատակասլացություն, իսկ բարձրա-
մարդկանց գործունեության կազմակերպումը, նրանց ե շրջապատի գույն ղեկավարությանը ստիպում են չշեղվել ղրանից ն մշտապես
վրա նպատակաւղաց ներգործությունը, որպեսզի պլանը վերածվի գործել ակտիվորեն:
ցանկալի արդյունքների: Այս գործում կարեոր է ղեկավարների Ռազմավարական պլանավորումն իր մեջ ընդգրկում է.
հետնողականությունը, համառությունը ն ստեղծագործական 1.Գործունեության ուղղությունների ճշգրտումը կամ նոր
մոտեցումը: ուղղությունների մշակումը

Երրորդ փուլում պարզվում է. թե ինչ արդյունքներ են ճեռք բերվել 2.Առնտրա-՛տրնտեսական քաղաքականության մշակումը
ըսր պլանի ն դրանից դուրս. ինչպես է կատարվել անձնակազմի 3.Ֆիրմայի նպատակների ճշգրվումը կամ նորերի մշակումը
որակավորման բարձրացման ն առաջքաշման պլանը, նախատեսված 4.Գլխավոր ռազմավարության մշակումը ն ընդունումը

152 Է93

5.Գործնական քաղաքականության (տակտիկայի) մշակումը ն ցառումները.

ընդունումը 1.Կազմվում է ժամանակացույց (գրաֆիկ) առանձնացնելով արդ-
6.Նպատակներին հասնելու միջոցների որոշումը ն միջոցա- յունքների ստացման ժամանակը:
ռումների մշակումը: 2.Մշտապես հեփնում են ննրթքին Լ արտաքին կարնոր գործոնների
Որպես կանոն, ամեն տարի ստուգվում են ընղունված նպատակ- փոփոխություններին, դրանց ազդեցությանը ն. պատրաստ լինելով
ների հրատապությունը ն կատարվում համապատասխան ճշգրւրում- փոփոխություններին, ավելի հաջող են կարգավորում իրավիճակը:
ներ: 3.Ընտրում կամ մշակում են ամեն մի արդյունքի ատտրացման
Ֆիրմայի գլխավոր ռազմավարությունը նրա ներքին ու արտաքին համար համապատասխան Լլառավարման մեթոդներ, ինչպես նան
պայմանների ու շահերի լրիվ հաշվառման հիման վրա մշակված ապահովում են անհրաժեշտ տեխնիկական միջոցներով:
պլանների ն գործելակերպի համաձայնեցվածությունն է երկարատն 4.Ամենայն հետնողականությամբ ն ստեղծագործաբար ապահո-
ժամանակաշրջանի համար, որի հիման վրա նա փորձում է հասնել վում են կառավարման առօրյա աշխատանքները:
իր հիմնական նպատակներին: Դրա հիմնական բաղադրիչներն են. Դրական ն բացասական գործոններին ճիշր արձագանքելու հա-
-պատասխանապվությունը հասարակության առջե մար կառավարիչննըը պետք է իրենց հարց տան. «իսկ ինչ կլինի.
-ֆիրմայի առն տրական շահերը, եթե դա տեղի ունենա»: Այդ հարցի պատասխանների հիման վրա
-մրցակցային իրադրությունը ն գործուննության ուղիները. նրանք մշրապես մտահոգվում են արտադրանքի ստացման ամբողջ
«ֆիրմայի ֆունկցիոնալ (զործնական) ռազմավարությունը: ընթացքում տրեղծել այնպիսի պայմաններ,որ բոլորը ցուցաբերեն
Գլխավոր ռազմավարություն, իր արտահայփությունն է գտնում բարձր ակտիվություն աշխատանքում ն .0շահագրգռվածություն՝
ֆիրմայի զարգացման մասին ընդունված որոշումներում: Դրանց վերջնական արդյունքների նկատմամբ: Ըստ արդյունքների
հիմքում դրվում են խորապես գիտակցված նպատակները, ներքին ու կառավարման գործում կարնոր նշանակություն է տրվում նան
արտաքին երկարարն զործող զործոնների ազդեցության հնարավոր ընթացիկ ն վերջնական արդյունքներ, վերահսկողությանը: Դրա
հետնանքները: Փաստորեն դրանով որոշվում է ֆիրմայի վերաբեր- հիմնական նպատակն է բացահայտել շեղումնրը ւ անել
մունքը շրջապատող միջավայրի նկատմաբ ն նրա վարքագծի համապատասխան հետնություններ: Դա կառավարման խթանող
բնույթը շուկայում: Վերջինս կարող է լինել հարձակողական, պաշտ- ֆունկցիաներից մեկն է, որը նպաստրում է կատարված աշխատանքի,
պանական ն փոխզիջումային բնույթի: Առաջինը մարտական ռազմա- ստացված արդյունքների. աշխատողների գործունեության ճիշտ
վարությունն է, որն ապահովվում է լայն զովազդների. գների իջեց- զնահատմանը, աշխատանքի լավագույն ձների բացահայրմանը ն
ման, արտադրանքի որակի բարձրացման, ազղեցության ոլորտների բարձրացնում կարգապահությունն ու աշխապփողների
ընդլայնման միջոցներով: պատասխանապվությունը հանձնարարությունների կատարման
Գլխավոր ռազմավարության ճկունությունը դրսնորվում է նրա մի նկավտմամբ:
տեսակից մյուսին անցման մեջ, որը տեղի է ունենում գործնական Վերահսկողության արդյունավետությունն, Օ ։-բարձրացնելու ն.
քաղաքականության իրականացման ընթացքում: Դա ֆիրմայի կառա- սխալներ թույլ չտալու համար կարնոր նշանակություն է տրվում
վարման կարնոր հիմքը ն միջուկն է: Հաճախ մշակվում են առաք- հետնյալ կանոնների պահպանմանը.
ման, սպառողների նկատմամբ վերաբերմունքի, գների ն առանձին այլ «սահմանափակվել միայն միջադեպերով, վերահսկողությունը կա-
քաղաքականություններ: տարել պարբերաբար ն կանոնավոր կերպով,
Ռազմավարական պլանավորումից հերո ն դրա հիման վրա -ջպետք է կրնկակոխ հետնել աշխատողներին, դա կարող է առաջ
մշակվում է տարեկան պլան, որտեղ տեղ է հատկացվում կարնոր բերել անվստահության զգացում,
նշանակություն ունեցող 4-5 արտադրանքների: -անթույլափրելի է կատարել գաղտնի վերահսկողություն, այն առաջ
Ըմ: 1ալրսւեքնելի: Ատշավալոււմն իր մեջ ընդգրկում է նան է բերում վիրավորական զգացում ն համարվում է ոչ բարոյական
ըար իրավիճակների կառավարման գործընթացը: «Վերջինս առաջինի մեթոդ,
երկրորդ փովն է: Այդ ընդհանուր գործընթացի հաջողությունն «Հի կարելի վերահսկողությունը կատարել ձնակիորեն, այն պետք է
ապահովելու համար ֆիրմաները իրականացնում են հետնյալ միջո- հետաքրքիր լինն նան կատարուղննրի համար ւ գրավի նրանց

194 195

րեցության զարգացմանը:

Ժգարանււվ-1ենեջել համապլաագի Լությունւ: Այս համակարգը
մշակվել է Դանիայում, 1975թ. ն հաջող կիրառովթյուն ստացել
հենց վերահսկողության ընթացքում: Չի կարելի նան գաղտնի պահել Շվեդիայում: Հայտնի է, որ մարդու ենթագիտակցական ուղեղն ունի մեծ
վերահսկողության արդյունքները: Հարկավոր է դրական արդյունքները հզորություն: Այն գիշեր ու ցերեկ եռում է գաղափարներով ն դրանք
մասսայականացնել, իսկ բացասականներ դարձնել առանձին փոխանցում գիտակցական ուղեղին: Սակայն վերջինս միշտ չէ. որ
քննարկման առարկա: պատրաստ է դրանք ընդունելու: Ժամանակ-մենեջեր համակարգը առա-

Ըստ արտադրանքի ներֆիրմալին կառավարման կարու- ջարկում է ենթագիտակցական ուղեղի հնարավորությունների ավելի
նլագործմուն հիմնար աթնելու: Շվեդական ֆիրմաներում կարկոր արդյունավետ օգտազործման հետնյալ մեթոդները.
նշանակություն է փտրվում անձնակազմին (սկսած տնօրենից), 1.սփակ որոշել սեփական նպատակները ն հիմնախնդիրները
խորհրդատվական օգնության բարելավմանը ն կազմակերպական ու 2. Անմիջապես գրի առնել յուրաքանչյուր, նոր գաղափար
կառավարչական կուլտուրայի բարձրացմանը: Վերջինս տեղի է 3. Սովորել ու սովորություն դարձնել` մլաածել ն երազել այդ
ունենում երեք փտվով. ուղղությամբ

ա/ կարնոր արժեքների հայտնաբերում. դրանց խմբավորում ն 4. Սովորել նաւն ազատվել առօրյա հոգսերից ու լուծման կարոտ
նորերի առանձնացնում կամ մշակում, խնդիրներից ն լավ հանգստանալ օրվա լարվածությունից

բ/ առանձնացված նոր արժեքների քննարկում ն հավանության 5. Տիրապետել ընդունակությունների զարգացման մեթոդներին
արժանացածներին անցնելու համար համապատասխան կարգի վ մաին փական կյանքի հնարավոր փոխակերպությունները
մեխանիզմնե մշակում, ո ետք է կանոնավոր կերպո ծի, արրացրաննըը
Սաո ւն որ օղակներում, կ վոր կերպով գործի 7.Ստեղծել նպատակների կամ հիմնախնդիրների լուծման վերա-

գ/ օգտագործման մեջ գտնվող արժեքների պարբերաբար բերյալ ակնարկներ, տեսություններ, կազմել դրանց կառուցվածքային
գնահատում (2-3 տարին մեկ անգամ): սխեմաները

Կառավարչական աշխատողներին մատուցվող խորհրդատվական
օգնությունը կարող է տնել մի քանի ամիս, որի ամեն պատվերը մեկ
օրվա համար բավականին թանկ արժե:

Ֆիրմաների համար կարնոր արժեքներ են` հաճախորդների պատ- ինքնավերահսկողության թերթիկ: ւ
վերները, պահանջներն ու ցանկությունները, պարասխանապտվությունը Միաժամանակ խստորեն հետնել
հասարակության առջն (արտադրանքի ու ծառայության որակի, բնա- -ինքնազգացողությանը, առողջությանը, ֆիզիկական ն հոգնոր
պահպանական մաքրության համար), սոցիալական ն նյութական վիճակին, ուշադրության կենտրոնում պահել կուլտուրական, քաղա-
կարիքները: քական, տնտեսական տեսակետները, դրանց փոփոխությունները,

Շվեդներն իրենց ֆիրմաների հաջող զործունեության գլխավոր աշխատել հասկանալ ուրիշներին, պարզել, թե ինչի եք դուք ընղունակ
սկզբունքն են համարում` ազատ զործարարությունը, գումարած պա- աշխատանքում ն կյանքում,
տասխանատվությունը: -մրահոգվե՝։ աշխատողների, նրանց աշխատանքային արդյուն-

Լուրջ նշանակություն է տրվում ֆիրմայի գործունեության քների, պրոֆեսիոնալ ն գործարար աճի, պաշրոնի ժամանակին բարճձ-
մանրամասն պլանավորմանը՝ հաշվի առնելով բոլոր հանգամանքները րացման, աշխատանքային հեղինակության պահպանման, բարեգոր-
ն հնարավոր տարբերակները (բազմատարբերակայնություն, սրրատե- ծության մասին ն այլն:
գիական պլանավորում), որր կատարվում է երեք մակարդակով՝ Փորձը ցոյց Լ տալիս, որ ժամանակի ընթացքում նոր
ձեռնարկության, ստորաբաժանման ն. աշխատողների: գաղափարների, նոր մտքերի, հղացումների: դրանց բազմակողմանի

Այստեղ առանձնահատուկ նշանակություն է տրվում մարդկանց, վերլուծության ն սթափ գնահատման հիման վրա կառավարիչները
նրանց գործունեության անընդհատ կատարելագործմանը, սոցիալ կարող են ավելի ճիշտ որոշումներ ընդունել:
հոգեբանական մեթոդների լայնորեն կիրառմանը, գործարար ձեռնե-

196

ուշադրությունը,
-ոէ մի դեպքում չի կարելի անուշադրության մատնել աշխա-
տակիցների վրիպումները, դրանք հարկավոր է ուղղել ն կարգավորել

Ք. Փորձել մոդելավորել նպատակների ծառը
Անհրաժեշտ է կազմե նան գլխավոր նպատակին հասնելու
համար հստակ որոշման ն կենսագործման նկատմամբ

197

ՃԱՊՈՆԱԿԱՆ ՄԵՆԵՋՄԵՆՏԻ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ:
Ճապոնական մենեջմենտի առանձնահապկությունները հիմնականում
արտահայտվում են ղեկավար զործունեության սկզբունքների, նրա
փիլիսոփայության, կառավարման հոգեբանության, ներգործության
ձների ու մեթոդների. որոշումների ընդունման կարգի մեջ ն
արտաղրանքի որակի կառավարման համակարգում: Դրանթ ձնա-
վորվել են ճապոնացիների ազգային հոգեբանության, ավան-
դությունների, սովորություններ, աշխատանքի նկատմամբ մեծ
հարգանքի ու աշխատասիրության, Օ երկի բնատնտեսական ու
աշխարհագրական առանձնահտկությունների, ինչպես նան ամե-
րիկյան մենեջմենրի ազդեցության տակ: Ադ ն մի շարք այլ
գործոններից սինթեզվել է ճապոնական մենեջմենտը, որն իրենից
ներկայացնում է ղեկավար գործունեության ուրույն գիտություն ն
կատարելության հասցված ղեկավարման արվեսպ:

Ճապոնական մենեջմենտի սկզբունքները՝

-աշխատողների ցմահ վարձում,

-կադրերի շրջագծային ռորացիա ն պաշտոն, պարբերաբար
բարձրացում

-գործի կազմակերպումը սկսել, նպատակների հիմնավորումից,

-աշխատողը ոչ միայն նպատակների կենսագործման կարնոր
միջոց է, այլն` կառավարման նպատակ.

