Կազմակերպության վաճառքի պլանավորման աշխատանքների կազմակերպումն ու վերլուծությունը ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ ՍՊԸ-ի օրինակով

ՀԵՏԱԶՈՏԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

Անահիտ Գրիգորյան

Բովանդակություն Ներածություն .................................................................................................................................... 3 Գլուխ 1. Վաճառքի պլանավորման համակարգը կազմակերպությունում ............................... 5 1.1 Վաճառքի պլանավորման էությունը, նպատակները և խնդիրները .................................... 5 1.2 Վաճառքի պլանավորման փուլերը.......................................................................................... 12 1.3 Վաճառքի ռազմավարական և մարտավարական պլանավորում ...................................... 17 Գլուխ 2 «Տաշիր Գրուպ» կազմակերպության վաճառքի պլանավորման վերլուծությունը «Տաշիր պիցցա» պիցերաների օրինակով .......................................................................... 27 2.1 Կազմկերպության ընդհանուր նկարագիրը, պատմությունը, կազմակերպաիրավական ձևը ............................................................................................................................................ 27 2.2 «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ –ի վաճառքի պլանավորումը ........................................................ 34 Գլուխ 3 Վաճառքի պլանավորման գործընթացի կատարելագործման ուղիները «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ» պիցերիայի օրինակով .......................................................................................... 45 Եզրակացություններ և առաջարկություններ ............................................................................ 52 Գրականության ցանկ ..................................................................................................................... 55

Ներածություն Թեմայի

արդիականությունը.

պայմանավորված

է

անհրաժեշտությամբ:

Հետազոտվող

ժամանակակից Ցանկացած

թեմայի

աշխարհում

կազմակերպության

արդիականությունը

վաճառքի

պլանավորման

վաճառքի

արդյունավետ

կառավարումը կարող է բիզնեսը բերել դեպի բարեկեցության, իսկ դրա բացակայությունը՝ ձախողման: Վաճառքի կառավարումը բարդ, բազմակողմանի գործընթաց է, որի վերաբերյալ, միասնական ընդունված մոտեցում չկա: Որոշ փորձագետներ այն դիտարկում են, որպես կառավարման խնդիր, և առաջին հերթին այն մարդկանց համար, ովքեր զբաղվում են վաճառքով (ներառյալ ՝ հավաքագրում, խթանում, ուսուցում և այլն): Մյուսները կարծում են, որ վաճառքի կառավարումը հիմնականում վերաբերում է կապերի կառավարմանը: Բավականին մեծ ուշադրություն է դարձվում հաճախորդների հետ փոխգործակցության գործընթացը ավտոմատացնելու անհրաժեշտությանը, ինչը նաև կոչվում է վաճառքի կառավարում: Մեր կարծիքով վաճառքի կառավարումը պրակտիկայի ոլորտ է, որը ձևավորվում է կառավարման, շուկայավարման և վաճառքի պլանավորման խաչմերուկում: Գործնական

կյանքում

տնտեսական

գործունեության

ծրագրավորման

անհրաժեշտությունն ամենից առաջ զգացվում է ձեռնարկություններում: Այստեղ արտադրությունը չի կարող զարգանալ առանց նախօրոք ընդունված ռազմավարության և մշակված գործարարության ծրագրի, որտեղ նախատեսվում է թողարկվելիք արտադրանքի տեսականին, ծավալը, անհրաժեշտ հումքի, նյութերի, վառելիքի, սարքավորումների պահանջը և այլն: Ոչ մի գործարար մարդ կամ ընկերություն, բանկային հիմնարկություն չի կատարի ներդրումներ, իր ունեցած դրամական միջոցները չի տրամադրի որպես վարկ, եթե չկա տնտեսական զարգացման հստակ ու կոնկրետ ծրագիր, որը մշակում է ձեռնարկությունը՝ հաշվի առնելով շուկայական իրադրությունը և իր հնարավորությունները: Ամեն մի ձեռնարկության տնտեսական զարգացման ծրագրի մշակման ելակետը երկրի և առանձին բնագավառի համար առկա հիմնադրույթային բնույթ և կողմնորոշիչ նշանակություն ունեցող համալիր ծրագրերն են /արտաքին միջավայր/: Դրանցում արտացոլվում են երկրի տնտեսական ու սոցիալական զարգացման հիմնական ռազմավարական ուղղությունները, ռեսուրսների համալիր օգտագործման խնդիրները:

Հետազոտության նպատակն է ուսումնասիրել կազմակերպության վաճառքի պլանավորման

աշխատանքների

կազմակերպումն ու իրականացումը

«ՊԻՑՑԱ

ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ում, վերլուծել և ներկայացնել վաճառքի պլանավորման գործընթացի կատարելագործման ուղիները: Հետազոտության

օբյեկտ

է

հանդիսացել

«ՊԻՑՑԱ

ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ում

կազմակերպության վաճառքի պլանավորումը: Հետազոտությա առարկան է վաճառքի պլանավորման ուսումնասիրությունը և փուլերի նկարագրությունը «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ում: Հետազոտության խնդիրեներն են՝ 

Ուսումնասիրել և ներկայացնել շուկայի պլանավորման էությունը, նպատակները

և խնդիրները, 

Ներկայացնել աճառքի պլանավորման փուլերը,



Ուսումնասիրել և ներկայացնել «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ում կազմակերպության

վաճառքի պլանավորումը: Ավարտական

աշխատանքը

եզրակացություններից,

բաղկացած

առաջարկություններից

է

ներածությունից, և օգտագործված

երեք

գլխից,

գրականության

ցանկից: Առաջին գլխում խոսվում է շուկայի պլանավորման էության, նպատակների և խնդիրների մասին, ներկայացվում է վաճառքի պլանավորման փուլերը: Երկրորդ գլխում ներկայացվում

է

«ՊԻՑՑԱ

ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ում

կազմակերպության

վաճառքի

պլանավորումը, երրորդ գլխում շարադրված են «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ում վաճառքի պլանավորման գործընթացի կատարելագործման ուղիները:

Գլուխ 1. Վաճառքի պլանավորման համակարգը կազմակերպությունում 1.1 Վաճառքի պլանավորման էությունը, նպատակները և խնդիրները Պատմականորեն ռազմավարական պլանավորմանը նախորդել է հեռանկարային պլանավորումը, Կառավարվող

որի

հիմնական

համակարգերի

մեթոդը

արտարկումն

զարգացման,

էր

դրանց

/էքստրապոլյացիա/: փոփոխությունների

բազմագործոնության աճին զուգընթաց, ակնհայտ դարձավ ներքին ու արտաքին միջավայրի համակողմանի գնահատման, հնարավոր այլընտրանքներից ընտրություն կատարելու

անհրաժեշտությունը:

Միայն

անցյալում

դրսևորված

միտումների

հաշվառումով կազմակերպության նպատակների ու խնդիրների որոշումը արդեն չի կարող բավարարել մրցակցային շուկայում գոյատևելու պահանջները: Բացի այդ, հեռանկարային

պլանավորման

դեպքում

սահմանվող

խնդիրները

և

դրանց

կենսագործումը դիտարկվում են մեծ մասամբ անփոփոխ, կայուն կազմակերպակառուցվածքային ձևերի, աշխատանքի վարձատրության գործող համակարգերի պայմաններում: Մինչդեռ ռազմավարական պլանավորման կարևոր խնդիրներից է ընդունված

նպատակային

որոշումների

և

կազմակերպական

կառուցվածքների,

մոտիվացիոն համակարգերի ու վերահսկողության միջև ճկուն փոխադարձ կապի ապահովումը:1

Վաճառքի կառավարումը և կազմակերպումը պարզ գործընթաց չէ.

վաճառքներից կախված է ոչ միայն ընկերության եկամուտը, այլև աշխատանքի արդյունավետությունը, ձեռնարկության աճը և զարգացումը, ինչպես նաև ապագան: Ինչպես սկսնակ, այնպես էլ արդեն հաջողակ գործարարները գիտակցում են վաճառքի առաջնային ու առանցքային դերը բիզնեսում: Սակայն մի բան է պատկերացնել, մեկ այլ բան` իրապես արդյունավետ իրականցնել վաճառքի կառավարման բիզնես պրոցեսը` հաշվի առնելով դետալավորված բոլոր հնարավոր ասպեկտները և կառավարման գործիքները:2 Վաճառքի պլանավորման նպատակն է ճիշտ և ժամանակին կազմակերպել կազմակերպության ապրանքների և ծառայությունների մատուցման ընթացակարգը,

«Մենեջմենթ» Յու Մ. Սուվարյան, Երևան Տնտեսագետ 2002 թ. 560 էջ: Էջ 88: Маловецкая М.Л. Планирование. – М.: Дело, 2012. – С. 347.