-ֆիրմայի փիլիսոփայությունը (առաքելությունը. կորպորատիվ ոգին
ն ընդհանուր գիտակցությունը) պարտադիր են նրա բոլոր աշխա-
տողների համար,

-խմբային մուրեցում ն խմբային պատասխանապվություն.

-շեշտը դնել ուսուցման ն որակյալ կադրերի պատրաստման վրա,

-ամեն ինչից առաջ կարնորը արտաղրանքի որակն է.

-արդյունավեր աշխատելուն ստիպում են ոչ թե մենեջերները. այլ
պայմանները,

-հարգանք ղեկավարների, ընտանիքի գլխավորի նկատմամբ:

Ճապոնական կառավաիչները գտնում են, որ ֆիրմայի
հաջողություն, ապահովում են երեք գործոններ` կապիտալը, նյու-
թական միջոցները ն մարդիկ:Կառավարման մակարդակը որոշվում է
նրանով, թե ինչպես է կառավարիչը օգտագործում ն զարգացնում
այդ ռեսուրսները: Կառավարիչների հիմնական կոչումն է ապահովել
այդ գործոնների միասնություն ն բարձր արդյունքների ստացումը:
Ճապոնիայում աշխատուժը բնութագրվում է մեծ աշխատասի-
րությամբ, կրթության ն պատրաստականության բարձր մակարդակով,
հատկանիշներ, որոն, էական դե, են խաղում մենեջմենտի
ձնավորման ն զարզացման գործում: Բարձրագույն կառավաիչների

198

100 տոկոսն ունեն համապատասխան կրթություն:

Խմբային խրախուսումն ճապոնական կառավարիչների կարնոր
հաւտրկանիշներից մեկն է: Այս տեսակետից գոյություն ունեն երեք
տարբեր մոտեցումներ.

նռաջինը մարդկանց աշխատանքի ընդունումն է ցմահ վարձման
սկզբունքով:

Այս համակարգին բնորոշ է մարդկանց համագործակցման ն
համերաշխության ոգին: Ֆիրմայում ն նրանից դուրս աշխատողների
կյանքը միասնություն է կազմում: Բարձըր են գնահատվում կառա-
վարիչների այն ունակությունները, որոնց միջոցով նրանք ֆիրմայի
ճկունության, հուսալիության ն աշխատողների կայունության համար
ստեղծում են փոքր ձեռնարկություններ, մասնաճյուղեր, հարկ եղած
դեպքում աշխատողներին օգտագործում ոչ իրենց մասնագիտական
աշխատանքներում. բայց չեն ազատում նրանց աշխատանքից:
Օգտագործվում են նան տարբեր տեսակի փոխհատուցումներ, հավե-
լումներ ն երաշխավորված աշխատավարձ:

Ֆիրման դիտվում է որպես «կենդանի օրգանիզմ», իսկ կառա-
վաիչներ: ն շարքային աշխատողները նրա բաղկացուցի մասը:
Նրանք չեն կարող ապրել ֆիրմայց դուրս: Ֆիրմայի կործանումը մահ
է նշանակում թե մեկի ն թե մյուս, համար: Ցմահ վարձման
համակարգի հիմքում ընկած է ճապոնացիների խմբային գիտակ-
ցությունը:

Երկրորդը խմբային կառավարման միտումն է: Այս դեպքում
կառավարիչը մտահոգվում է մարդկանց խրախուսման մասին:
Գոյություն ունի այն կարծիքը, որ մեկ ամերիկացին ավելի լավ է
աշխատում, քան մեկ ճապոնացին: Սակայն 10 ճապոնացին ավելի
լավ է աշխատում, քան 10 ամերիկացին: Խմբերի միջն գոյություն
ունի ոչ միայն մրցակցություն, այլն համագործակցություն: Ամեն մի
խումբ պատասխանատու է իր գործունեության համար: Լայնորեն
տարածված են որակի խմբերը:

Երրորդ միտումը կառավարման ֆունկցիաների իրականացումն է
պրոֆեսիոնալ կառավաիչների միջոցով:Խոշոր ձեռնարկություններում
տարբե են սեփականատրերրը ն կառավաիչները Վերջիններս
կառավարման արվեստում ունեն մեծ առավելություններ սեփա-
կանատերերի նկատմամբ: Ունենալով պրոֆեսիոնալ ,պատրաստ-
վածություն նրանք կարող են կոնկրեր իրավիճակներում իրենց
հարուսրը գիտելիքների ու փորձի շնորհիվ ցուցաբերել մեծ
հմտություններ, տիրապետել ժամանակակից հաշվիչ մեքենաների ն
կառավարման տեխնիկական միջոցների օգտագործմանը, հաջողութ-
յամբ զբաղեցնել բոլոր մակարդակներում ղեկավար պաշտոններ ն

199

հասնել ավելի մեծ արդյունքների: Ճապոնական կառավարիչները Ճապոնացի կառավարիչները յուրաքանչյուր աշխատողի դիտում են

ելնում են այն համոզմունքից, որ մարդիկ ձգտում են լավ աշխատել որպես տնտեսական, սոցիալական. հոգեբանական ն այլ պահանջ-
քանի որ աշխատանքը բարօրության աղբյուր է ն նպաստում է մունքներ ունեցող մարդու: Նրանք գտնում են, որ երբ աշխատողի
մարդու ինքնահաստատմանը, ինքնաարտահայտմանը ն որով մարդիկ պահանջմունքները լրիվ չափով բավարարվում են, ապա այդ
իրենցից ու շրջապատից ստանում են լրիվ բավարարվածություն: դեպքում միայն նրա ունակությունները կարող են ամբողջությամբ
Դրա հեր մեկտեղ մարդիկ պաւտրատր են իրենց վրա վերցնել օգտագործվել ընդհանուր գործի համար: . (Մարդկային
անձնական ն խմբային գործունեության հետնանքների համար ողջ հնարավորությունների մոդելը արտահայտվում է յուրաքանչյուր
պատասխանափտվությունը:։ Բացի դա, նրանց մեծ մասն ունի աշխատողի օգտակարության. կազմակերպության պլանների մասին
ստեղծագործական ընդունակություններ: Կառավարիչների կարնոր լավ իմացության, դրանց ապահովմամբ ն անհրաժեշտության
խնդիրն է դրանք օգտագործելու համար վերացնել ամեն մի գիտակցումով, որը լխթանում է նրա նախաձեռնության ն
խոչընդուր, ստեղծել այնպիսի պայմաններ, որ մարդիկ հասնեն ակտիվության դրսնորումները հերթական խնդիրների լուծման
ցանկալի արդյունքների: գործում: Կառավարիչի կարնոր ունակություններից մեկը
ճապոնական մենեջմենուի ` մմլիսոմոպությււմը: Այն հիմնված ստեղծագործական տարբեր հնարավորություններ ունեցող մարդկանց
է հետնյալ ելակեւրային դրույթների վրա. մեկ ընդհանուր գործընթացի մեջ միավորելն նրանց գործունեության
1.Այն գործունեությունը. որը կոչվում է կառավարում, պահանջում է ընդհանուր արդյունավեւրության ապահովումն է:
կենտրոնացնել նրանում ողջ մարդկային միտքն ու փորձը:Նրան Այսպիսով, ճապոնական մենեջմենտի կարնոր հատկանիշներն են,
նվիրվող մարդը գբաղեցնում է պատվարժան նկ միաժամանակ զբաղվածության ն վարձատրության երաշխավորվածությունը, արտադ-
պատասխանատու դիրք: Դա պահանջում է նրանից ինքնահատուցում րության մեջ բարձրագույն ղեկավարության մշտական ներկայու-
ն միշտ պատրաստ լինել գնալու ինքնազոհողության: թյունը, ղեկավարության ինտենսիվ շփումը աշխատողների հետ,
2.Կառավարիչը, պետք է գերազանց իմանա ն հասկանա իր սպառողների պահանջների հարգումը, որակի ն նորամուծությունների
կազմակերպության նպատակները. մշակի դրանց կենսագործման (հավերժ բարելավում) համակարգերը ն կազմակերպության նոու-
քաղաքականությունը, կազմի գործողությունների այնպիսի պլաններ, հառի թանկ գնահատումը: Վերջինս արտահայտում է ամբողջ
որ ենթակաները աշխատեն արժանապատվության բարձր գիտակ- կազմակերպության, բոլոր աշխատողների, ղեկավարների ու մաս-
ցությամբ ն աշխատանքից սրանան մեծ բավականություն: Նա պետք նագետների ձեռք բերած գիտելիքները, փորձը, հմտությունները ն
է կարողանա դրսնորել բացախոսության ոգի, արագ վերակառուցվելու ունակությունները. որոնք ֆիրմայի ամենամեծ հարստությունն են:
ընդունակություն, բարձր կարգապահություն, կազմակերպվածություն Անթույլատրելի է համարվում դրանց կորուսրը կամ արտահոսքը,
ն մշտապես կատարելագործվելու ունակություն: պահանջվում է լավ պահպանել, զարգացնել ն արդյունավեւր
3.Կառավարիչի կարնորագույն խնդիրներից մեկն էլ հասարա- օգտագործել այդ հարստությունը:
կության առջ. 0սպատասխանատվություն կրեն է ֆիրմայի Արտադրության կԱաշավալուան ճապոնայան մեջույնելի:
գործունեության ն պարտավորությունների կատարման համար: Դրա Դրանք բաժանվում են երկու խմբի: Առաջին խմբին պատկանող
համար նրանից պահանջվում է միավորել տարբեր, հաճախ հակադիր մեթոդները օգտագործվում են ընթացիկ, իսկ երկրորդը որակի
շահեր: Ամեն մի կազմակերպություն, »անկախ իր շահերից, կառավարման խնդիրների լուծման գործում: Առաջինը հայտնի է
շահույթից բացի, պետք է հետապնդի հասարակության բարօրության ճիշը ժամանակին անվանմամբ. որն ուղղակիորեն կապված է
համար նան որոշակի նպատակներ, որոնք արդարացնում են նրա պաշարնեի ն նյութական ծախսումների արդյունավետ օգտա-
գոյությունը: Այն պետք է ունենա այս աշխարհում սեփական կոչում գործման հետ: Այդ նպատակով պատրաստվում են ոչ մեծ քանակի
(Մացուսիտա): Կառավաիչի գործունեությունը դուրս է գալիս շահույթի պահեստամասեր: Աշխատողը ստանում է մեկական պահեստամաս,
ստացման շրջանակներից ն ուղղվում է հասարակության եթե դա պիտանի չէ, ապա անմիջապես փոխանցում է նախորդ
բարեկեցության բարձրացմանը (Պ.Դոնես): Դրա շնորհիվ նրա աշխատողին, որը վերացնելով թերությունները՝ նորից է փոխանցում
ազդեցությունը տարածվում է ուղղակի կամ անուղղակի կերպով նան. այն հաջորդ աշխատողին:
հասարակության վրա: Ճապոնական կառավարման համակարգը, որպես էներգիայի

200 201

աղբյուրն է օգտագործում ժողովրդի այնպիսի ազգային հատկա- բարեխիղճ աշսատանքից. գործ` նկատմամբ նրանց հոգատար