հնարավորինս բավարարել գնորդների պահանջմունքնեը: Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել գծապատկեր 1-ում ներկայացված խնդիրները Գծապատկեր 1. Որոշել գոյություն ունեցող և հնարավոր գնորդների

Ուսումնասիրել գնորդների նախասիրությունները

Արտադրանքի կամ ծառայությունների կիրառման շրջանակի ուսումնասիրություն

Գնորդների կամ հաճախորդների կարծիքը արտադրանքի վերաբերյալ

Ընկերության կողմից արտադրվող ապրանքների և ծառայությունների մրցունակության գնահատում

Վաճառքի պլանավորման նպատակը Գործարարի խնդիրն է` սպառողներին առաջարկել այնպիսի ապրանք, որն իր հատկանիշներով

կարող է բավարարել

հատուկ պահանջներ

և շահեկանորեն

տարբերվում է մրցակից ապրանքներից: Մեծ մասամբ նման հատկանիշների հիմք են ծառայում

գիտատեխնոլոգիական

հնարավորություն տեխնոլոգիայով

են

ընձեռում

էականորեն

կոնստրուկտորական թողարկել

բարելավել

նոր

մշակումները,

արտադրատեսակ

արտադրանքի

որակը:

որոնք

կամ

նոր

Սակայն

նորաստեղծությունը վերաբերում է նաև արտադրության և իրացման գործընթացների նպատակահարմար կազմակերպմանը: Գործարարության ծրագրում, այսպիսով, հարկ է շեշտել մասնագիտացման ուղղությունը, ինչն ապրանքը դարձնելու է մրցունակ և պահանջարկ վայելող: Այնուհետև գործարարության ծրագրում հարկ է նկարագրել ապրանքի դիզայնը, դրա առավելությունները, փաթեթավորումը: Անհրաժեշտ է կարևորել արտադրանքի կենսապարբերաշրջանի բնութագրությունը, մասնավորապես այն, թե որչափ է համապատասխանում գիտության ու տեխնիկայի ժամանակակից

նվաճումներին, սպառողների ճաշակին ու նորաձևության միտումներին, որքան կարող է տևել դրա արդյունավետ օգտագործման կամ սպառման ժամանակաշրջանը3: Ընկերության մյուս կարևոր խնդիրներից մեկը գնային քաղաքականության մշակումն ու ընտրությունն է: Կազմակերպության գնային որոշումների ընդունման վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին: Ներքին

գործոնների

թվին

են

դասվում

կազմակերպության

մարքեթինգաին

նպատակները, մարքեթինգային համալիրի ռազմավարությունը, ծախսերի չափերը և գործունեության կազմակերպումը: Արտաքին միջավայրի ազդեցության գործոններն են հանդիսանում շուկաների բնույթը, պահանջարկի մակարդակը, մրցակցությունը, տնտեսությունը, առևտրային միջնորդները, կառավարությունը և այլն: Գիտենալով պահանջարկի գրաֆիկը, ծախսերի հաշվարկային գումարը, մրցակիցների գները, տնտեսական և սոցիալական պայմանները, միջնորդների նկատառումները, ֆիրման պատրաստ

է

ընտրելու

իր

ապրանքի

գինը:

Կազմակերպությունների

համար

կարևորագույն խնդիր է համարվում ապրանքների վաճառքի կազմակերպումը, սպառողներին դրանց ներկայացումն ու իրացման խթանումը: Իրացման խթանումը մարքեթինգային կամպանիայի հիմնական բաղկացուցիչն է: Այն կարելի է սահմանել հետևյալ կերպ. Իրացման խթանումը բազմապիսի դրդող միջոցների ամբողջություն է (գլխավորապես` կարճաժամկետ, որոնք կոչված են արագացնելու կամ մեծացնելու սպառողներին կամ դիլերներին առանձին ապրանքների (ծառայությունների) վաճառքը: Վաճառքների կառավարումը բազմակողմ և համալիր գործընթաց է, սակայն դեռևս գոյություն չունի մեկ ընդհանուր մոտեցում, որի կիրառման պարագայում հնարավոր կլինի արձանագրել միատեսակ արդյունավետ վաճառքներ: Գործարարների մի մասի պատկերացմամբ` վաճառքը գործընթաց է, որն ունի հետևողական կառավարման և վերահսկման խնդիր և առաջին հերթին` վաճառքով զբաղվող անձնակազմի: Մյուսները պնդում են, որ եթե վաճառվող ապրանքը կամ ծառայությունները լինեն որակյալ, ապա կվաճառվեն նույնիսկ առանց հատուկ մեխանիզմների կիրառման: Համաձայն մեկ այլ տարածված կարծիքի` վաճառքի գործընթացում ամենից կարևորը հաճախորդն է և նրա հետ փոխհարաբերությունների կառավարումը, հաճախորդի լոյալության բարձրացումը և վաճառքի` բարեհամբույր անձնակազմը, վաճառքի գործակալների վարձատրության մեխանիզմը և այլն... այս թվարկումը դեռ երկար կարելի է շարունակել: Վաճառքի ծավալի ավելացման և վաճառքի արդյունավետության ու շահութաբերության մեծացման

Ерпылева Н.Ю. Основы планирования. - М.: Дело, 2014. – С. 148.էջ 64:

նպատակով անհրաժեշտ է կիրառել առավելագույն մեխանիզմներ և կառավարման գործիքներ. ստորև ներկայացված են դրանիցից մի քանիսը: Ինչպես

և

թիրախավորման,

շուկայավարման

պրոցեսների

սեգմենտացիայի,

դեպքում,

տարածքային

առանձնացվում

բաժանման

և

են

վաճառքի

կանխատեսման քայլերը: Սակայն, կարևոր է չշփոթել մարքեթինգային սեգմենտացիան ու բաժանումները վաճաքռի համապատասխան պրոցեսների հետ, քանի որ այստեղ այլ են գործընթացները և սեգմենտավորումն, օրինակ, կարող է առնչվել ոչ թե ապրանքին և դրա տեղին շուկայում, այլ խանութին, դրա ֆիզիկական տարածքին, քաղաքում/գյուղում տեղակայման որակին/հարմարավետությանը: Վերջին պայամնները կարող են որոշիչ դեր խաղալ հաճախորդի հետ հարաբերություններ կառուցելիս և դրանք հետագայում անհրաժեշտ մակարդակում պահելիս: Չէ որ հիմանականում նույն չեն վաճառքի և առաքման պայմանները հեռավոր ավանում գտնվող փոքր ու սպառում չապահովող և քաղաքի կենտրոնի մեծ, բանում հատվածի բազմամարդ խանութի հետ: Վաճառքի պլանավորումը շարունակական գործընթաց է, որը սկիզբ է առնում նոր արտադրանք ստեղծելու գաղափարի պահից, շարունակվելով դրա իրագործման ընթացքում և ավարտվում է դրանից բխող արդյունքների ստացմամբ:4 Վաճառքի պլանավորման նպատակն է պահանջարկ վայելող ապրանքների և ծառայությունների տեսականու առաջարկումը գնորդներին: Ընդ որում դրանք պետք է առավելագույնս բավարարեն հաճախորդների կարիքները: Այս նպատակներին հասնելու համար նախ և առաջ անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները. 1) հնարավորինս բավարարել գնորդների պահանջմունքները 2)արտադրված ապրանքների կամ

մատուցվող ծառայությունների կիրառման

եղանակների և անհրաժեշտության ուսումնասիրություն 3) վաճառքի վերաբերյալ ուսումնասիրություն: Այսպիսով, վաճառքի պլանավորումը կարևոր նախապայման է կազմակերպության զարգացման ընդհանուր պլանավորման համար:5 Վաճառքի պլանավորման ժամկետները կարող են տարբեր լինել, իսկ վաճառքի պլանները կարող է լինել ինչպես կարճաժամկետ (ամսական կամ եռամսյակային), այնպես էլ երկարաժամկետ (տարեկան պլան):6 Վաճառքի տարեկան պլանավորումը ոչ թե ռեալ

Ерпылева Н.Ю. Основы планирования. - М.: Дело, 2014. – С. 148. Михайлов А.М. Основные принципы формирования бюджетной системы организации // Финансовая газета, 2013. - № 5. – С. 25. Лаврушин О.И. Планирование. – М.: Знание, 2012. – С. 101

նպատակ է շուկայավարման իրականացման համար, այլ ավելի շուտ ուղեցույց է, որով ընկերությունը պատրաստվում է ղեկավարվել:7 Ընդհանուր առմամբ ամսեկան և եռամսյակային պլաններն ավելի իրատեսական են: Սա ամենաարդյունավետ մեթոդն է շուկայավարման ծրագրի կազմման-մշակման և իրագործման համար:8 Այսպիսով,

վաճառքի

պլանավորումը

կազմակերպության

արտադրանքի

կամ

վաճաքռի խթանման, հաճախորդների կարիքների բավարարման, նոր հաճախորդների ձեռքբերման, արտադրանքի շարունակ ընդլայնման և շահույթ ձեռք բերելուն ուղղված միջոցառումների ամբողջությունն է: Կարող ենք եզրակացնել, որ որակի հիմնական չափանիշը վաճառքի ճիշտ պլանավորման արդյունքն է: Ցանկանում ենք ընդգծել, որ վաճառքի գործառնական ամսեկան պլանավորման փուլային տեսքը, գործողությունների քանակն ու տևողությունը կախված է կոնկրետ բիզնես մոդելից, սակայն դասական մեթոդը թելադրում է հինգ քայլ պարունակող, ստորև ներկայացված ցիկլը, որը ապահովում է ճիշտ կոմունիկացիա և արդյունավետության գրավական, ինչպես վաճառք-շուկայավարում, այնպես էլ՝ վաճառք-առաքում, վաճառքարտադրություն տեսանկյունից (գծապատկեր 2-ում): Գծապատկեր 2 Վաճառքի գործառնական ամսեկան պլանավորման տսքը

Финансовое управление / Общ. ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд Правовая культура, 2014. – С. 254. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование на предприятии. – Ростов – на – Дону: Издательский центр «МарТ», 2010. – С. 171.

Նշենք նաև, որ ճիշտ վաճառքի պլանավորման համար կարևոր նախապայմաններից է շուկայի ուսումնասիրությունը: Ուսումնասիրելով տեղեկատվական տարբեր աղբյուրներ, առանձնացրել ենք վաճառքի պլանավորման տեղեկատվության երեք տեսակ, որոնք ներկայացնում ենք աղյուսակ 1-ում.

Աղյուսակ 1. Տեղեկատվական աղբյուրները՝ վաճառքի պլանավորման համար Կազմակերպության

Բաց տեղեկատվություն

Փակ տեղեկատվություն

ներքին տեղեկատվություն 



Հաճախորդների ցուցակներ





Վաճառքի վիճակագրություն

 



Շուկայավարում

համացանցում



ՏՏ

Կազմակերպության պաշտոնական կայքէջ



Վաճառքի

ոլորտի

ուսումնասիրություն 

Տեղեկատվություն

Հետազոտությունների պատվերներ



տեսակավորում

ամսագրերում,

Հաճախորդների

թերթերում կամ ԶԼՄ-

կորպորատիվ ծրագրերի

ներում

տեղեկատվական

Կամզակերպության

վերլուծական

Հաճախորդների

ցուցահանդեսներ,

աջակցություն

վերաբերյալ

գիտաժողովներ

առաջարկություններ

և 

պահանջմունքներ 

Տեղեկատվություն

Կառավարության

և և

ինֆորմացիա/օրինակ անձնագիր/

Գծապատկերից երևում է, որ բաց տեղեկատվական աղբյուրները բնութագրում են կազմակերպության

վերաբերյալ

տրվող

հիմնական

ինֆորմացիային/

օրինակ

ապրանքների արժեքների և տեսականու վերաբերյալ/, ինչ վերաբերում է փակ ինֆորմացիային ապա այն բնութագրում է տվյալ կազմակերպության ներքին ռազմավարությանը9: Անդրադառնալով վաճառքի պլանավորման հնարավոր մոտեցումներին, ցանկանում ենք ընդգծել, որ դրանք բավականին շատ են, ստորև ներկայացնում ենք մեր կողմից առանձնացված երկու մոտեցում./աղյուսակ 2-ում/:

Ивасенко А.Г. Планирование. – Ростов на Дону: Феникс, 2014. – С. 225.Էջ 73:

Աղյուսակ 2 Վաճառքի պլանավորման մոտեցումներ Մոտեցումներ 

Ներդրումայի

Ուղղակիությու

Պլանավորված

ն

թիրախային հարցեր

Առավել պարզ

Մեկնաբանություն

"Դա անհրաժեշտ

Եթե

ղեկավարի

է!" կամ նույնիսկ ինտուիցիան

ն կամ կառավարման

լավ

- Ուզում եմ զարգացաած է և տվյալ

քաղաքականություն

բնագավառում ունի փորձ, ապա

առաջադրված

նպատակին հասնելնառավել իրատեսական է դառնում: Վաճառքի պլանավորման մեջ

սխալներ

են

առաջանում

եթե

կառավարողները

կամ

ներդրողները նոր շուկայի հետ գործ ունեն:

Մի 

Վաճառքի նոր կազմակերպությունը ուղիներ, կարող է ունենալ

Վաճաքների

պլանավորում ըստ

փուլում

Միջին

առևտրային նոր վաճառքի ձևաչափեր, դանդաղեցում,

շուկայի հատվածների

շուկայի տարբեր փուլում հատվածների խթանումը

աճի մեկ

այլ

վաճառքի նկատելի

ընդգծվածություն կարող է լինել

Ընդհանուր առմամբ, ցանկալի է որ կազմակերպությունների վաճառքի պլանավորումը հիմնված լինի աղյուսակում նշված մոտեցումների վրա: Ինչպես նաև անհրաժեշտ է վաճառքի

պլանավորման

գործընթացում

ռազմավարական մոտեցումներ:

որդեգրել

նաև

տակտիկական

և

1.2 Վաճառքի պլանավորման փուլերը Միայն արդյունքների և եկամուտների վրա հիմնված վաճառքի պլանավորումը, իհարկե շատ տարածված, սակայն ոչ արդյունավետ մեթոդներից է հանդիսանում: Այն հանգեցնում է «տիպային իրավիճակ»-ի, երբ պլանները սահմանվում են սակայն երբևէ չեն կիրառվում գործնականում:10 Ստորև ցանկանում ենք ներկայացնել տիպային իրավիճակներ, և դրանց վերաբերյալ մեր դիրքորոշումները. Աղյուսակ 1. Վաճառքի պլանավորման «տիպային իրավիճակ» Տիպային իրավիճակ 



«Վաճառքի

ճիշտ

Հնարավոր լուծումներ պլանավորում»-ը



Վաճառքի

պլանավորումը

տարբեր ղեկավարներ տարբեր կերպ

տարածվում

են ընկալում:

բոլոր ստորաբաժանումների վրա:

Վաճառքի պլանները համակարգված չեն

իրականացվում,



կամ

գերակատարվում են:

է

Առաջարկվում պլանավորման

կազմակերպության

է

վաճառքի

մոտեցումների

տոկոսի կիրառություն:

Վաճառքի գործընթացը կազմված է մի քանի փուլերից: Դրանք են՝ 

Ընկերության հիմնական նպատակի որոշում

Առաջին քայլը նպատակ սահմանելն է: Ղեկավարել արտադրությունը նշանակում է դրված նպատակների հիման վրա ղեկավարում։ Նպատակը պետք է ունենա բնութագրեր, որոնցով կարելի է գնահատել նրա որակականս և քանակական հատկանիշները: Հետևաբար, նպատակը ձևակերպելիս պետք է հաշվի առնել. - արդյունքի կոնկրետությունն ու չափելիությունը. - նպատակին հասնելու ժամանակահատվածի սահմանափակում. - նպատակի իրագործելիություն11:

Бункина М.К., Семенов А.М. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. – С. 500 Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2014. - № 10. – Էջ 18.

Նպատակի օրինակ կարող է լինել ձեռնարկության օպերատիվ արձագանքը սպառողների պահանջների և ցանկությունների հանդեպ, ձգտել այն բանին, որ սսպառողները

գնահատեն

ձեռնարկությունը։

Ձեռնարկության

նպատակները,

սովորաբար, որոշվում են հետևյալ կարգերով՝ եկամուտներ, շահութաբերություն, շուկայի մասը և այլն։ Այս կատեգորիաներին միավորում է քանականան գնահատումների աճի միտումներ՝ ձեռնարկության աճը։ Ըստ որում, ձեռնարկությունը դիտվում է որպես մի օրգանիզմ, այլ ոչ թե որպես կազմակերպության դեպքում։ Երկրորդ փուլը՝ տնտեսական միջավայրի գործոնների գնահատումն է: Այս փուլում պետք է հաշվի առնվեն տնտեսական հնարավոր գործոնների գնահատման ընդհանուր ցուցանիշները, ինչպիսիք են՝ տարածք. բնակչության թվաքանակ, տարածաշրջանում եկամտի մակարդակը, մրցակիցներ, սպառողի նախասիրություններ և գնողունակություն և այլն: Երրորդ փուլում անհրաժեշտ է գնահատել շուկայական ներուժի և վաճառքի ներուժի մոտավոր ցուցանիշները: Շուկայական ներուժը ապրանքների առավելագույն քանակն է, որը կարող է վաճառվել: Իսկ վաճառքի ներուժը դա այն ծավալը և եկամուտն է, որը կարող է ձեռք բերվել տվյալ ընկերության կողմից: Չորրոդ փուլը նախորդ ժամանակահատվածի վաճառքների վերլուծության փուլն է: Այս փուլը շատ կարևոր է նրանով, որ որոշվում է այն գործոնների ազդեցությունը /օրինակ սեզոնային/ որոնք ազդում են վաճառքի ծավալների վրա: Հինգերորդ փուլում կազմվում է վաճառքի կանխատեսումը: Վաճառքի պլանավորումը զգալիորեն տարբերվում է կանխատեսումից: Կանխատեսումը հիմնվելով տարբեր գործոնների վերլուծության վրա ներկայացնում է իրավիճակի զարգացման միայն հնարավոր տարբերակները:12 Հաջորդ քայլը՝ վաճառքի կանխատեսման ճշգրտումն ու վաճառքի խթանման նպատակաների սահմանում է: Եթե ընկերության կանխատեսումն ու նպատակները էապես տարբերվում են, ապա դա անհրաժեշտ է ճշգրտել: Վաճառքի կանխատեսման ճշգրտմանը հաջորդում է վաճառքի պլանավորման գործընթացը: Այն թույլ է տալիս իրականացնել

արտադրության,

գնումների,

աշխատուժի

և

այլ

ռեսուրսների

պլանավորում: Վաճառքի խթանման նպատակները բխում են ապրանքի մարքեթինգային նպատակներից։

Խթանման

կոնկրետ

նպատակները

տարբերվում

են

կախված

նպատակային շուկայի տեսակից։ Սպառողների խթանման նպատակներն են`ապրանքի

Науменко С.М. Планирование. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 199.