նիշները, ինչպիսիք են աշխատասիրությունը, խնայողականությունը. վերաբերմունքից: Դրան հակառակ երբեմն դրսնեռրվում է նան
գործին ն ֆիրմային նվիրվածությունը, հակումը նորամուծությունների այնպիսի բացասական վերաբերմունք, ինչպիսիք են.
նկատմամբ ն կրթության բարձր մակարդակը: 1.Բարձրագույն ղեկավարները հանդես են բերում պասիվություն,

Արտադրության կառավարման մեթոդները թույլ են տալիս ճիշտ խուսափում են պատասխանապվությունից:
ժամանակին բացահայրել այն թերությունները, որոնք այլ մուրեցման 2.Գործին մեծ վնաս են պատճառում նրանք, ովքեր գտնում են, որ
դեպքում չեն նկատվում: Այդ մեթոդները զործադրվում են արմտադ- իրենց մուր ամեն ինչ լավ է. ոչ մի խնդիր չկա կամ իրենց ֆիրման
րանքի պատրաստման, իրացման կամ օգտագործման բոլոր փովե- համարում են ամենալավը:
րում: Դրա իմաստը թերություններից. կորուստներից ն չհիմնավորված 3Երբ ղեկավարները հենվում են միայն իրենց փորձի վրա.
ծախսերից ամեն կերպ խուսափելու մեջ է: Ճապոնական ֆիրմա- գտնում. որ նպատակին հասնելու ամենալավ ուղին այն Է. որը
ներում որակի կառավարումը, այսինք, նրա ձնավորման վրա հայտնի է իրենց:
դրական ներգործության իրականացման ողջ գործընթացը, սկսվում է 4Երբ մարդիկ, այդ թվում ն ղեկավարները, մտածում են միայն
արտադրության կազմակերպման սկզբնական քայլերից: Դրա իրենց ն իրենց ստորաբաժանման մասին: . .
հաջողության համար մշակվում է կազմակերպության ողջ անձ- Տ. Մեծ վնաս է պատճառում նան նա, ով չի ցանկանում լսել
նակազմի կողմից իրականացվող որակի բարձրացման միջոցա- ուրիշների կարծիքը, ամեն կերպ ձգտում է պաշտոնի բարձրացման,
ոումներ, որոնք գնալով վերածվում են սովորության: Խնդիրը կայա- հոգ է տանում միայն իր բարեկեցության մասին կամ աչքերը
նում է նրանում, որ այդ ուղղությամբ ամեն ինչ արվի ճշտորեն ն փակում է շրջապատում տեղի ունեցող փոփոխությունների հանդեպ:
անմիջապես, տեխնոլոգիական պահանջներին խիտը համապատաս- Բարձր որակի արտադրանքի ստացման գործում մեծ նշանա-
խան: Բարձըր որակի ապահովման ողջ պատասխանատվությունը կություն է ւտրվում որակի համակարգի մշակմանը, դրա հետրնողական
դրվում է ոչ թե վերահսկողների, այլ արտադրողների վրա: կենսագործմանը: Որակի կառավարման կարնոր սկզբունքներն են.

Սլո, Աառավասնաւ ճասլոնււա համակալգլ: Այն մեծ պարբերական վերահսկողություն, արտադրական . հնարավորութ-
դե, է կատարում մարդկային էներգիայի հմուր տիրապետման. յունների արդյունավետ կառավարում, որակի բարձրացման համալիր
նրանց ոեսուրսների, արդյուշնավեր օգտագործման գործում: Ճապո միջոցառումների կենսագործում, նրա ապահովում նոր արտադրանքի
նիայում կան կառավարման հասկացությանը մուր մի քանի բառեր մշակման վտվից մինչն բոլոր գործողությունների իրականացումը:
(քեյն. կանրի, կանսեյ, տոսսեյ), որոնք նշանակում են նպատակների Ժամանակակից տեխնիկայի ն տեխնոլոգիայի մակարդակի վրա
որոշում, խնդիրների առաջադրում, դրանց հասնելու արդյունավեվ: գտնվող ֆիրմաներն իրենց առջն խնդիր են դնում հասնել հետագա
ուղիների նախանշում ն իրագործում: բարգավաճման, բարձր հեղինակության, բոլոր աշխատողներին համա-

Որակի կառավարումը արտահայրում է այդ բառերի իմաստը ն խմբել ընդհանուր նպատակների շուրջը ն ապահովել որակի կառա-
իրականացվում է հետնյալ բանաձնով, պլանավորում, կենսազործուտ վարման զործում նրանց ակտիվ մասնակցությունը, նվաճել սպա-
ստուգում ն ներգործում: Այդ բանաձնը ենթադրում է հետնյալ համա- ռողների լայն շրջանակի վստահությունը: Նրանք մեծ նշանակություն
լիր միջոցառումները, են տալիս որակական ցուցանիշների, վիճակագրական մեթոդների

-ճիշտ ընւրրել նպատակները ն խնդիրները, օգտագործմանը, աշխատողների որակավորման ն արտադրական

-որոշել դրանց հասնելու ուղիները ն մեթոդները, կուլտուրայի բարձրացմանը, աշխատանքային լավագույն ավան-

-կատարել կադրերի ուսուցում ն պատրաստում, դություններ փոխանցմանը երիտասարդ ն նոր աշխատողներին:

-ապահովելկ աշխատանքնեի ժամանակն ն բարձը որակով Տարածված է այն կարծիթը. որ «ֆիրմայի դեմքը որոշում են
կատարումը, աշխատողները»:

-կատարված աշխատանքների, ստացված արդյունքների հաճախա- Այդ ֆիրմաներում ձնավորվել է որակի կառավարման ինքնուրույն
կի ստուգում ն գնահատում, աշխատողների գործողությունների ար- համակարզ: Դրա մեջ մտնում են արտադրության կազմակերպումը.
դյունավետ ներգործության իրագործում որակի բարձրացման համար: աշխատաժամանակի օգտագործման ուսումնասիրումը ն կարգավո-
Գործի հաջողությունն առաջին հերթին կախված է աշխատողների րումը, գնումների կառավարումը, ֆունկցիոնալ-համակարգային

202 - 203

վերլուծությունը, շուկայի դերի մեծացումը, սրանդարփտացումը, կադրե-

րի պատրաստումն ն նրանց որակավորման անընդհատ բարձրա- 20.ԿԱՌԱՎԱՐՉԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ
ցումը, ծախսերի զուգահեռ հաշվառումը: ՀՈԳԵԲԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ
ա ռավարման : «ամենից առաջ որակ» սկզբուն կենսա-

գործվում է սկսած կադրերի պատրաստումից: Արտադրական ամեն ւթյուն կաւ չմալայրայիի փու աաարարելությում-
մի գործընթաց սկսվում է` նկատի ունենալով սպառողների պահանջ- կնի ոլոր: Ցանկացած ձեռնակչատիրական գործունեության հաջո-
մունքները: Աշխատողների պիտանիությունը որոշվում է նրանց ղությունը. լինի դա ապրանքների արտադրություն կամ բնակչությանը
որակներով՝ ռեակցիայի արագությամբ. խնդիրների արագ ընկալմամբ. տարբեր բնույթի ծառայությունների մատուցում, գերազանցապես
նախաձեռնության դրսնորմամբ: Ճապոնիայում իսկական ղեկավար են պայմանավորված է միմյանց հեւտր մարդկանց շփման աստիճանով ն
համարում նրան, ով ընդունակ է ղեկավարել մարդկանց, նրանց նրանց փոխհարաբերությունների բնոկյթով: Ի դեպ այդ փոխհա-
ջանքեի լավագույն օգտագործման շնորհիվ բարելավել րաբերությունները լինում են անմիջական ն ոչ անմիջական:
արտադրանքի կամ սպասարկումների որակական ցուցանիշները: Անմիջական փոխհարաբերությունները միջնորդավորված չեն
«Ամենից առաջ որակ» սկզբունքը ենթադրում է նան ստեղծել որակի այսինքն` կառավարչական գործնեություն իրականացնողը անմիջա-
խմբակներ, բարձրացնել այդ գործում նրանց կանորեն հարաբերվում է այն անձնավորության հեւր, որը իրավասու է
պատասխանավոլությունը: լուծել որոշակի նպատակային խնդիրներ: Կառավարչական գործու-

Ուումնասիրությունները ցույց են մրալիս, որ ճապոնական մենեջ- նեության ընթացքում անմիջական փոխհարաբերություններ են ձնա-
մենտում չկա ոչ մի արտակարգ բան: Հաջողության գաղւրնիքը վորվում ձեռնարկության մասնագիտական ն սպասարկող անձնա-
կայանում է նրանում, որ ճապոնացիները ամեն ինչ անում են կազմի, գործընկերների, իշխանության տարբեր մարմինների ն այլ
այնպես, ինչպես պահանջվում է ըստ հատրաւրված հրահանգների, կազմակերպությունների ներկայացուցիչների հեւր: Ղեկավարի անմի-
«ինչպես նրանց սովորեցրել են» պահպանելով գործարար ն մարդ- ջական փոխհարաբերությունների շրջանակը պայմանավորված է
կային լավ հարաբերություններ: կառավարվող օբյեկտի բնույթով, չափերով, ինտեգրացվածության

Այս շարադրվածքից պարզ երնում է, որ նշված երկրների մակարդակով, ինչպես նան ղեկավարի մտավոր ն հոգեբանական հատ-
ֆիրմաների կառավարման համակարգում ձեռք բերված փորձի մեջ կանիշներով: Եթե գյուղացիական տնտեսություն վարողի անմիջական
կան մեր ւրնտեսության բոլոր ճյուղերի, ճեռնարկությունների ն շփումների շրջանակը հիմնականում սահմանափակվում է արտադ-
կազմակերպություննեի համար շատ օգտակար սկզբունքներ, րությանը մասնակցող ընւրանիքի անդամ ն վարձու աշխաափողներով.
մուրեցումներ, մեթոդներ ն ղեկավարման ձներ: Դրանց լավ օզտա- գյուղացիական համայնքի ղեկավարով ն տարբեր բնույթի արտադրական
գործելու համար պետք է խնամքով ուսումնասիրել ն .տրեղծա- սպասարկման ու իրացման ծառայությունների ներկայացուցիչներով.
գործաբար կիրառել մեր հանրապետության պայմաններում` հաշվի ապա՝ սննդի վերամակման խոշոր ձեռնարկության ղեկավարի մարդկային
առնելով րնտեսության զարգացման մակարդակը ն տնտեսական ու փոխհարաբերությունների շրջանակը ավելի ընդգրկուն ն ավելի բարդ է:
ազգային առանձնահատկությունները: Ոչ անմիջական փոխհարաբերությունները որպես կանոն միջնոր-

դավորված են: Ի դեպ այս հարաբերություններում որպես միջնորդ կարող
են հանդես գալ ոջ միայն կոնկրետ մարդիկ, այլ նան՝ իրավական նորմերը
ն րենքները: Պարզ է, որ մեծ ձեռնարկության ղեկավարի փոխհա-
րաբերությունները կոլեկտիվի անդամների մեծ մասի հետ միջնոր-
դավորվում է համապատասխան ստորաբաժանումների ղեկավարներով,
որոնց շրջանակը սահմանվում է կառավարելիության նորմաներով: Քանի
որ յուրաքանչյուր ձեռնարկչաւիրական գործունեության հաջողության
երաշխիքներից մեկը նպաստավոր օրենսդրական դաշտի առկայությունն
է, ուրեմն ղեկավարը ձգտում է օրենսդիր ն գործադիր իշխանությունների
ներկայացուցիչների միջնորդությամբ ապահովել համապաւրասխան

204
205

կամ ցանկությունը հաղորդելու, անկեղծ զրույցի րրամադրելու համար..
շփման եզընը գտնել անզամ ոչ հաճելի անհատի հեւր:

Վերոհիշյալ պահանջների կաւրարումը թելադրված է ղեկավարի
կողմից կառավարվող աշխատանքային հանրույթի առավել ընդհանրա-
կան նպատակների իրականացման անհրաժեշտությամբ: Ուստի անկախ
ղեկավարի անհատական խառնվածքի առանձին դրսնորումներից, որոնք
հասարակական այլ միջավայրերում կարող են դրական կամ բացա-
սական գնահաւրում ունենալ. հանուն կառավարչական գործունեության
հաջողության. անհրաժեշր է տիրապետել ն առօրյա կնցվածքի
անհրաժեշտություն դարձնել մարդկային գործնական փոխհարաբն-
րություններին ներկայացվող պահանջները: Գուցե կառավարչական
զործունեության սկզբնական շրջանում դա դերակատարման տպա-
վորություն ստեղծի. սակայն ժամանակի ընթացքում այն յուրացվում,
հղկվում ն դառնում է բնականոն պահվածք: Մարդկային փոխհա-
րաբերություններում հաջողության հասնելու լավագույն չափանիշը
փոխըմբնման հասնելու կարողությունն է: Ղեկավար լինելը դեռնս ինքնին
սեփական կամքը անվերապահ թելադրելու մենաշնորհ չի ւրալիս: Բարձըր
հեղինակություն ն վստահություն ներշնչում է այն ղեկավարը, որը ի դեմս
ենթակաների տեսնում է ոչ թե իր որոշումների սոսկ
հանձնակատարների. այլ` գործընկերների: Այս առումով կառավարչական
զործունեության հռգերանությունը խիսւր կարնորում է արժեքային
կողմնորոշման միասնության (ԱԿՄ) հասկացողությունը:

Յուրաքանչյուր անհար, անկախ հասարակության մեջ զբաղեցրած
դիրքից որոշակի վերաբերմունք է դրսնորում բարոյական, քաղաքական,
մշակութային, պատմական. իրավական ն այլ արժեքների նկատմամբ:
Աշխատանքային հանրույթում որպես արժեքներ նն հանդես գալիս նան
առաջարկությունների, սկզբունքների, նպատակների, գնահաւրված
կարծիքների համակարգերը: Յուրաքանչյուր մարդու զործունեության
շարժառիթը որոշակի արժեքային կողմնորոշումն է: Ուսրի աշխատան-
քային հանրույթում արժեքային կողմնորոշման միասնությունը կարնոր
զործոն է կառավարչական որոշումների կենսազործման համար:
Ղեկավարի կողմից կայացվող որոշումները, առաջադրվող խնդիրները ն
հանձնարարությունները իրենց ձնով ն բովանդակությամբ պետք է
առավելապես միւրված լինեն ն նպաւորեն ենթակա գործընկերների
արժեքային կողմնորոշման միասնությանը: ԱԱ ն, Հանադիր

ն շահագրզոռել ունկնդիրներին. քային հանրույթը անդամները առավել համախմբված նե ջանադիր
Ն անխտատեսել ր կարմ րել ենթակաների գործողությունները, գործունեություն են ծավալում առաջադրված խնդիրների իրականացման
ժամանակին գնահատել կոլեկտիվի հոզեբանական վիճակը. համար:

ճիշտ օզտագործել դիմախաղերը ն ձայնի ելն էջները.

նախադրյալներ ստեղծել. պահը ն ձենը ընտրել ամենակարնոր միտքը

206

օրենքների ն իրավական նորմերի ընդունումը:

Բոլոր դեպքերում կառավարչական զործունեության մարդկային
փոխհարաբերություննեը կարելի է բաժանել կագմակերպության
ներսում ն կազմակերպությունից ղուրս տեղի ունեցուլղ հարաբերութ-
յունների: Իրենց հերթին այս երկու խումբ հարաբերությունները խիստ
բազմաբնույթ են ն պահանջում են առանձնահատուկ մուրեցումներ:
Դրանում համոզվելու համար ինքնուրույն ընտրեք որնէ կազմա-
կնրպություն. ձեզ պատկերացրեք նրա ղեկավարի դերում ն բնորոշեք, թե
ներսում ու դրսում մարդկանց ինչպիսի խմբնր,՝ հեր պետք է
փոխհարաբերություններ ուենաք: Հարցի կարնորությունն առավել
լիարժեք ընկալելու համարհիշեք. որ յուրաքանչյու խումբ բաղկացած է
անհատննրից. իսկ յուրաքանչյուր անհար ունի յուրահապտկություններ,
հերնաբար՝ ցանկալի փոխհարաբերությունները պահանջում են
անհատական մուրեցումներ:

Այսպիսով կառավարչական գործունեության արհեսրավարժական
չափանիշներից մեկը մարդկային նպաստավոր փոխհարաբերութ-
յունների ձնավորման կարողությունն է, որը մեծ չափով պայմա-
նավորված է կառավարիչի մարդկային խառնվածքով ն կառավարման
հոգեբանության հմտությունների իմացությամբ:

Կւատշավաչակ աւն Գրծ: նեււլթլում հոգեբումուվլուն
վահխանջնելեւ: Մարդկային բոլոր տիպի փոխհարաբերություններում
անհատի ձգտումը ինքնքհաստատումն է: Վերջինս առավել կարնորվում է
կառավարչական գործունեության բնագավառում, որովհետե մարդիկ
հակված են ծառայել այն անհատի նպատակներին, որն իր
հեղինակությամբ ու գործունեությամբ շահնրի ընղհանրության ն նրա
ավելի լրիվ բավարարման հույս է ներշնչում: Այս առումով ղեկավարը
պեւրք է կարողանա՝

առանց հարկադրանքի մարդկանց վերաբերմունքը ն մտածողությունը
ուղղորդել ցանկալի կենսազործմանը,

մարդկանց հետ փոխհարաբերություններում հաշվի առննլ նրանց
կենսակերպը ն ձգտումները,

գնահատել յուրաքանչյուր անհատի խառնվածք առանձնահատ-
կությունները, գործունեության շարժառիթները, հետաքրքրությունների
շրջանակը ն արժեքային կողմնորոշումները.

խոսել ազար, հստակ ձնակերպել մտքերը, կառավարել հույզերը

207

Ծաշալելավլուն մուխ մաարաբելությունելրի հոզեչոսնոււթյում ել:

Ծառայողական փոխհարաբերությունների մթնոլորտը բավականին բարդ բարդ է, սակայն դրա հմտություններին տիրապետող ղեկավարը միշտ
ն բազմաբնույթ է: Այստեղ շահերի միասնության հետ միաժամանակ առավելություն է ձեռք բերում: Զրուցակիցը առավել ազատ ու ան-
առկա են տարբերություններ: Նույն հանրույթի ներսում անհատները ն կաշկանդ է արտահայտում մտքերը, ավելի բարյացկամ է տրամադրվում
խմբերը դըրսնորում են նյութական, բարոյական. պաշտոնամոլության ձեր նկատմամբ. եթե դութ լսում եք նրան համակ ուշադրությամբ:
որոշակի ձգտումներ, որոնք միանգամայն բնական են: Հելրնաբար Անհարկի չի կարելի միջամտել կամ կանխել նրա խոսքը: Նպաստավոր
աշխատանքային հանրույթը արտաքուստ որքան էլ միաձույլ ու ներգործություն է ունենում. երբ հայացքով քաջալերում ու հավանություն
համերաշխ տպավորություն թողնի պետք է իրատեսորեն ընկալել, որ նա եք տալիս կարնոր մտքերին: Ավելորդ շաղակրատանքը կանխելու համար
ունի իր ներքին հակասությունները: առավել ներգործուն է կարճ ու դիպուկ ռեպլիկը:

Դրանց իմացությունը ն դրանցում կողմնորոշվելու կարողությունը Լսելու արվեսրը առավել կարնոր է -խորհրդակցությունների
անհրաժեշտ է ոչ միայն ղեկավարին, այլ նան հանրույթում այս կամ այն ժամանակ: Այստեղ ղեկավարը բոլորի ուշադրության կենտրոնում է ն
դիրք զբաղեցնող ծառայողին: Բնավ պետք չի մեկուսանալ հանրույթի շատ հաճախ ելույթ ունեցողներին լսելու նրաձնը որոշիչ է դառնում
ներսում առկա մթնոլորտից: Ինքնահաստատումը ն նախաձեռնութ- առաջադրված խնդրի շահագրգիռ քննարկում կազմակերպելու համար:
յունների դրսնորումը բնականոն ու ողջամիտ պայքար է պահանջում: Եթե խնդրի լուծումը պետք է գտնել քննարկման միջոցով. ապա
Պայքարելը դատապարտելի չի, սակայն այն չպետք Լ վերածել( ցցուն նպատակահարմար է ընտրել «ուղեղային գրոհի» եղանակը: Այսինքն
հակամարտության. կորցնելով ինքնատիրապետումը ու գործողութ- ամեն կերպ խթանել բազմակարծիքությունը, թույլ տալ բոլոր
յունների կշռադատման կարողությունը: Աշխատանքային հանրույթում մասնակիցներին ներկայացնելու իրենց տեսակետը: Ղեկավարը ի
հաջողության հասնելու համար պետք չի ծայր աստիճան հույս դնել սկզբանե չպետք է բացահայտի իր դիրքորոշումը. քանի որ դրանով
սեփական ուժի նւ հակառակորդի թուլության վրա: Այստեղ խիստ կաշկանդում է ենթակաների մտածուլությունը, կամա թե ակամա
կարնոր է համախոհների խմբի ձնավորումը ն նրանց աջակցությունը: պարտաղրում այն լուծումը, որը գուցե միակ ճշմարիտը չի: Եթե անգամ
Ի դեպ խմբերի ծայր աստիճան բնառացումը նս նպաստավոր ին համաձայն չեք առաջարկին, ապա մի կանխեք նրա հեղինակին. ցույց
անհրաժեշր է պահպանել ընղհանրության եզրեր: Նպաստավոր տվեք. որ այն խորհելու առիթ է տալիս Դա բավական է, որ
վերաբերմունք հանրույթը դրսնորում է այն անհատի նկատմամբ, որը մասնակիցները այլընտրանքային լուծումներ որոնեն:
բացի մասնագիտական հմտություններից տիրապետում է ծառայողական Գելաաասիլ լարել, քան հլոսմալել:՝ Ղեկավարի խնդրանքը
փոխհարաբերությունների հոգեբանության գաղտնիքներին: Միջանձ- մոգական ազդեցություն է գործում ենթակաների վրա: Նրանց շոյված
նական շփումներում համակրանք ն բարեհամբույր վերաբերմունք ինքնասիրությունը կարնոր գործոն է դառնում հանձնարարությունը
դրսնորող ծառայողը նկատվում ն ըստ արժանավույն գնահատվում է. պատշաճ կաղտարելու համար: Առավել նս խնդրանքով պետք է տալ այն
Հետնաբար առօրյա պահվածքի մի շարք կանոններ պետք է վերածվեն հանձնարարությունները, որոնց կատարումը տվյալ աշսատողի
անձնական նկարագրի բնական հատկանիշներին, որոնք էական պաշտոնային պարւրականությունների մեջ չի մտնում:
նշանակություն են ձեռք բերում ծառայողական փոխհարաբերութ- Հրամանը առավել ընդունելի է այն դեպքերում, երբ կարնոր
յուններում: Առանձնացնենք դրանցից մի քանիսը: հանձնարարության կատարումը կարող է վտանգվել կատարողների

Միշտ վելումովլիր սեփալան, փարքագիծդ: Ցանկացած իրադ- տարբեր պատճառաբանումներով: Որպես կանոն հրամանը կիրառելի է
րությունում աշխափիր չկորցնել ինքնատիրապետումը: Բարեհամբույր ն արտակարգ իրավիճակներում, բայց անգամ այս դեպքում հրամանի
քաղաքավարի վերաբերմունքը ոգնորում է շրջապատին ն զինաթափում տոնը պետք է լինի քաղաքավարի, գործնական ն հանգիստ: Պարույր
հակառակորդներին: Լավ տրամաղրությունը գործիմացության հեւր Սնակըգործածում է` «Խնդրելով պահանջում եմ» արտահայտությունը,
միասին համատեղ աշխատելու ցանկություն է առաջացնում: Հակա- որը շատ դիպուկ է բնութագրում ղեկավարի կողմից առաջադրանք ալու
մարտության իրավիճակներում տեղին հումորը ն բարյացական ժպիտը ոճը:
անգերազանցելի զենք են բախումները մեղմելու համար: : Անշուշր աշխատակիցները ունենում են տարբեր խառնվածք ն

Կամբելոատալւ Էւ: Կ իմյմվաւ: Եթե մարդը զրուցում է ձեր հետ, ղեկավարը հանձնարաարություն տալիս պետք է հաշվի առնի կոնկրետ
ուրեմն ինքնաբացահայտման կարիք ունի: Լսելու արվեստը բավականին անհատի վրա խնդրանքի ն հրամանի ներգործության բնույթը:

208

209

Խլոսիոսսիի։ չոազ նամ ապմարժվու: |Խրախուսանքը ն պատիժը
մարդկանց ղեկլավարեյու կարնոր միջոցներ են: Ըստ արժանվույն ԻՄԱՑԱԲԱՆԱԿԱՆ ՀԱՄԱՌՈՏ ԲԱՌԱՐԱՆ