ավելի

ինտենսիվ

օգտագործման

խրախուսումը,

դրա

գնումը

ավելի

մեծ

փաթեթավորմամբ, այլ մարդկանց տեղեկացնելը օգտագործվող ապրանքի մասին, խրախուսելը այն սպառողների կողմից ապրանքի ձեռք բերմանը, ովքեր գնում են մրցակիցնրի արտադրանքը13։ Ինչ վերաբերում է վաճառքի խթանման ինտեգրված համակարգին, ապա մարքեթինգային ռազմավարություն մշակողը պետք է ընդունի մի շարք լրացուցիչ որոշումներ։ Մասնավորապես, շուկայի մասնակիցը պետք է որոշի , թե ինչպես կիրառել ինտենսիվ խթանման համակարգ, ով կարող է մասնակցել ծրագրին, ինչպես գովազդել խթանման միջոցառումները, որքան երկար պետք է այն տևի, երբ սկսել և ինչպիսի միջոցներ հատկացնել դրան։ Ինչ վերաբերում ՝ մանրածախ առևտրականներին, ապա պետք է խրախուսել նրանց, որ նոր ապրանքը ընդգրկեն իրենց անվանացանկում, պահպանեն ապրանքի պաշարների ավելի բարձր մակարդակ, խափանել խթանման միջոցառումները, որոնք ձեռնարկվում են մրցակիցների կողմից, ձևավորել համագործակցություն մանրածախ առևտրականների հետ և ներթափանցել նոր մանրախած առևտրային կետեր։ Սեփական վաճառողներին խթանելիս`պետք է խրախուսել նրանց `պահպանել նոր ապրանքը, ապահովել ավելի մեծ թվով հաճախորդների այցելություններ և բարձրացնել ոչ սեզոնային ապրանքների վաճառքը։ Ընկերության մյուս կարևոր խնդիրներից մեկը գնային քաղաքականության մշակումն ու ընտրությունն է։ Կազմակերպության գնային որոշումների ընդունման վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին։ Ներքին

գործոնների

թվին

են

դասվում

կազմակերպության

մարքեթինգաին

նպատակները, մարքեթինգային համալիրի ռազմավարությունը, ծախսերի չափերը և գործունեության կազմակերպումը։ Արտաքին միջավայրի ազդեցության գործոններն են հանդիսանում շուկաների բնույթը, պահանջարկի մակարդակը, մրցակցությունը, տնտեսությունը, առևտրային միջնորդները, կառավարությունը և այլն։ Գիտենալով պահանջարկի գրաֆիկը, ծախսերի հաշվարկային գումարը, մրցակիցների գները, տնտեսական և սոցիալական պայմանները, միջնորդների նկատառումները, ֆիրման պատրաստ

է

ընտրելու

իր

ապրանքի

գինը։

Կազմակերպությունների

համար

կարևորագույն խնդիր է համարվում ապրանքների վաճառքի կազմակերպումը, սպառողներին դրանց ներկայացումն ու իրացման խթանումը։ Իրացման խթանումը

Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М - НОРМА, 1997 280 с.: Էջ 87:

մարքեթինգային կամպանիայի հիմնական բաղկացուցիչն է։ Այն կարելի է սահմանել հետևյալ կերպ. Իրացման խթանումը բազմապիսի դրդող միջոցների ամբողջություն է (գլխավորապես` կարճաժամկետ, որոնք կոչված են արագացնելու կամ մեծացնելու սպառողներին կամ դիլերներին առանձին ապրանքների (ծառայությունների) վաճառքը։ Մեծածախ վաճառքը պետք է կատարվի արդյունավետ ձևով, որի տակ հասկանում ենք, որ ապրանքը արտադրությունից սպառում պետք է հասցնել առանց ավելորդ միջանկյալ և պահեստային օղակների մասնակցությամբ` կրճատելով շրջանառության ծախսերը։ Այս սկզբունքից ելնելով մեծածախ կազմակերպությունները իրենց առջև կարող են դնել տարբեր նպատակներ, որից էլ կախված տարբեր են լինում վաճառքի ձևերը։ Ապրանքի մեծածախ վաճառքը հիմնականում կատարվում է երկու ձևով` տրանզիտ և պահեստային:Ապրանքի մեծածախ վաճառքի տրանզիտ ձևը նպաստում է ապրանքապտույտի արագացմանը, տրանսպորտաառաքումային գործառնությունների կրճատմանը, պահեստային տնտեսության պահանջի նվազեցմանը, ուստի և համարվում է մեծածախ վաճառքի լավագույն ձևը, սակայն վաճառքի տրանզիտ ձևի ճիշտ չկիրառելը խախտում է տեսականու ամբողջությունը, ավելանում են պաշարները։ Բացի այդ քաղաքային մատակարարումից տրանզիտ ձևով կարող են ապրանք ստանալ միմիայն խոշոր ձեռնարկությունները։ Գոյություն ունի մեծածախ վաճառքի տրանզիտ ձևի երկու տեսակ. 1. տրանզիտ հաշվարկների մասնակցությամբ 2. տրանզիտ առանց հաշվարկների մասնակցության։ Հաշվարկների մասնակից տրանզիտ ձևի ժամանակ բարդանում են հաշվարկները կապված կրկնակի բանկային վարկավորման, կրկնակի պայմանագրերի կնքման, լրացուցիչ թաստաթղթերի ձևակերպման հետ 14։ Առանց հաշվարկների վաճառքի տրանզիտ ձևի ժամանակ վերանում են վերը նշված գործառնությունները, քանի որ միջնորդ օղակը չի մասնակցում պայմանագրային գործողություններին, սակայն կարող է օգնություն ցույց տալ մանրածախին ուղղակի կապեր ստեղծելու գործում:Մեծածախ վաճառքի պահեստային ձևը նպատակահարմար է բարդ տեսականիով ապրանքների, հատկապես փոքր մանրածախ ձեռնարկությունների համար, որոնք հնարավորություն ունեն ապրանքներ վաճառքի

ստանալ փոքր

օպերատիվ

քանակություններով:Ապրանքների մեծածախ

պլանավորումը

նպատակ

Կոմերցիայի հիմունքներ ուսումնական ձեռնարկ խմբագրությամբ,«Տնտեսագետ» 2003, 339 էջ: Էջ 164ջ 164

ունի

պրոֆեսոր

ապահովել

մանրածախ

Ս.Բուլանիկյանի

ընդհանուր

կազմակերպություններին

ըստ

քանակի

ու

որակի

ապրանքի

ժամանակին

մատակարարում։ Մեծածախ կազմակերպությունների օպերատիվ պլանում պետք է նախաըեսել` 1. Սպասարկման շրջանում գտնվող մանրածախ կազմակերպություններ ապրանքների վաճառքը, 2. Արդյունաբերության մշակման և վերամշակման նպատակով արտադրական ձեռնարկություններին ապրանքների վաճառքը, 3. Իր համակարգի այլ կազմակերպություններին (մեծածախ) ապրանքի վաճառքը, 4. Այլ պետություններին ապրանքների մեծածախ վաճառքը։ Ընկերությունը, որոշում ընդունելով իրականացնել վաճառքի խթանում, սահմանում է նպատակներ, ընտրում խթանման անհրաժեշտ միջոցները, մշակում համապատասխան ծրագիր, կազմակերպում վերջինիս նախնական փորձարկումը և իրականացումը, աահովում վերահսկողություն և անցկացնում ձեռք բերված արդյունքների գնահատում։ Վաճառքի պլանավորման կարևոր փուլերից է վերահսկողությունը վաճառքի պլանի նկատմամբ: Այն ենթադրում է ինչպես ընթացիկ այնպես էլ պարբերական բնույթ կրող վերահսկողության միջոցների ընտրություն: Այն նպատակաուղղված է ապահովելու ընկերության վաճառքի պլանի իրագործմանը` այս ոլորտի տարբեր գործառույթների արդյունավետ համակարգման միջոցով15: Վաճառքի վերահսկողությունը այս ոլորտի աշխատողներին պահում է զգոն, ստեղծագործական, ակտիվ և նրանց պոտենցիալ է դարձնում իրենց աշխատանքի մեջ: Վաճառքների վերահսկման արդյունավետ և համարժեք

համակարգը

անհրաժեշտ

է

ինչպես

ընկերությունների, այնպես

էլ

վաճառողների համար: Վաճառքի կոորդինացիայի փուլն իրենից ենթադրում է վաճառքի գործընթացի համակարգում, որը հնարավորություն կտա խուսափելու պլանի գերակատարումից կամ ձախողումից: Անձնակազմի մոտիվացիայի ապահովումը ևս վաճառքի պլանավորման կարևոր փուլերից է համարվում: Ցանկացած աշխատանքային հարաբերություններում մեծ դեր է խաղում մոտիվացիան16: Շատ կարևոր է աջակցել թիմին, կատարելագործել նրա անդամների գիտելիքներն ու փորձ, և իհարկե հնարավորություն տալ օգտագործել սեփական գիտելիքները՝ ի օգուտ կազմակերպության: Олейник А. Институциональная экономика. - М.։ ИНФРА-М. - 2000. 416 с Էջ 206:416 с Էջ 206 Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия // Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 47.

1.3 Վաճառքի ռազմավարական և մարտավարական պլանավորում Ներկայումս տնտեսության մեջ խոշոր և փոքր բիզնեսները ձգտում են մրցակցային առավելություններ ձեռք բերել վաճառքի հնարավորություններով: Յուրաքանչյուր ձեռնարկատեր գիտակցում է, որ գրագետ վաճառքի ռազմավարությունը կարող է ստեղծել մրցակցային առավելություն: Վաճառքը բաղկացած է երկու հիմնական գործառույթից` մարտավարություն և ռազմավարություն:

Վաճառքի

ռազմավարությունը

վաճառքի

գործունեության

պլանավորումն է. Հաճախորդներին հասնելու մեթոդներ, մրցունակ տարբերություններ և մատչելի

ռեսուրսներ:

հաճախորդների

Մարտավարությունը

որոնում,

վաճառքի

ներառում

գործընթացի

է

ամենօրյա

խթանում:

պլանավորումը և՛ ռազմավարությունը էական նշանակություն

Ե՛վ

վաճառք, վաճառքի

ունեն վաճառքի

պլանավորման գործում:17 Առհասարակ վաճառքի ռազմավարություն մշակելիս հարկ է ուշադրություն դարձնել հետևյալ հանգամանքների վրա՝ 

Բաժնի տարեկան բյուջեն, որը նախատեսված է բիզնես պլանով,



Վաճառքի

առկա

ապրանքը/մոտավոր

ծածկույթը/ծավալը/շուկայավարման

մեթոդը, 

Անհրաժեշտ ստորաբաժանումները:18

Բաժնի տարեկան բյուջեն այն գումարն է, որը բախշվելու է քառորդների և ապա կրկին բաժանվելու ինչպես ադմինիստրատիվ, այնպես էլ գործառութային ծախսերի վրա, ինչպիսին են՝ թիմի անդամների աշխատավարձը և/կամ պարգևավճարը, գրենական պիտույքներն ու հարակից պարագաները, աշխատանքային հագուստը, մեքենայի վառելիքը կամ էլեկտրաէներգիայի ու ինտերնետի ծախսը, ծրագրային ապահովումը, սարքերը կամ մեքնենաները, դրանց նորոգումը, ապրանքի հնարավոր վերադարձը, խոտանը և այլն: Անդրադառնալով,

վաճառքի

առկա

ապրանք/մոտավոր

ծածկույթ/ծավալ/

շուկայավարման մեթոդներին, նշենք, որ կախված ապրանքի/ծառայայության տեսակից, շուկայի պահանջները խիստ տարբերվում են, հետևաբար և տարբեր են դրանցում առաջխաղացում ունենալու հետ կապված ծախսերը: Կախված այն ֆիզիկական և ոչ Ритвельд Д. Сравнительный анализ эфффективности предприятий, как инструмент стратегического планирования. Журнал "Проблемы теории и 137 практики управления", Թ3, 2000. Бункина М.К., Семенов А.М. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. –598 с. Էջ 84:

ֆիզիկական տարածքից, որի շրջանակներում սկսելու է թիրախավորված գործընթացը, գործողությունների պլանը կարող է բացարձակապես տարբեր պատկերներ կազմել, քանի որ ավելի մեծ ծածկույթն ու շուկայի ավելի բազմաշերտ ներթափանցումը առաջնային կարևորության փոփոխականներ են այս հավասարման մեջ: Արտադրական ծավալը հաջորդ կարևոր հանգամանքն է, քանի որ այն հաշվի առնելով, հասկանալի

է

դառնում,

թե

ինչ

ծավալի

սպառում

է

հնարավոր

մաքսիմալ

տարածվածության պարագայում, եթե քանակները փոքր են, սա կարող է միանգայն պարզեցնել մյուս հարցերի պատասխանները: Վերջինը, բայց ոչ կարևորության տեսանկյունից, շուկայավարման մեթոդի ասպեկտն է: Ցանկացած կոմերսիոն գործընթաց հաջողելու առանցքային հանգամանք է վաճառքի և մարքեթինգի/շուկայավարման համաձայնեցված աշխատանքը: Վերջինը կարող է ենթադրել երլու մեծ բաժինների որակյալ կոմունիկացիա, արդյունավետ աշխատանք: Սակայն, կարոև է հիշել այս գաղափարը անգամ փոքր բիզնեսի դեպքում, կամ եթե կայացման առաջնային փուլում կոմերցիոն գործողությունը իրականացվում է մեկ մարդու կողմից, միևնույն է, շուկայավարման մեթոդն ու տեսլականն ու վաճառքի ռազմավարությունն ու վեկտորը պետք է ուղղել նույն կողմ՝ առանց շեղումների:19 Կախված վերոնշյալ պայամններից հասկանալի է դառնում օրինակ զանգերով վաճառքի անհրաժեշտ

կամ է

սպասարկման ունենալ

կենտրոնի

վաճառքի

անհրաժեշտությունը:

վերլուծական

թիմ

կամ

Հիմնականում անալիտիկայի

պատասխանատու, ադմինիստրացիա և դաշտային թիմ/տարածքային զարգացման պատասխանատու: 20 Ռազմավարության մշակումն ուղղված է շուկայավարման տեսլականը կյանքի կոչելուն և արդյուներ ապահովելուն: Պետք է հիշել, որ սա միանգամյա գործողություն չէ, այն մշտական վերանայման կարիք ունի, քանի որ հաստատուն չեն ոչ վաճառքի ներքին ու արտաքին պայմանները, ոչ էլ նպատակներն ու դրանց հասնելու միջոցները: Եռամսյակային վերանայումը ապահովում է արդյունավետության վերահսկման և դրա բարձրացմանն ուղղված հնարավոր գործառույթների մեծ դաշտ: Որքան ավելի հստակ ու չափելի լինի նպատակը, այնքան ավելի հեշտ կլինի ձեր առաջընթացի համեմատական գնահատումն ու ընդլայնման պլանավորումը:

Вяткин В.Н., Гамза В.А. Риск-менеджмент в планировании. - М.: Дашков иК, 2014. – 512 с Гаева А.А. Планирование продаж в системе планирования // Экономика и жизнь, 2015. - № 1. – С. 25 – 27.

:21

/

, ,

,

Ներքին միջավայրի գնահատումը նպատակ ունի պարզել կառավարվող համակարգի՝ շուկայում /պահանջարկի աշխարհում/ հանդես գալու ուժեղ և թույլ կողմերը, արտադրանքի և ծառայությունների առաջարկի ներուժային հնարավորությունները, արտաքին

միջավայրի

դրական

ու

բացասական

երևույթներին

արձագանքելու

կարողությունները: Ընդունված է ներքին միջավայրի իրավիճակային վերլուծությունն ու գնահատումը անվանել կառավարչական հետազոտություն, որը սովորաբար կատարվում է ըստ կազմակերպության գործունեության գործառնական հետևյալ հիմնական գոտիների. 

արտադրություն /գործողություններ/,



շուկայավարություն,



ֆինանսներ,



մարդկային ռեսուրսներ,



կազմակերպության կուլտուրան և կերպարը:

Կազմակերպության նպատակների իրագործման համար ելակետային նշանակություն ունի արտադրանքի կամ ծառայությունների ստեղծման գործառույթը՝ արտադրությունը, որի հնարավորություններն ամենից առաջ պայմանավորված են արտադրական կարողություններով, սարքավորումների, մեքենաների, կիրառվող տեխնոլոգիական

Жлобина З.Н. Планирование. – М.: Кнорус, 2014. – 299 с. Էջ 154.