տրացած շնորհակալությունը ն նկատողությունը մեծ ազդնցություն են

ունենում: Երկու դեպքում էլ անհրաժեշտ է ընտրել ճիշտ ճնը. տեղն ու ԱԶԴԵՑՈՒԹՅՈՒՆ - ներզործություն որնէ մնկի վարքագծի
ժամանակը: Աշխատակցի լավ աշխատանքը զոհունակությամբ նկատմամբ.այն փոփոխելու նպաւրակով:
ընդունումը մի կոդմից բարձրացնում է ղեկավարի հնղինակությունը. իսկ ԱՃԻ ՌԱՋՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ-յուրաքանջյուր տարվա կարճաժամ-
մյուս կողմից աշխաւրողին ոզնորում առավել նվիրված ու քրչյրնաջան կեր ն երկարաժամկեւր նպատակների մակարղակի զզալի
աշխատելու: բարձրացում. նախորդ տարվա համեմատությամբ:
Քենաղդատաթյււնը մեծ զգաշելթրան 1: ամասնջում: .Քննաղա- ԱՆՈՒՂՂԱԿԻ ՆԵՐԳՈՐԾՈՒԹՅԱՆ ՄԻՋԱՎԱՅՐ - արտաքին միջա-
տության մեջ նկատելի կոպտությունը. մանրախնդրությունըն ն վայր. որի գործոնները կարող են անմիջական ն ուղղակի չներ-
անձնական վիրավորանքը հակառակ ներզործություն Լ ունենում: Այս գործել կազմակերպության վրա. սակայն այնուամենայ-նիվ
կամ այն պատժամիջոցը կիրառելիս պետք է պահպանել էթիկայի կատարում են հիմնականում անողղակի ներզործություն:
ւրարրական կանոնները Չի կարելի ւրարբեր տարիքի սեռն ն ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՀՈՐԻԶՈՆԱԿԱՆ ԲԱՓԱՆՈՒՄ-: կազմակերպութ-
խառնվածքի մարղկանց նույն կերպ պաւրժել: Բոլոր ղեպքերում չի կարելի յունում աշխատանքի բաժանում նույն մակարդակի վրա
կորցնել ինքնատիրապետումը: Հիստերիան, գրզռվածությունը. գտնվող ստորաբաժանումների, աշխատանքային խմբերի ն
սպառնալիքները կարող են միայն կարճատն ներզործություն ունենալ: առանձին աշխամրողների միջն:
Դրանով փրանզգում է իր հեղինակություն ն մատնում է գործին ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ԿՅԱՆՔԻ ՈՐԱԿ - անձնական կարնոր պա-
տիրապետելու իր անկարողությունը: Հանգիսր ն հավասարակշիռ հանջմունքների բավարարում կազմակերպությունում աշխա-
ղեկավարի զործնական ն բարեհամբույր կեցվածքը ենթակաների մուր տանքային զործունեության միջոցով:
լավ աշխատելու դրական հույզեր է առաջացնում: ԱՇԽԱՏԱՆՔԱՅԻՆ ՌՈԵՍՈՒՐՍՆԵՐԻ ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ - կառա-
Անհրաժեշտ զիտելիքները ն քրտնաջան աշխատանքը դեռնւս բավարար վարման կադրերի ն բանվորական ուժ` պլանավորման
պայման չեն աշխատանքային հանրույթում հաջողության հասնելու մեթոդների կիրառում: Այդ գործընթացի երեք փուլերը
համար: Այդ ամենի հեւր միասին պետք է տիրապնտել ծառայողական նախատեսում են առկա աշխատանքային ռեսուրսների ու
փոխհարաբնրությունների հոգեբանության զաղտեիքներին ն առօրյա ապագա պահանջների` գնահատում ն ծրագրերի մշակում
շփումներում դրանք դարձնել կառավարման արվեսրի բնականոն այդ պահանջների բավարարման համար:
դրսնորումներ: ԱՇԽԱՏԱՆՏԻՆ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՎԱԾ ՂԵԿԱՎԱՐ - ղեկավար. որն ա-

ռաջին հերթին զբաղվում է աշխատանքների կազմակերպ-
մամբ ն վարձահատուցման համակարգի մշակմամբ, աշխա-
տանքի արտաղրողականության բարձրացման նպա-րալով:

ԱՊԱԿԵՆՏՐՈՆԱՑՎԱԾ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ - կազմակերպա-
կան կառուցվածք, որի շրջանակներում որոշման ընդունման
իրավունքը բաժանվում է մինչն սրորադաս կառավարչական
կառուցվածքները:

ԱՊԱՀՈՎՄԱՆ ԵՆԹԱՀԱՄԱԿԱՐԳ - կազմակերպության սրորա-
բաժանում, որը կաւրարում է արտադրական ենթահամակար-
գերի աշխատանքի համար անհրաժեշտ զործառություններ:

ԱՐԱՐՈՂԱԿԱՐԳԵՐ - կարգադրություն այն բանի վերաբերյալ, թե
ինչպիսի գործողություն ձեռնարկել կոնկրեր իրավիճակնե-
րում:

ԱՐԴԱՐԱՑԻՈՒԹՅԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ - խթանման-խրախուսման

210 211

իրավիճակային րեսություն. որ՝։ համաձայն մարդիկ թյոնը կարող է սկսել ղեկավարի պահանջներով ն

սուբյեկտիվ ձնով որոշում են սպասվելիք խրախուսանքը »` ցուցումներով, սակայն կարող է նրա վրա արգելք դնել իր
դրա համար իրենց ծախսած ջանքերին համապատասխան իրավասության սահմաններում:
չափով ն ստացվածը համադրում նույն աշխատանքը ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ - աշխատակիցների աշխա-
կատարող ուրիշ մարդկանց ստացածի հեւ: Եթե նրանք տանքի գնահատման ճնական արարողություն, հիմնականում
գտնում են, որ իրենց գործընկերը ստանում է ավելի մեծ առաջադրված խնդիրների կատարման մասին տեղե-
վարձահատուցում, ապա նրանք դա արդարացի չեն համարի, կատվության հավաքման հիման վրա:
չեն հաշտվի այդ անհավասարության հետ ն կձգտեն ամեն ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՀԱՄԱԿԱՐԳ - կազմակերպության
կերպ վերացնել այն: արտադրական գործառությունների համակարգ, որը բաղկա-
ԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏՈՒԹՅԱՆ ՑՈՒՑԱՆԻՇ - հատուկ ցուցանիշ. որը ցած է երբեք ենթահամակարգերից` վերամշակող ենթահա-
բնութագրում է նախափեսված նպատակների իրականացման մակարգ, ապահովող ենթահամակարգ ն պլան-վերահսկո-
ճանապարհին ձեռք բերված մակարդակը: Օգտագործվում է ղական ենթահամակարգ:
վերահսկողության գործընթացում: ԴԵՄՈԿՐԱՏԱԿԱՆ ՂԵԿԱՎԱՐ - ղեկավար, որը չի ձգտում իր
ԱՐՏԱՔԻՆ ԽՐԱԽՈՒՍՈՒՄ - այն բոլոր շարժառիթների անբող- կամքը թելադրել ենթականերին, այլ ելնում է այն
ջությունն է, որ կազմակերպության աշխատակիցների համար նախադրյալից, որ մարդիկ իրենք են շահագրգռված իրենց
ունի արժեք ն կարող է առաջարկվել նրանց աշխատանքի աշխատանքի նկատմամբ:
խթանման համար: Այդ բնույթի լխրախուսման օրինակներ են ԵՐԿՐՈՐԴԱՅԻՆ ՊԱՀԱՆՋՄՈՒՆՔՆԵՐ - պահանջմունքներ. որոնք
հանդիսանում` աշխատավարձը, սոցիալական բարիքները, ունեն հոգեսոցիալական ծագում, ինչպիսիք են գնահատումը,
պատվաբեր աշխատանքը: կապվածությունը ն իշխանությունը:
ԱՌԱՔԵԼՈՒԹՅՈՒՆ - պլանավորման մեջ կազմակերպության ԶՈՒԳԱՀԵՌ ԼԻԱՋՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ - վարչական լիազորություն-
հիմնալլան կամ ընդհանուր նպատակը կամ խնդիրները: ների ձն, որի ժամանակ անձնակազմն իրավունք ունի
ԲԱՐՁՐԱԳՈՒՅՆ ՕՂԱԿԻ ՂԵԿԱՎԱՐ - ղեկավար, որը պատասխա- արգելք դնել գծային ղեկավարության որոշման վրա:
նատու է ամբողջ կազմակերպության կամ նրա մի մասի վերա- ԷՏԱԼՈՆԱՅԻՆ ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆ - ազդեցություն, որը հիմնված է
բերյալ ընդունված որոշումների ն ղրանց կաւրարման կառավարիչի անձնական հատկանիշների վրա: Այդպիսի
հետնանքների համար: ներգործությունը հանգեցնում է այն բանին, որ կատարողը
ԳԻՏԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԴՊՐՈՑ - ձնակլան մոտեցում կառա- ձգտում է դեպի ղեկավարը կամ նույնիսկ նմանակում նրան:
վարմանը: Դա հիմնված է այն բանի վրա, որ արտադրական ԸՆԹԱՑԻԿ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ - վերահսկողության արարո-
աշխատանքը բարելավելու, ավելի արդյունավեր լինելու ղություն. անմիջականորեն աշխատանքների կատարման
համար անհրաժեշտ է փոփոխել նան աշխատանքի կազմա- ընթացքում:
կերպման, նորմավորման, վարձատրության ճներն ու մեթոդ- ԸՆՏՐՈՎԻ ՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ ԱՇԽԱՏԱՆԹԻ ԱՐԴՅՈՒՆՔՆԵՐԻ
ները: ԸՆԴՈՒՆՄԱՆ ԺԱՄԱՆԱԿ - որակի վերահսկողության մեթոդ, որի
ԳԾԱՅԻՆ ԼԻԱԶՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ լիազորություններ, որոնք ժամանակ |լխսոշոր լսմբաքանակի ընդունման մասին որոշում է
փոխանցվում են ղեկավարից անմիջական ենթակային ն կայացվում այդ խմբաքանակի ոչ մեծ քանակի նմուշի
այնուհետն մյուս ենթականերին: վերահսկողության արդյունքների հիման վրա:
ԳՈՐԾԱՌՈՒՅԹԱՅԻՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ - ԸՆՏՐՈՒԹՅԱՆ ԿԵՆՏՐՈՆ - փորձարկող հաստավոություն, որտեղ
կազմակերպական կառուցվածթի տիպ, ձւավորված աշխա- աշխատանքային հմտությունների կատարման ընդունա-
տանքի տեսակներին համապատասխան, որոնք կատարվում կությունները գնահատվում է մոդելավորման մեթոդով
են առանձին ստորաբաժանումների կողմից: ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՈՒՄ - սահմանափակ
ԳՈՐԾԿՌՈՒՅԹԱՅԻՆ ԼԻԱԶՈՐՈՒԹՅՈՒՆ - վարչական լիազո- իրավունք կազմակերպության ռեսուրսները օգտագործելու ն
րությունների ձն, որի ժամանակ անձնակազմը իր գործունեու- մարդկանց ջանքերը ուղղել առաջադրանքների կատարմանը:

212 213

ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆ, ՀԻՄՆՎԱԾ ՎԱՐՁԱՀԱՏՈՒՑՄԱՆ ՎՐԱ - թյուններում առաջանում ոչ ձնական խմբեր, որոնք ազդում

շխանություն, որը հիմնված է կատարողի այն համոզ- են մարդկանց վարքագծի վրա:Նրա տարրերն են հանդի-
վածության վրա. որ ազդեցություն գործող անձը հնարա- սանում փոխհարաբերությունները, զարգացումները նե գոր-
վորություն ունի բավարարելու նրա ակտիվ պահանջ- ծողությունննրը:

մունքները կամ պատճառելու իրեն բավականություն: ԽՈՒՄԲ- երկու ն ավնլի անձիք. որոնք փոխգործում են իրար հետ

ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆ. ՀԻՄՆՎԱԾ ՀԱՐԿԱԴՐԱՆՔԻ ՎՐԱ - ազդե- այնպես. որ յուրաքանչյուր անձ ազդում է ուրիշի վրա ն իր
ցություն. հիմնված կատարողի այն հավատի վրա, որ վրա զզում է մյուսների ազդեցությունը:
ազդեցություն զործող անձը կարող է պաւրժել իրեն, կամ դժվա- ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԼԻԴԵՐՈՒԹՅՈՒՆ - առանձին մարդկանց ն
րեցնել հանապազօրյա պահանջմունքների բավարարումը: խմբերի վրա ազդեցություն զործելու ունակություն, նրանց

«Ճ» ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ - Դուգլաս Մակ Գրեզորի տեսություններից գործունեությունը կազմակերպության նպատակների նվաճ-
մեկը, որը վերաբերվում է հեղինակության հավակնող մանը ուղղելու համար:
ղեկավարի ենթականեր,՝ Օ։»գնահատման չափանիշներին: ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄ - ընտրություն, որը կատարում է
Այդպիսի ղեկավարը գտնում է, որ մարդիկ չեն սիրում ձնռնարկիջը կազմակերպության խնդիրների իրականացման
աշխառել, զուրկ եե ամեն մի ընքնասիրությունից. հնր կապված պարտականությունների կատարման համար,
նախընտրում են. որ իրենց ղեկավարեն ն պաշտպանության որպեսզի հասնի կազմակերպության առջե դրված նպա-
տակ առնեն ուրիշները: Գլխավոր եզրահանզումն է՝ ւրակներին:
մարդկանց պեւրթ է ստիպել, որ նրանք աշխատեն: ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԴԱՐՎԻՆԻՋՄ - ըմբռնում, համաձայն որի.