լուծումների առաջադիմականությամբ: Ուստի, նախ կարևորվում են արտադրական կարողությունների քանակական ու որակական գնահատումը, դրանց տեխնոլոգիական արդիականացմամբ աշխատանքի արտադրողականության, արտադրանքի որակի և մրցունակության

անընդհատ

բարձրացման

ուղղությունների

բացահայտումը

և

գործնական կիրառությունը: Չափազանց էական է ոչ միայն շատ արտադրելը, այլ նաև արտադրության ծախսերն անընդհատ կրճատելը, ինչը հնարավորություն է ընձեռում մրցակցի համեմատ նվազեցնել արտադրանքի կամ ծառայությունների գները: Այս առումով

առանձնակի

համակողմանի

կարևորություն

վերլուծությունը,

են

դրանց

ստանում

արտադրության

կրճատման

ծախսերի

հնարավորությունների

օգտագործումը: Արտադրական գործառույթը չի կարող իրագործվել առանց հումքաէներգետիկ ապահովվածության: Այս ոլորտում հարկ է պարզել. 

ստացվող հումքի և նյութերի որակը, արդիականությունը,



հումքաէներգետիկ

այլընտրանքային

ռեսուրսների

ներկրման

հնարավորությունները

(արդյո՞ք

երաշխավորվածությունը կազմակերպությունը

և

միակ

մատակարարից վտանգավոր կախվածության մեջ չի գտնվում), 

նյութական

ծախսերի

կրճատման

տարբերակները,

որոնք

առնչվում

են

մատակարարման ռիթմիկության ու հեռավորության սահմանափակման շնորհիվ պաշարների չափի, տրանսպորտային ծախսերի, ինչպես նաև ձեռքբերման գների նվազեցմանը:

Մակրոմասշտաբով

քննարկվող

հարցը

դրսևորվում

է

որպես

միջգործարանային կոոպերացված կապերի արդյունավետության բարձրացման խնդիր: Արտադրության

հնարավորությունները

կազմակերպումից, արտադրանքի որակի

մեծապես

կախված

են

դրա

անընդհատ վերահսկման համակարգի

գործունեությունից, արտադրական գործընթացների ընթացիկ և հեռանկարային ճշգրիտ պլանավորումից: Մասնավորապես, էական է մասնագիտացման հարցը: Տվյալ դեպքում այն ոչ թե որոշակի արտադրատեսակների արտադրության կենտրոնացումն է սահմանափակ թվով ձեռնարկություններում կամ կենտրոնանալը սահմանափակ թվով արտադրատեսակների թողարկման ոլորտում, այլ մրցակիցների շրջանում սեփական արտադրանքի

տարբերիչ

առանձնահատկություններով

առանձնանալը,

մասնավորապես՝ բարձր որակով և սպառողների հատուկ պահանջները բավարարելով: Իհարկե, վերը շարադրվածը չի նշանակում, թե ներարտադրական մասնագիտացումը

/աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանում/ պակաս անհրաժեշտ է. այն չափազանց

մեծ

նշանակություն

ունի

աշխատանքի

արտադրողականության

բարձրացման համար: Շուկայական հարաբերություններին անցման փուլում ռիսկից խուսափելու և շուկա նվաճելու նպատակով արտադրանքի տեսականին ավելացնելու ու այդ ուղիով ամեն կերպ շահույթ ստանալու ձգտմամբ, կազմակերպությունները հաճախ մոռանում են մասնագիտացման կարևորությունը, ինչը, վերջին հաշվով, հանգեցնում է փակ բնամթերային տիպի տնտեսության և չի կարող նպաստել մրցունակ, նվազ ծախսերով, բարձրորակ արտադրանքի թողարկմանը: Հաջորդ գործառնական գոտին շուկայավարությունն է, որի բաղադրիչներն են. 

արտադրանքի մրցունակության և շուկայում կազմակերպության գրաված տեղի

նկատմամբ վերահսկողության, այդ ցուցանիշների անընդհատ աճի ապահովումը, 

շուկայում

առաջարկվող

արտադրանքի

տեսականու,

դրա

նորացման

ուղղությամբ հետազոտությունների ծավալման քաղաքականությունը, 

արտադրանքի և ծառայությունների գովազդը, վաճառքից հետո արտադրանքի

շահագործման սպասարկման կազմակերպումը, 

պահանջարկը պայմանավորող գործոնների մշտական հետազոտությունը և, ըստ

այդմ, առաջարկի ծավալի որոշումը: Օրինակ, սպառման առարկաների առումով այդպիսի գործոն

է

բնակչության

թիվը

և

սեռահասակային

կազմը,

կենցաղային

էլեկտրառադիոսարքավորումների համար՝ ընտանիքների թիվը և այլն, 

նոր շուկաների հայտնաբերումը և նվաճումը:

Իրավիճակային թերությունների

վերլուծությունն բացահայտումը

այս և

գոտում

հաղթահարումն

նշված է,

ուղղություններով շուկայավարության

գործառնության ակտիվացումը: Կազմակերպության ֆինանսական դրության գնահատումը թերևս կարևորագույն նշանակություն ունի տնտեսական ռազմավարության մշակման համար: Դրա միջոցով բնութագրվում են կազմակերպության շահույթի ծավալը, բաշխումը և օգտագործումը, արտադրության շահութաբերության մակարդակը, հիմնադիր կապիտալը, պետության հանդեպ հարկային պարտավորությունների կատարումը, ստացված ու մարված վարկերի ծավալը, հիմնական միջոցների մաշվածքի արժեքը:22 Կազմակերպության ֆինանսական դրության հայելին եկամուտների ու ծախսերի հաշվեկշիռն է, որն ամփոփ արտահայտում Бебрис А.О., Решетько Н.И. Формирование механизмов развития предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 17. ст. 113-118.

է տարվա ընթացքում կատարված բոլոր բազմաբնույթ ծախսերն ու ստացված եկամուտները: Ֆինանսական դրության գնահատման բաղկացուցիչ տարրերից է հաշվառման ու վերահսկողության վիճակի ուսումնասիրությունը, դրա բարելավումը: Կազմակերպության ֆինանսական վերլուծությունը միաժամանակ նախանշում է նոր հնարավոր ներդրումների ծավալը և աղբյուրները, լայն առումով՝ ֆինանսական ռազմավարությունը, որի այլընտրանքներից են՝ բաժնետոմսերի, այլ արժեթղթերի վաճառքի միջոցով սեփական ռեսուրսների հայթայթումը, նոր վարկերի ստացումը և այլն: Կազմակերպության գործունեության որոշիչ գործոնը մարդկային ռեսուրսներն են: Թե՛ կառավարողները, թե՛ կառավարվողները մարդիկ են, որոնց թիվը, մասնագիտական հատկանիշները,

ֆիզիկական

ու

մտավոր

ունակությունները

կազմում

են

սոցիոտեխնիկական համակարգի սոցիալական բաղադրիչները: Դրանց զուգակցումը նույն

ենթահամակարգի

տեխնիկական

բաղադրիչների

հետ

ստեղծում

է

այն

արտադրական միջավայրը, որը պայմանավորում է տնտեսական գործունեության արդյունքները: Ակնհայտ է, որ առաջադիմական տեխնոլոգիան անպայմանորեն ենթադրում է համապատասխան բարձրորակ աշխատուժ, ակտիվ մոտիվացիոն մեխանիզմ: Ահա թե ինչու, յուրաքանչյուր կազմակերպության համար առանձնակի կարևորություն ունեն աշխատողների մասնագիտական որակավորման մակարդակը, դրա բարձրացման հնարավորությունների օգտագործումը կրթական համակարգի տարբեր օղակների /ստաժավորման, որակավորման բարձրացման, մագիստրատուրայի և այլնի/ միջոցով, մոտիվացիոն արդյունավետ համակարգի կիրառումը, աշխատողների հոսունության կրճատումը, ստեղծարար աշխատանքային մթնոլորտի ստեղծումը: Արդի պայմաններում արտադրանքի մրցունակության ապահովման գործում կարևորվում է գիտակ ու նախաձեռնող գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավար, ինժեներատեխնիկական կադրերով

ապահովվածության,

նրանց

փոխարինողների

պատրաստման

նշանակությունը: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի ռազմավարության ընտրության բազմաթիվ տարբերակներ, որոնք ընդունված է դասակարգել ըստ դրանց հիմնական հատկանիշի՝ տնտեսական դինամիկայի էության և ուղղվածության: Նման դասակարգման դեպքում տարբերակները չորսն են՝ 

սահմանափակ աճ,



աճ,



կրճատում,



դրանց համակցում23:

Նշված այլընտրանքները վերաբերում են

թե՛ գործող, թե՛ նոր ձևավորվող

կազմակերպություններին: Ի դեպ, այդ տարբերակները արտահայտում են առևտրային նպատակ հետապնդող արտադրական ձեռնարկությունների այլընտրանքները: Ոչառևտրային

կազմակերպությունների

այլընտրանքային

տարբերակները

կազմակերպությունը

բուհ

է,

համար,

կարող

ապա

են

ելնելով

նրանց

տարբեր

այլընտրանքները

լինել: կարող

նպատակներից, Եթե, են

օրինակ, վերաբերել

մասնագիտությունների ցանկին ու կառուցվածքին: Տարբերակային ընտրության գործընթացում, ներքին և արտաքին միջավայրի գնահատումից բացի, հաշվի է առնվում արտադրանքի և տեխնոլոգիայի կենսական պարբերաշրջանը: Արտադրանքի և տեխնոլոգիայի կենսական պարբերաշրջանը պայմանավորված է գիտատեխնիկական առաջադիմության տեմպերով, մասնավորապես՝ արտադրանքի և տեխնոլոգիայի նորաստեղծություններով: կենսապարբերաշրջանի

Ակնհայտ

է,

որ

արտադրանքի

կամ

տեխնոլոգիայի

հաշվի առնելը ռազմավարության ընտրության խնդրում

չափազանց էական է: Սահմանափակ աճի ռազմավարությունը ձեռնտու է այն կազմակերպություններին, որոնց արտադրանքի կենսապարբերաշրջանը նվազման միտում չունի, արտադրությունը կայուն շահութաբեր է, վաճառքի ծավալը թեև դանդաղ, բայց աճում է: Այս ռազմավարության

տարբերիչ

առանձնահատկություններն

են

ռիսկի

աննշան

հավանականությունը, ներդրումների չափավոր, ինքնավերարտադրություն ապահովող աճը, արտադրության ընդլայնումը նախորդ տարվա չափերով: Աճի ռազմավարությունը ենթադրում է նախորդ ժամանակաշրջանի համեմատ արտադրության ընդլայնման բարձր տեմպեր: Այն պահանջում է նոր, աճող ներդրումներ, արտադրանքի բարձր տեմպերով աճ և տեսականու ընդլայնում: Վերջինն ուղղվում է ռիսկի մեղմացմանը, քանի որ ընդլայնվող տեսականին երաշխավորում է հաջողության հավանականության մեծացում: Աճի ռազմավարություն կարող են ընտրել այն կազմակերպությունները, որոնց ներքին ու արտաքին միջավայրը բարենպաստ են, արտադրանքի տեսակների մեծ մասի պահանջարկի կենսապարբերաշրջանը ձևավորման ու ընդլայնման փուլում է:

Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. / О.В. Грищенко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. ст. 52-68.

Սովորաբար աճը ուղեկցվում է ընկերակցությունների ուղղահայաց և հորիզոնական միաձուլմամբ, հաճախ վերջինը հանգեցնում է միմյանց հետ ճյուղային առնչություն չունեցող ոլորտների միահյուսմանը և կոնգլոմերատ /խառը/ ձեռնարկությունների ստեղծմանը: Կրճատման

ռազմավարություն

իրականացնելիս

նախորդ

ժամանակաշրջանի

համեմատ նվազեցվում են արտադրության չափերը: Այդ ռազմավարության ընտրության հնարավոր դեպքերն են՝ ներքին և արտաքին անբարենպաստ միջավայրը, արտադրանքի նկատմամբ պահանջարկի նվազումը, տեխնոլոգիայի կենսապարբերաշրջանի նվազման փուլ հասնելն ու արտադրանքի մրցունակության կորուստը և այլն: Կրճատման անհրաժեշտությունը դրսևորվում է տնտեսական ցուցանիշների շարունակ վատացմամբ՝ վաճառքի ծավալի և շահույթի կրճատմամբ, աշխատատեղերի նվազմամբ: Կրճատումը տեղի է ունենում նաև այն դեպքում, երբ ողջ տնտեսությունը գտնվում է անկման ու լճացման պարբերաշրջանում, և անհրաժեշտ է դրանով փրկել կազմակերպությունը: Բնականաբար, կրճատվում է այն արտադրատեսակների կամ ծառայությունների թողարկումը, որոնց նկատմամբ նկատվում է պահանջարկի նվազում:24 Կրճատման վատթար տարբերակը ձեռնարկության գործունեության դադարեցումն է, բոլոր միջոցների վաճառքը և պարտքերի ու ստացված վարկերի մարումը: Համակցման ռազմավարությունը չափավոր աճի, աճի և կրճատման տարբերակների համատեղ կիրառությունն է, որը ամենաբնութագրականն է դինամիկ զարգացող ժամանակակից տնտեսությունների համար: Ռազմավարության

այլընտրանքներից

ընտրությունը

ճակատագրական

նշանակություն ունի կազմակերպության համար: Այդ խիստ պատասխանատու պարտականությունը սովորաբար կատարում է ղեկավարությունը: Ռազմավարական ընտրությունը կարևորագույն կառավարչական որոշումներից է, որն ընդունվում է ներքին և արտաքին միջավայրի հանգամանալից գնահատման, ռիսկի հավանականության հնարավոր փոքրացման, ընկերակցության անդամների կարծիքի հիման վրա: Ռազմավարության ընտրությանը հաջորդում է դրա իրագործումը: կարևորվում են

ռեսուրսների

ռազմավարության

հատկացումը և

իրականացման

կազմակերպումը,

Науменко С.М. Планирование. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 497 с. Էջ 268 Муравьев А.И. Планирование: Учебник. – СПб.: Питер, 2014. – 392 с. Էջ 196:

Այս փուլում

բաշխումը՝ ըստ նպատակների,

վերահսկողությունը:

մոտիվացիան

ու

Ռեսուրսների հատկացման համար, նախ, արդեն նշված նորմատիվային մեթոդով, որոշվում է պահանջը դրանց նկատմամբ: Այնուհետև մշակվում են ռեսուրսների բաշխման բյուջեներ /հաշվեկշիռներ/, որոնցում արտացոլվում են ըստ նպատակների տարբեր ռեսուրսների անհրաժեշտ ծավալը՝ բնեղեն կամ արժեքային արտահայտությամբ և դրանց ապահովման աղբյուրները: Սովորաբար ռեսուրսների բաշխումը բարձր ղեկավարության գործառույթն է: Ընտրված ռազմավարության և դրա հիման վրա մշակված գործարարության ծրագրի իրականացման կազմակերպման համար էական է մարտավարության /տակտիկայի/ նշանակությունը:

Սովորաբար

երկարաժամկետ

ծրագրերը

բաժանվում

են

կարճաժամկետ առանձին խնդիրների, որոնց ամբողջությունը ներկայացնում է ողջ ռազմավարությունը26: Այդ խնդիրների կամ կարճաժամկետ ծրագրերի և դրանց իրագործման մեթոդների ընդհանրությունը մարտավարությունն է: Ընդ որում, այն նշանակում է ոչ միայն ռազմավարական

ծրագրի

կոնկրետացում

ըստ

ժամանակի,

այլ

նաև՝

ըստ

կազմակերպության առանձին ստորաբաժանումների, առանձին ղեկավարների և աշխատողների: Այդպիսով, յուրաքանչյուր ստորաբաժանում և աշխատող ունենում է ընդհանուր նպատակներից բխող իր առանձին նպատակը, ինչպես նաև այն իրագործելու կոնկրետ խնդիրները: Ընդունված ռազմավարության և գործարարության ծրագրի իրագործման համար առանձնահատուկ նշանակություն ունի ընտրված նպատակներին կառավարվող համակարգի

կազմակերպական

Ռազմավարությունը

որոշակիորեն

կառուցվածքի

համապատասխանությունը:

պայմանավորում

է

կազմակերպական

կառուցվածքը27: Կառավարման հարաբերական եզրափակիչ փուլը ընդունված ռազմավարության գնահատումն է: Այն

իրականացվում է ստացված

կոնկրետ

արդյունքների

և

նպատակների /վաճառքի ծավալ, շահույթ, շահաբաժնի նորմա և այլն/ համադրմամբ և հետապնդում է երկու հիմնական խնդիրների լուծում. 

ռազմավարության ճշգրտում կատարման ընթացքում՝ առանձին ցուցանիշների

վերանայման միջոցով,

Киреева А.В. Многолетнее бюджетное планирование // Финансы, 2014. - № 9. – С. 52 – 58. Горская Н. В. Сравнительный анализ методик оценки финансовой устойчивости // Молодой ученый. .2015. №10.2. ст. 106-108.



նոր ժամանակահատվածի ռազմավարության մշակման նպատակով՝ նվաճված

մակարդակի,

կանխատեսման

վերլուծություն

ու

սկզբունքների

թերությունների

ու

տնտեսավարման

բացահայտում

և

մեթոդների

ելակետային

վիճակի

բնութագրություն: Այդպիսով ապահովվում է հետադարձ կապը ընդունված ռազմավարության, դրա կատարման ընթացքի, ինչպես նաև նորի մշակման միջև: Ամբողջ տնտեսության մասշտաբով տնտեսական ռազմավարությունը բաղկացած է հետևյալ բաղադրիչներից. 