«1» ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ - Դուգլաս Մակ Գրեգորի մյուս տեսությունը, կազմակերպությունը որպեսզի գոյատնի, պետք է կարողանա
որի համաձայն համապաւրասխան պայմանների դեպքում հարմարվել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:
մարդիկ կճգտեն լավ աշխատել, երբ կազմակերպության ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ - կառավարման մակար-
նպատակներին նվիրվածությունը հանդիսանում է վարձա- ղակների նե գործառույթային բնագավառների սրրամա-
հատուցման պայման: Այս տեսության համաձայն բնակ- բանական հարաբերակցություն, կազմակերպված այն ձնով,
չության մեծ մասը տիրապետում է ստեղծագործական որպեսգի ապահովվի նպատակների արդյունավետ նվաճումը:
ներուժի: ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՎԱԾ ԴԵՊԻ

ԼԻԱԶՈՐՈՒԹՅՈՒՆ - սահմանափակ իրավունք կազմակերպության ԳՆՈՐԴԸ - կազմակերպական կառուցվածքի տիպ. որտեղ
միջոցները օգտագործելու ն նրա աշխատակիցների ջանքերը բաժինները ձնավորվում են գնորդների հիմնական խմբերին
առաջադրանքների կատարմանը ուղղելու համար: համապատասխան:

ԼԻԱՋՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵԻ ՓՈԽԱՆՑՈՒՄ - խնդիրների ու ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԼԻԴԵՐ - մարդ. որն արդյունավետորեն
իրավունքների, փոխանցում ենթակա աշխատողներին, որն իրականացնում է ձնական ն ոչ ձնական ղեկավարությունը
ստանձնողը իր վրա է վերցնում կաւտտարման համար ն լիդերությունը:
պատասխանատվությունը: ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ՂԵԿԱՎԱՐՈՒՄ - առանձին խմբերի ն աշ-

ԼԻԲԵՐԱԼ ՂԵԿԱՎԱՐ - ղեկավար,որը իր ենթականերին տալիս է խատողների վրա ազդեցություն գործելու ընդունակություն,
լայն ազատություն աշխատանքային խնդիրների ու դրանց խթանելու նրանց աշխատել կազմակերպության նպատակ-
կատարման ձների ընտրության նռ իրենց աշխատանքի ների նվաճման համար:
արդյունքների վերահսկողության համար: ԿԱՊԱԿՑՈՂ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑՆԵՐ - կառավարման գործընթացներ, .

ԽԱՐԻՋՄ - ազդեցություն, որը հիմնված է ղեկավարի անձնական որ անհրաժեշտ են պլանավորում, կազմակերպում, խթանում
որոշ հատկանիշների կամ կողմնակիցներին հրապուրելու նե վերահսկողություն իրականացնելու համար: Կապակցող
նրա ընդունակությունների վրա: այդ գորընթացներն են որոշումների ընդունումը ն հա-

ԽՈՄԱՆՍԻ ՄՈԴԵԼԸ - խմբային վարքագծի տեսություն, որն ղորդակցումը: Ղեկավարությանը նս կարելի է դիտել որպես
օգնում է բացատրել թե ինչպես են աշխատանքային իրադրու- կապակցող գործընթացի կարնոր տարը:

214 215

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՑԱՆՑ - ղեկավարման արդյունավետության ԿԱՌԱՎԱՐՉԱԿԱՆ ՏԵՂԵԿԱՏՎԱԿԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳ - որոշումներ
գնահատման երկակի մոտեցում: Ցանցին ուղղահայաց ընղունելու համար ղեկավարներին տեղեկատվությամբ
առանցքը ներկայացնում է «հոգատարություն մարդու հա- ապահովելու ձնական համակարգ:

մար», իսկ հորիզոնականը՝ «հոգաւրարություն արդյունքների ԿԱՊԻ ՈՒՂԻ- հաղորդման միջոց տեղեկատվության՝ գրավոր, բա-

նկատմամբ:

ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ «ՃԻՇՏ ԺԱՄԱՆԱԿԻՆ» ՍԿԶԲՈՒՆՔՈՎ աի միջոցների ե որք պիտանի է Աեկրրոնային
նյութատեխնիկական պաշարների կառավարման համակարգ.. ԿՐՃԱՏՄԱՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ - ռազմավարական այլ-
ըտր որի կոմպլեկտավորող արտադրանքներն ու նյութերը ընտրանք. որը բնութազրվում է ձեռք բերված մակարդակից
ստացվում են միայն այն ժամանակ ն այն քանակությամբ, ցածր կամ որոշ ուղղությունների գործունեության դադա-
երբ որ պահանջվում է: Համակարգի հիմնական նպատակը րեցում։
աու լ է կանու ի որաոազի ման Փայ աարանջվող ԿՈՆՖԼԻԿՏՆԵՐԻ ԼՈՒԾՄԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԱՅԻՆ ՄԵԹՈԴՆԵՐ
ապիտալի ն. պաշարների պահպանության ծախսումները: - կա կո ե ուծման Ր

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԾԱՎԱԼԸ- ղեկավարի անմիջական ենթակայու- զորա կայված ր պաշտոնային Աո րական աաւնննիի
թյան տակ գտնվող մարդկանց թվաքանակը: փոփոխման հետ. համաձայնցման՝ Օ ն ինրեգրացման

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԱՅԻՆ ՄՈՏԵՑՈՒՄ-կամավարչական մեխանիզմների օգտագործում, նոր, ավելի բարդ նպատակ-
տեսության ըմբռնումների վրա հիմնված մուրեցում, որի ների սահմանում. խրախուսման մեխանիզմի օգտագործում:
համաձայն կառավարումը հանդիսանում է փոխկապակցված ԿՈՆԳԼՈՄԵՐԱՏ ՏԻՊԻ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ -
զործողությունների կամ գործառույթների անընղհատ շարթ: հարմարեցված կառուցվածքի րիպ, որն օգտագործվում է

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԴԱՍԱԿԱՆ ԴՊՐՈՑ - կառավարման մուեցում, տարբեր բնագավառներում խոշոր ճեռնարկատիրական
որը ճնավորվել է վաղ շրջաններում ն հիմնված է ընդ- կազմակերպություններում: Գործող կոնգլոմերատներն ընդ-
հանուր սկզբունքների նույնացման վրա: Դասական դպրոցի հանուր առմամբ չունեն միատեսակ կառուցվածք առանձին
տեսաբանները կարծում էին, որ կարելի է փնտրել ն գրնել մասերում օգտագործում են տարբեր տիպի կառուցվածքներ:
կազմակերպման ավելի լավագույն համակարգ, ւրվյալ ԿՈՆՖԼԻԿՏ - անհամաձայնություն երկու կամ ավելի կողմերի

գործարարության հիմնական ֆունկցիաների հսրակ սահ-
մանման ուղիով:
ԿԱՆԽԱՏԵՍՈՒՄ - պլանավորման մեթոդ, որի դեպքում ապագայի

միջն, երբ յուրաքանչյուր կողմ աշխատում է անել այնպես,

որպեսգի ընդունվեն հատկապես իր տեսակետները կամ
նպատակները ն խանգարել մյուս կողմին անելու նույնը:

կանխագուշակումը հենվում է կուտակված փորի ն ՀԱՂՈՐԴԱԿՑՈՒՄ - երկու ն ավելի մարդկանց միջն րեղե-
ապագայի վերաբերյալ արված առաջարկությունների վրա: կատվության փոխանակում:

ԿԱՆՈՆ - այն բանի հստակ սահմանում, ինչը որ պեւրք է ՀԱՄԱՁԱՅՆԵՑՄԱՆ ԱՆՀՐԱԺԵՇՏՈՒԹՅՈՒՆ - իրավիճակ, որն
կատարվի հազվադեպ կոնկրետ իրավիճակում: առաջանում է աշխատանքի ուղղահայաց ն հորիզոնական

ԿԱՏԱՐՄԱՆ ՈՐԱԿ - որակի ըմբռնում, որն արտահայտում է այն
աստիճանը, որում ապրանքները կամ առաջարկվող ծառա-
յությունները փաստորեն բավարարում են հաճախորդների

բաժանման պայմաններում: Առանց համապատասխան համա-
ճայնեցման մարդիկ չեն կարող աշխատել ներդաշնակորեն ն

արդյունավեւր:
պահանջները: ՀԱՄԱՊԱՏԱՍԽԱՆՈՒԹՅԱՆ ՈՐԱԿ - որակի ըմբռնում, որն
ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԻ ՈՐԱԿԸ - որակի ըմբռնում, որն արտահայտում է արտահայտում է այն աստիճանը, որով կազմակերպության
հենց կառուցվածքի որակի մակարդակը: արտադրանքը կամ մատուցվող ծառայությունը համապա-

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ- չընղհարվող փոխկապակցված տասխանում է կազմակերպության ներքին յուրահատ-
կառավարչական գործողությունների կամ գործառույթների կությանը:

«ընղհանուր ծավալ- կազմակերպության շրջանակներում: ՀԱՄԱՊԱՏԱՍԽԱՆԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ՍԿԶԲՈՒՆՔ - սկգբունք, որի

համաձայն ղեկավարությունը պեւրք է աշխատողին փոխանցի

216 217

218

բավարար լիազորություններ, որպեսզի նա ի վիճակի լինի
կատարել այն խնդիրները, որի համար պատասխանատվու-
թյուն է ստանձնել:

ՀԱՄԱԿԱՐԳԱՅԻՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ - ըմբոնում, համապատասխան
որի կառավաիչները պետք է կազմակերպությունը դիտեն
որպես փոխկապակցված մասերի բաց համակարգ, որը
ձգտում է փոփոխվող արտաքին միջավայրում հասնել
տարաբնույթ նպատակների:

ՀԱՐԱԿԻՑ ԿԱՌԱՎԱՐՉԱԿԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑ - կառավարչական
գործունեության կարնոր տեսակ, որը կապակցում է հիմնա-
կան գործառությունները՝ պլանավորումը, կազմակերպումը,
խթանումը ն վերահսկողությունը: Այն հաճախ կոչվում է
նան կապակցող գործընթաց:

ՀԱՐՄԱՐՎՈՂ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ - կազմակերպական կառուցվածը,
որը թույ է տալիս ճկուն կերպով արձագանքել շրջապատող
միջավայրի փոփոխություններին, ո դրանով իսկ սկզբուն-
քորեն տարբերվում է մեխանիկական կառուցվածքից:

ՀԵՂԻՆԱԿՈՒԹՅԱՆԸ ՀԱՎԱԿՆՈՂ ՂԵԿԱՎԱՐ - ղեկավար, որն
ուն բավականին մեծ իշխանություն, որպեսզի իր կամքը
պարտադրի կատարողներին: Անհրաժեշտության դեպքում նա
այդ կանի առանց տատանվելու:

ՀԵՏԱԴԱՐՁ ԿԱՊ - արձագանք տրված հաղորդման նկատմամբ,
որն օգնում է տեղեկատվություն ուղարկողին պարզելու,
ընդունվել է իր ուղարկած տեղեկությունները ն ինչ
վերաբերմունքի է արժանացել:

ՀԵՏԱԴԱՐՁ ԿԱՊԻ ՀԱՄԱԿԱՐԳ - կառավարման արդյունքների,
մասին տվյալների ստացումն ապահովող մեխանիզմ, որը
օգտագործվում է ղեկավարների կողմից նախատեսված
պլանից շեղումների կարգավորման համար:

ՀԻԵՐԱՐԽԻԱԿԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ- կազմակերպական կառուց
վածք, որը բնութագրվում է բազմաստիճան կառավարմամբ
ն. յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակում կառավարման ավելի
փոքր ծավալով:

ՀԻՄՆԱԿԱՆ ՊԱՀԱՆՋՄՈՒՆՔՆԵՐ - սկզբնական ի ծնե պահանջ-
մունքներ, ինչպիսիք գոյատնելու պահանջմունքներն են:

ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐԻ ԽՈՒՄԲ - խումբ, որը կազմված է ղեկավարից ե
նրան ենթակա ղեկավարներից:

ՂԵԿԱՎԱՐՄԱՆ ՈՃ - ենթակաների հեւր հարաբերություններում
ղեկավարի վարքագծի .կայունացված ձների ամբողջությունը:

ՁԵՌՆԵՐԵՑ ՂԵԿԱՎԱՐ (կառավարիջ), որը փնտրում ն գտնում է
հնարավորություններ ն կատարելուվ փոփոխություններ գնում
է կանխամտածված ոիսկի:

ՁԵՎԱԿԱՆ ԽՈՒՄԲ - խումբ, որը ստեղծվել է պաշտոնապես
ղեկավարության կողմից: Նրա նպատակը կոնկրետ հանձնա-
րարության կատարումն է:

ՁԵՎԱԿԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ - մարդկանց խումբ, որոնց
գործունեությունը գիտակցաբար համաձայնեցվում է
ընդհանուր նպատակի կամ նպատակների նվաճման համար:

ՄԱՍԼՈՈՒԻ ՊԱՀԱՆՋՄՈՒՆՔՆԵՐԻ ՀԻԵՐԱՐԽԻԱՆ - Աբրահամ
Մապոու, կողմից մարդկանց բոլոր ապահանջմունքների
սփտորակարգումը 5 խմբի: Նրա կողմից առանձնացվել են
պահանջմունքների հետնյալ Տ խմբերը ֆիզիոլոգիական,
անվտանգության, սոցիալական, հարգանի ն ինքնա-
արտահայտման:

ՄԱՏՐԻՑԱՅԻՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ - հարմարեցված կառուց-
վածքի տիպ, որտեղ ձեւավորված խմբի անդամները
պատասխանատվություն են կրում իրենց հիմնական
գործունեության ն տվյալ կոնկրեր նախագծի կատարման
համար այն ղեկավարի առջն որտեղ նրանք մշտապես
աշխատում են:

ՄԱՐԴՈՒՆ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՎԱԾ ՂԵԿԱՎԱՐ - ղեկավար, որը հոգում
է առաջին հերթին մարդկանց մասին ն ձգտում է աշխա-
տփանքի արտադրողականությունը բարձրացնել մարդկային
հարաբերությունների կատարելագործման ճանապարհով:

ՄԱՐՏԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ (ՏԱԿՏԻԿԱ)- կարճաժամկետ ռազմավարու-
թյուն նպատակներին հասնելու համար, որը սովորաբար
մշակվում է միջին օղակի ղեկավարների մակարդակով:

ՄԱՔ ԿԼԵԼԼԱՆԴԻ ՊԱՀԱՆՋՄՈՒՆՔՆԵՐԻ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆԸ
խթանման մոդել, որբ հիմնված է երեք խումբ ապահանջ-
մունքնեի վրա իշխանություն, նվաճումներ, պատկանե-
լիություն:

ՄԻԱՆՁՆՅԱ ՂԵԿԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ- կազմակերպական սկզբունք,
որի համաձայն ենթական պետք է հանձնարարություններ
ստանա միայն իր անմիջական պետից ն պատասխանատու
լինի միայն նրա առջն:

ՄՇՏԱԿԱՆ ԳՈՐԾՈՂ ԿՈՄԻՏԵ- կազմակերպությունում ձնա-
վորված ն մշտապեսգործող հատուկ խումբ, որոշ կոնկրետ
խնդիրներ լուծելու համար:

219

ՄՏՐԱԿԻ ՈՒ ԲԼԻԹԻ ՍԿՋԲՈՒՆՔ - արտաքին խրախուսանքի ն. ն մշակում միջոցառումներ ուղղված որակի բարձրացմանը:

պատժի ձների կանխամտածված ն ինտենսիվ օգտագոր- Սովորաբար խմբի անդամները ստանում են հատուկ

ծում աշխատակիցներին շահագրգռելու համար: պատրաստություն, որը նրանց հնարավորություն է տալիս
` ՆԱԽՆԱԿԱՆ ՎԵՐԱՀՄԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ - վերահսկողության արարո- վեր հանել որակի հետ կապված հարցերը:

ղության փուլ, որ իրականացվում է մինչ աշխատանքների ՈՐՈՇՈՒՄ ԸՆԴՈՒՆԵԼՈՒ ՉԱՓԱՆԻՇՆԵՐ - նորմաներ, որոնց հետ

սկսվելը: Այդ փուլում տեղի է ունենում պլանների, աշխա- պետք է հարաբերակցել որոշման այլընտրանքային տարբե-

տանքի արարողակարգերի ու կանոնների մշակում, ինչպես րակները:

նան գրավոր ձնով պաշտոնային հրահանգների կազմ: ՊԱՏԱՆՋՄՈՒՆՔՆԵՐ- որնէ բանի հոգեբանական կամ

ՆԵՐՔԻՆ ՎԱՐՁԱՀԱՏՈՒՅՑ - արժեքներ, որ կասլվաֆ է աշխա- ֆիզիոլոզիական պահանջ
տանքի կատարման գործընքացի հետ, օրինակ, բավարար- ՊԱՇԱՐՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՄՈԴԵԼ - մոդել, որ օգտագործվում
վածություն, նպատակների իրագործում: Ներքին վարձահա- Լ պաշարների փնղաբաշխման գրաֆիկի. դրանց պահանջի
տույցը բավարարում է բարձր կարգի պահանջմունքներին: ն պատվերների օպտիմալացման համար:

ՆԵՐՔԻՆ ՓՈՓՈԽԱԿԱՆՆԵՐ - իրավիճակային գործոն կազմա- ԴԱՐՑԱԴԻՐ ՀԱՄԱՁԱՅՆԵՑՈՒՄ- վարչական լիազորությունների
կերպության ներսում: Դրանց են վերաբերվում նպատակ- ձն. որի ժամանակ գծային ղեկավարները պարտավոր են
ները, կառուցվածքները, առաջադրանքները, տեխնոլոգիաները համապատասխան հարցերը քննարկել անձնակազմի հետ,
ն մարդիկ: մինչ զործողությունների ձեռնարկումը կամ բարձրագույն

ՆՅՈՒԹԱՏԵԽՆԻԿԱԿԱՆ ՊԱՀԱՆՋՄՈՒՆՔՆԵՐԻ ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ ղեկավարությանը առաջարկություններ ներկայացնելը:

-` նյութատեխնիկական պաշարների կառավարման ՊԱՏԱՍԽԱՆԱՏՎՈՒԹՅՈՒՆ - առաջադրանքների կատարման ն
համակարգ, ուղղվաֆՓ այն բանին, որպեսզի պահեստներում դրանց բավարար ավարտման պարտավորություն:

ունենալ այն, ինչ պետք է արտադրության հերթական ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ - նսլատակների ու որոշումների ընտրության
սլլանների կատարմահ համար: գործընթաց, որ անհրաժեշտ է նրանց նվաճման համար:

ՆՊԱՏԱԿԱՅԻՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ - գործընթաց բաղկացած չորս ՊԼԱՆԱՎՈՐՄԱՆ ԵՎ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ ԵՆԹԱՀԱՄԿԱԿԱՐԳ-
ինքնուրույն փուլերից` նպատակների մշակում ն հստակ ստորաբաժանում, որն արտադրական ենթահամակարգից
սահմունում, նրանց հասնելու իրատեսական պլանների տեղեկատվություն է ստանում համակարգի վիճակի ն անա-
մշակում, աշխատանքի որակի ն արդյունքների պարբերա- վարտ արտադրության մասին: Այն արտաքին ն ներքին
կան վերահսկողություն ու չափումներ, պլանավորվող արդ- միջավայրից ստացված համալիր տեղեկատվության հիման
յունքներին հասնելու համար ճշգրտող միջոցների ընդունում: վրա ընդունում է որոշում հեռանկարային նպատակների ու

ՇԱՐԺԱՌԻԹ - որնէ գործունեության համար իրեն ն ուրիշներին գործառույթների վերաբերյալ:
խթանելու զործընթաց, որն ուղղված է անհատական ն ՊՈՐՏԵՐ ԼՈՈՒԵԼԻ ՄՈԴԵԼԸ - շարժառիթի իրավիճակային տեսու-
կազմակերպության ընդհանուր նպատակների իրագործմանը: թյուն, որը միավորում է սպասումների ն արդարության

ՈՉ ՖՈՐՄԱԼ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ - մարդկանց ինքնաբուխ տեսության տարրերը: Նա ընդգրկում է հինգ փոփոխական
խմբերի առաջացում, որոնք կանոնավոր կերպով մտնում են մնծություն՝ ջանքեր, սսլասումներ, արդյունավեւտություն, վար-
փոխգործողության մեջ, որոշակի նպատակների հասնելու ձահատույց ն բավարարվածություն:
համար: ՍՈՑԻԱԼԱԿԱՆ ՀԱՐՄԱՐՎՈՒՄԸ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՈՒՄ -

ՈՐԱԿԱՎՈՐՄԱՆ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐ - կազմակերպությունում տարբեր կազմակերպության կանոնների, պրակտիկայի ն կուլտու-
մասնագիտություններին ներկայացվող հիմնական խնդիր- րայի հեր նոր աշխատողների ծանոթացման գործընթաց
ների, հմտությունների ու ունակությունների, իրավունքների պաշտոնական ն ոչ սլաշրոնական շփումների ընթացքում:
ու պարտականությունների համառուր շարադրում: ՍՈՑԻԱԼՏԵԽՆԻԿԱԿԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԵՐ - համակարգ, որը

ՈՐԱԿԻ ԽՄԲԱԿ - աշխատողների խումբ, որոնք կամավոր ներկայացնում է մարդկանց ն տեխնոլոգիական բաղադրա-
կերպով հավաքվում ն քննարկում են որակի հիմնահարցերը մասերի միասնությունը: Բոլոր ձնական կազմակերպություն-

220 221

ները իրենցից ներկայացնում են առաջին հերթին որպես վերահսկվում (ստուգվում) են ղեկավարության կողմից ն

սոցիալ-տեխնիկական համակարգեր: լ առները, որոն իստ վերահս-

ՍՊԱՌՈՂԱԿԱՆ ՍՊԱՍՈՒՄՆԵՐԻ ՄՈԴԵԼ -. կանխատեսում. կնաան ան մոարկվու աները որութ խ|
հիմնված կազմակերպության պահանջմունքների ուսումնա- ՏԱ ՓԱԿ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔ - կազմակերպության կառուցվածք, որը
սիրության վրա: բնորոշվում է կառավարման քիչ մակարդակներով ն

ՍՊԱՍՈՒՄՆԵՐԻ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ - ըմբռնում, որի համաձայն ինչ- կառավարման ծավալով:
որ նպատակի հասնելու համար մարդու մոր եղած ակտիվ ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱԿԱՆ ՎԵՐԱՀՍԿՄԱՆ ԿԱՐԳ. - որակի վերա-
պահանջմունքները չեն հանդիսանում նրա դրական վար- հսկողության միջոց, որը թույլ է տալիս հսկել արտադրանքի
քագծի դրսնորման միակ ն բավարար պայմանը: Ընդ որում կամ սպասարկման որակը դրանց արտադրության կամ
մարդը միշտ էլ սպասում է, որ իր դրական գռրծողութ- մատուցման ընթացքում, անմիջապես ձեռնարկելով կարգա-
յունները կարժանանան բարձր վարձահատուցման: վորման միջոցներ որնէ շեղում հայտնաբերելու դնպքում:

ՍՏՈՐԱԲԱԺԱՆՈՒՄ - ձնական խումբ կազմակերպությունում, որը ՏԵՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ՓՈԽԱՆՑՈՒՄ ՀՈՐԻՋՈՆԱԿԱՆ ԳԾՈՎ -
պատասխանատու է կազմակերպության կոնկրետ խնդիր- տնղեկատվության շարժ կազմակերպության սահմաններում
ների կատարման համար: մի ստորաբաժանումից մյուսը:

ՍՏՈՐԻՆ ՕՂԱԿԻ ՂԵԿԱՎԱՐ - ոչ կառավարչական անձնակազմի ՏԵՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ՓՈԽԱՆՑՈՒՄ ՎԵՐԻՑ 5 ՎԱՐ-տեղե-
գործունեության անմիջական ղեկավար: կատվության շարժ կազմակերպության վերին մակարդակից

ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ /ՍՏՐԱՏԵԳԻԱԿԱՆ/ ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ- ղեկա- ստորինը:
վարների կողմից ձեռնարկվող գռրծողությունների ու որոշում- ՏՆՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ՓՈԽԱՆՑՈՒՄ ՆԵՐՔԵՎԻՑ ՎԵՐԵՎ -
ների հավաքածու, որոնք ուղղված են կոնկրեր ռազմա- ւրեղեկատվության շարժ կազմակերպության ստորին մակար-
վարության մշակմանը, կազմակերպության նպատակներին դակներից վերինները:
հասնելու համար: ՏՆՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ՓՈԽԱՆԱԿՈՒՄ ՈՒՂՂԱՀԱՅԱՑ . ԳԾՈՎ -

ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ - նպատակների սահմանման ն նվաճման կազմակերպության շրջանակներում տեղեկատվության շարժ
ընդհանուր ու բազմակողմանի պլան: մակարդակից մակարդակ:

ՎԱՐՎԵՑՈՂՈՒԹՅԱՆ ԳԻՏՈՒԹՅԱՆ ԴՊՐՈՑ - կառավարման ՏԵՍՈՒՉՆԵՐ - ստորին օղակի ղեկավարներ. որոնք անմիջա-
ըմբռնումային մոտեցում, որը աճել ու ձնավորվել է մարդ- կանորեն վերահսկում են շարքային կատարողների գործու-
կային հարաբերությունների տեսությունից: Այն հիմնված է նեությունը:
հոգեբանության ն սոցիոլոգիայի առաջավոր ըմբռնումների ՏՊԱՎՈՐՈՒԹՅԱՆ ՕՐԵՆՔ - շարժառիթն տեսության ըմբռնում,
վրա: համաճայն որի մարդիկ ձգտում են կրկնել վարքագծի այն

ՎԱՐՁԱՀԱՏՈՒՅՑ - շարժառիթի տեսության շրջանակներում դա ւրեսակը, որն ըստ նրանց գնահատման. թույլ է տալիս
այն բոլորն է ինչ մարդուն կարող է թվալ արժեքավոր: բավարարել իրենց պահանջմունքները, ն խուսափել այնպիսի

ՎԱՐՉԱԿԱՆ ԼԻԱՋՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ - լիազորությունների ձն, որ վարքագծից, որը չի նպաստում պահանջմունքների բավա-
փոխանցվում է վարչական ղեկավարներին, ի տարբերություն րարմանը:
գծային լիազորությունների, երբ վերջինիս փոխանցվում է ՈՒՂՂԱԿԻ ՆԵՐԳՈՐԾՈՒԹՅԱՆ ՇՐՋԱՊԱՏ - արտաքին միջավայր,
ենթականերին: որի գործոնները անմիջականորեն ներգործում են կազմակեր-

ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ - գռրծընթաց, որն ատպահովում է պության, իսկ ինքը կազմակերպությունը՝ այդ գործոնների վրա:
կազմակերպության կողմից առաջադրված նպատակների ՓՈՐՁԱԳԵՏԻ ՆԵՐԳՈՐԾՈՒԹՅՈՒՆ - ազդեցություն, հիմնված
իրագործումը: հնտնորդների համոզվածության վրա, որ լիդերը տիրում է

ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆԸ ԿՈՂՄՆՈՐՈՇՎԱԾ ՎԱՐՔԱԳԻԾ - հատուկ գիտելիքների, որը թույլ է տալիս բավարարել իրենց

ծառայողների ձգտումը մեծ ջանքեր ներդնել գործունեության առաջացող պահանջմունքները:
այն բնագավառներում նե ցուցանիշների նկատմամբ, որոնք

222 223

-

ՓՈՐՁԱԳԵՏՆԵՐԻ ՀԱՐՑՈՒՄ - կանխատեսման մե
թող. որի
ժամանակ ստացվում են տարբեր բնագավառի փորձա- ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԳՐԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆԸ

գետների կարծիքները ն միավորվում ու միջինա մ են:
ՓՈՐՁԱԳԻՏԱԿԱՆ ԳՆԱՀԱՏՄԱՆ ՍԵԹՈՂ 5 Արյան 1. Յու. Սուվարյան, Ռազմավարական կառավարում:

մնթող, որը հիմնված է փորձագետների խմբի անդամների Երնան 1996.
ամաձայնության վրա: 2. Ս.Ե.Հախվերդյան, Կադրային քաղաքականության

ՔԱՂԱՔԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ - գործողու
թյունների ն որոշումնե սկզբունքնե :
ընդունման ընդհանուր կողմնորոշիչների մշակում, որոնի ԿԱԲ թննրը գյուղատետեսության մեջ: Երան

հեշրացնում են նպատակների նվաճումը:
ՕՐԻՆԱԿԱՆ ԻՇԽԱՆՈՒԹՅՈՒՆ - ազդեցություն եիմնված ավան- 3: Ս-եՀախվորդյան: Մննեջոների էությունը, արդյու-

դույթների վրա: Աշխատողները հավատում են, որ ղեկավարը նավետ կառավարման ընդունակությունները:
ի սկզբանե իրավունք ունի երամաններ տալու Երնան 1994

4. Մելքոնյան Մ.Ս., Եդիգարյան Վ.Մ. ն ուրիշներ:
Մարկեւտինգ ն Մենեջմենը: Երնան 1993

Տ. Մ.Վ Ենգիբարյան: Գործունեության հոգեբանություն:
Երնան 1996

5. /ԼՃ.ԽԼՇՇ6ՕԷ, Ճ.ՃՈԵՇՇք» Ք ոք. Օօոօ8ծլ
ԽՇԱՇՈՑԽՇՈՒՅ ԱՇք. Շ ՃԱՐ.Ն հ/Լ, "11Շոօ",1992.

6. ԽԼՇԱՇՈՀՁԽՇԻՐ օքոճ1Յ2Ո2 Ք, ՖՎՇԾԵՕՇ ոօօօ6Ք6Շ. 11օղ.
քօղ. 3.11. Ր8ոՇոօն, ԷԼՃ.ԸՅՈՕԽՅՂԲՒ 2. Խ/1., 1995.

7. 8.8.՛1քշորւ, 8. Ճ. Լնոօտ. Օօո085յ ԲՅպքօ80-0

- ԽՇԱՇՈՏԹԽՇՈՂՁ. հ/., Յո. "11Շոօ",1995.

8. Ս. Հոոոթ.Թօոքօօշել 7մքճոծէու. ԱՇք. օ ք. Աօրղ
քօյ. ԽԼԽԼԹՇքօաուտոճ.,Խ/Լ., Չ»08օԽորւ2, 198 1.

9. 84Ն.11քօոււօտ, 11. 11 Մճոճոօտ. 7 ոքճոոծործ
ՈՇքՇՕՔՅՈՕԻԼ 8 Հոօաաւ ն Լ," ԷԼ 1762", 1989.

10. 71.53.Ըոծղօ88ք, Ե.Ր.ԽՈուուճւօ8. ԽՈ6Ք6յ26ԽՇԲՆ:
ԷՅՄԵՁ 1 1ՇՔՄՇՇ18Օ 7ոքճողՇ ք աճ ԾԵՅՒՇՇՕՑ.
ՂՕղԵՏՈՑ, "Օ8քՇխՇՒՌՈՆ:", 1992.

11. քՆԱԼՈՀոՏոօՑ. Աքճոն մ ՎՇՇԺ Ք ԽՇՔՇԱՏՀԽՇԻՐ
ՆԱՇ Օ1ՇՅՈՒԾՃ ոքճրոծոտ է Ք ՇՅԽՕ1քՇոքՕ8Թր.
ՒԼ, 1995.

224
225

12. ԽՏ օո, 11.Փքծղօքօ. Ք: թքօղօոլթոելրք

(6ԱՇնաօք Մոմ ք7.ՕոՕրաՇղչը ԱՎ 14261
"ԱՇոօ", 1991.

ՍԱ, 3
՞Նախարքաւն Վ.Վ... ՎՆԵ եար: ոշահաառաատաապտատաաա :
1. Մենեջմենտրի էությունը ն խնդիրները.............. Հ ասն ՛
: ' 111. եե եան ոա սան 3
13. 1. Ը Մոքոօթաթու ր ոք. ԵրՅիՇՇ ք ԽՇՈՇՈ ք. 2 Կառավարչական մտքի զարգաց մառ փորոաիան աա»
կջտարոաաան նանն ,:
՛ դոտ Ծթ:Ց48341064 թ»ո8 8 աթոողծումը թյումբը եե եւակ աաա աաա նա անան աան նաանաաաան - ազձաաաառապատաաաը »:
| միջավայրը ............... 2'
ԻԻ ՈՊ ՈՊ Գթա. հԼ.Յոռոօտոս Տ. Մենեջերի ֆանկգիաները (լորեատոլոնե) ՐՐ «
« " Տ. Մնննջմենրտրի ֆունկցիաները (գործաոռույթ 1). - թ
բ», 6. Ռազմավարական (սրրատեգիական) պլանավորում ................... :
ր ո Կոո) մո ոա ԿՀՕԵ0ոԾ 0ԲՀՑԱող4 7. Խթանում-խրախոսում (մորիվացիայ)............................................. ՝ :
թ ՝ ա» ր Չժածան:, 11. 1971 8. Կառավարման վերահսկողության Գոթառութը Հաաաաաակաաասսաան 55 ւ
Լմ... ասա. Հ
16. քր քյոօոօրաղթոը .ՕԿՇԾՈՕՇ 1ՕՇՕԾԱ6 պոչ 5. Հաղորդակցումը կառավարման համակարգա ..«.եեե»-
ր լ )
ք) 08077114 3 թմ 81ԾԱՎՇՇԹՅԵւ ԷՅպքօ8), որ. Աոա աննա աան 82
"ԹՕդՕողրան", Ւ(., 1976. Ա ականի ն ոո
նն ն ն 91
՞ ԱԱ ՄԳԹՓոօու Կաթո ՕՅՅՈՇՇ. ւնների կազմակերպումը Ն... ՆՆ... ւե...
կավ, ն եցություն ...... 99
աը, 12.Ղեկավարություն, իշխանություն ն տնձնական ազդեց հր
. ո"
18. Ղճքուօդ Ո.Ը. ՅՕՈՕՂՅԱ թԱԱՐՑ ք7.ՕՌՕԱՂԵ)Լ Խ/Լ. 15 Ղեկավարների տիպերը ն դրանց ազդեցությունը աշխատ Ն
՛ չբ աշխատողների վերաբերմունքի վրա.......................
ք հարը եսակները........... 118
14. Լիղերությունը (սաոաջատարությունը) ն նրա տեսակ Ա"
՝ 15.Աշխատրանքային խմբերի կազմավորումը ն դրանց կառ լք
Ողմլո.. ե... Լ.Լ... ենե ակ կանական Աաաաաաա անան ան աաա աայ
լճ ախաանաային ոեսուրսների կառավարումը (կադրային մենեջ ր
Անետ) Լ.Ն... ե... եե աաաաաաաա: գգեաառաա աաա ԿԻՆՆ
17. Հակամարտությունների (կոնֆլիկտների) ն փոփոխություն րի
առավարումը Ն.Վ... ՆՆ... եե աաա աակ աակ նանա նավակ աաա,
ՈՊ ւ կավայան ընդունակությունները ն ունակու- ճշ
"5 թյանննըը աւան - Հապա աաա աաա
5` Ծնծեջմննտի ամերիկյան, շվեդական ն ռ
է »Մապոկական փորձը. Լե... այա "՝
Նա կաթավարչական զործունեության հոգերանությունը................... ո
իՋսցարանական համառովւր բառարան ԼԼ Լ Նանո նա,, 1
ՕգՓատզործված գրականությու ՎԼ. ոա աաա

226

Ընդհանուր խմբագիր` պրոֆեսոր Ս.Ս. Ավեւրիոյուն,
Գրախոսներ՝ պրոֆեսոր Գ.Վ. Դավթյան
չպիուֆեսութ Կ.Ա. Գրիգոլյան,
չիոֆեւուր Գ.Գ. Գայրումյուն,
4Ռ..գ-1Թ., 1ուցենտ Վ.Ա Վաոլւանյրան

Ս.Ե.Պախվելրյյյան
Վ.Կ. Գուվուսննրայանն ուրիշներ

ՄԵՆԵՋՄԵՆՏԻ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐ

(Ուսումնական համառուր ձեռնարկ)
Երնան 1998, 228 էջ

Ը.Էէ.1 28Շքոճտ
8.Օ. ՕՐՃ:ոՇՇտք տ Ոք7ԻՔՇ

ՕՇԱՕՑԵԼ ԽԼԵՒԱ ՈՏՆ: ՒՂ Ճ
(/ՎՇ6806Շ ՈՕՇ0686)
ԷքՇոճւ 1998, 228 61.

Հուարոարոաւկչուկ ան խմբագիր ` ՈւԴարբինյուն,
ԳՊամավլարգչային շարվածք ն էջադրում` Ա.Ա. Սարգսյան

Ստորագրված է 13.05.98թ. թղթի չափսը 60284 1/16
14,0 րպ.մամ. 10,5 հրատ. մամ. թղթի տեսակը օֆսեթ ԽՊ1:
Շարվածքը համակարգչային, րպագրման եղանակը փոքը օֆսեթ:
Պատվեր 77 փպաքանակը 200: Գինը պայմանագրային:
Հայկական Գյուղատնտեսական ակադեմիայի րպարան
Տերյան փ. 74

228