տնտեսական քաղաքականության ընդհանուր գերակայություններ,



փողավարկային քաղաքականություն,



հարկաբյուջետային քաղաքականություն,



սոցիալական քաղաքականություն,



արտաքին տնտեսական կապեր,



բարեփոխումներ28:

Այս բաղադրիչներից յուրաքանչյուրը հարաբերաբար ինքնուրույն ռազմավարություն է,

որոնց

ամբողջությունը

կազմում

է

տնտեսական

քաղաքականության

բովանդակությունը: Նախքան վերջինս բնութագրելը, նշենք, որ ռազմավարական ուղղություններից յուրաքանչյուրը բովանդակում է որոշակի նպատակներ ու դրանց իրականացման համապատասխան տնտեսական լծակներ:29 Յուրաքանչյուր

սեփականատեր

արտադրություն

կազմակերպելու

և

շահույթ

ստանալու նպատակով ծավալում է տնտեսական գործունեություն:30 Պետությունը ձեռնարկատիրությամբ զբաղվող բազմաթիվ սուբյեկտների գործունեությանը որոշակի ուղղություն տալու համար մշակում և իրագործում է իր ռազմավարական խնդիրների և սոցիալական հիմնահարցերի լուծմանը առավել համապատասխանող տնտեսական քաղաքականություն:

Козырев В.М. Основы планирования. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 215 с. Маловецкая М.Л. Планирование. – М.: Дело, 2012. – 552 с. Էջ 345 Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия // Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 42 – 48.

Գլուխ 2 «Տաշիր Գրուպ» կազմակերպության վաճառքի պլանավորման վերլուծությունը «Տաշիր պիցցա» պիցերաների օրինակով 2.1 Կազմկերպության ընդհանուր նկարագիրը, պատմությունը, կազմակերպաիրավական ձևը «Տաշիր»

ընկերությունների

խումբը

ռուսական

արդյունաբերաշինարարական

ընկերություն է։ Ընկերությունների խմբի հիմնական ուղղվածությունն է հանդիսանում շինարարությունը

և

անշարժ

գույքի

առևտրի

կառավարումը։

Խումը

իր

գործունեությունն է ծավալում նաև այլ ուղղություններում՝ ֆինանսներ, էներգետիկա, արտադրություն,

հյուրանոցային

և

ռեստորանային

բիզնեսներ։

Աշխատում

է

Ռուսաստանի և Հայաստանի 25 քաղաքներում։ «Տաշիր» խմբի մեջ են մտնում 200-ից ավելի տարբեր ոլորտների ընկերություններ։ Ըստ Ֆորբս ամսագրի տվյալների 2015 թվականի դրությամբ խմբին է պատկանում 829 հազար մ² առևտրային անշարժ գույք, որոնց թվում 8 գրասենյակաիյն և 25 առևտրային կենտրոններ, այդ թվում «ՌԻՈ» առևտրաժամանցային կենտրոնների ցանց։ 2014 թվականին ընկերության հասույթը կազմել է 135 մլրդ ռուբլի (2013 թվականի համեմատ 18,2 % աճ), դրանց թվում՝ — 35 մլրդ ռուբլի

 

շինարարություն — 61 մլրդ ռուբլի



էներգետիկա — 12 մլրդ ռուբլի



մանրածախ առևտուր և ժամանց — 6,5 մլրդ ռուբլի



արտադրություն — 9 մլրդ ռուբլի:

Անշարժ գույքի վարձակալությունից ստացված եկամուտը 2014 թվականին կազմել է $1,08 մլրդ։ Ընկերությունը հիմնադրվել է Կալուգայում 1999 թվականին «Կալուգագովսբագ» ընկերության բազայի վրա։ Հիմնադրողը և սեփականատերը հանդիսանում է Սամվել Կարապետյանը։ 2014 թվականին Կարապետյանը Ֆորբս ամսագրի «Ռուսաստանի 200 ամենահարուստ գործարաների» վարկանիշում զբաղեցրել է 26-րդ տեղը՝ իր 4,3 միլիարդ դոլարով։1999 թվականից ի վեր հիմնադրման օրվանից և ավելի քան 20 տարի շարունակ Տաշիրը կայունորեն ավելացնում է իր ակտիվները Ռուսաստանի շինարարության և

զարգացման շուկայում, միևնույն ժամանակ հաջողությամբ խթանելով բիզնեսը այլ արդյունաբերություններում՝

ֆինանսական,

էներգետիկ,

արդյունաբերական,

մանրածախ և ռեստորանային բիզնես, զվարճանք և այլն: Խումբը ներառված է Ռուսաստանի հարյուրավոր խոշորագույն մասնավոր ընկերությունների ցուցակում: «Տաշիր Գրուպ»-ին պատկանող խոշոր ընկերություններից է «Պիցցա Տաշիր»-ը պիցցերիաների ցանցը շահագործող ընկերությունը, որի 100% բաժնետերը Կարեն Կարապետյանի

ավագ

որդին

է՝

Վահե

Կարապետյանը,

որը

նաև

«Տաշիր»

բարեգործական հիմնադրամի նախագահն է: Որպեսզի հետազոտությունն ավելի կոնկրետ լինի, և առարկայական արդյունքների հասնենք, նպատակահարմար ենք գտել մեկ ապրանքանիշի վրա կետրոնանալ, որպեսզի ավելի խորը և համապարփակ վերլուծություն ունենանք: Ընտրել ենք «Պիցցա Տաշիր» ՍՊԸ-ն: Սկսենք

կազմակերպության

ստեղծման

պատմությունից.

Առաջին «Տաշիր

Պիցցա» պիցցերիան բացվել է 1999 թվականի մարտի 22-ին ՌԴ Կալուգա քաղաքում: Կազմակերպության կարգախոսն է «ԱՐԱԳ, ՀԱՄԵՂ, ՄԱՏՉԵԼԻ»: «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ի ռազմավարությունը նպատակաուղղված է Հայաստանում երկարաժամկետ և կայուն բիզնեսի զարգացմանը: Ընկերության ռազմավարությունը նպատակաուղղված է հետևյալ ծրագրային նպատակների իրականացմանը` – Բարձր որակի սպասարկման ապահովում – Արագ, համեղ և հասանելի սննդի մատուցում – Ձևավորել հաճախորդների կայուն շրջանակ` ընկերության կողմից որդեգրած գործարար գաղափարախոսությանը համապատասխան: – Ընկերությունը ձգտելու է բարձրացնել իր գործունեության մակարդակը և մատուցվող ծառայությունների շրջանակը: – Համատեղ բիզնեսի ծավալում համաշխարհային կամ ռեգիոնալ ճանաչում ունեցող կառույցի հետ:

«ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ն ստեղծվել է տնտեսական միջավայրի գործոնների

գնահատման առաձնահակտությունները հաշվի առնելով: Այս մասին է վկայում ընկերության վաճառքի արդյունավետության ցուցանիշները: «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸն այժմ գործունեություն է իրականացնում ոչ միայն ՀՀ-ում այլ նաև ՀՀ սահմաններից դուրս: Վաճառքի պլանավորման փուլում արդյունավետ գնահատելով շուկայական ներուժի և վաճառքի ներուժի մոտավոր ցուցանիշները, կազմակերպությանը այսօր

հաջողվում է սպառել ապրանքների առավելագույն քանակը, ինչի շնորհիվ ձեռք է բերվում վաճառքի բարձր ներուժ: Վաճառքի պլանավորման գործում առանձին նշանակություն ունեն վաճառքի հաշվետվությունների և մոնիտորինգի մշակումը: Հաշվետվությունների տեսակն ու բազմազանությունը կախված է ապրանքատեսակից, սակայն կան հիմնական կետեր, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնել ամեն շաբաթ/ամիս/քառորդ/տարի: Կախված վերլուծության արդյունքներից, հնարավոր կլինի վեր հանել խոչընդոտներ առաջացնող պատճառները և ավելացնել վաճառքի ծավալը: 

Համեմատական վաճառք – նախորդ ամսվա համեմատություն և նախորդ տարվա

նույն ամսվա համեմատություն 

Թիմային կատարման ցուցանիշ, տարածական տատանումներ



Ապրանքների կոնկրետ կատեգորիայի կամ առանձին տեսակի վաճառքի

տատանում 

Առանձին խոշոր հաճախորդների կամ սեգմենտային վաճառքի տատանում:

«ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ն Հայաստանում գործող ընկերությունների խումբ է, որոնք գործունեություն

են

իրականացնում

սննդի

կառավարման մարմինը տնօրենն է:

ոլորտներում:

Կազմակերպության

Ի շնորհիվ լավ մշակված և իրականացված ռազմավարության՝

ներկայումս արդեն

Ռուսաստանում և ԱՊՀ մի շարք երկրներում գործում է ավելի քան 220 «Տաշիր Պիցցա» պիցցերիաներ՝ Մոսկվա, Բալաշիխա, Կալուգա, Օբնինսկ, Տուլա, Կուրսկ, Բելգորոդ, Սերպուխով, Վորոնեժ, Կորոլյով, Յարոսլավ, Րյազան, Լեպիցկ, Սարատով, Էնգելս, Դոնի Ռոստով,

Պենզա,

Ն.Նովգորոդ,

Պյատիգորսկ,

Ստավրոպոլ,

Նեվիննոմիսսկ,

Երևան,Գյումրի, Վանաձոր և այլ քաղաքներում: «Տաշիր Պիցցան» այսօր հանդիսանում է առաջատարներից մեկն արագ սննդի ոլորտում: ՀՀ-ում առաջին «Տաշիր Պիցցա» պիցցերիան բացվել է 2004 թվականի սեպտեմբերի 25–ին Երևան քաղաքում: Այսօր արդեն Հայաստանում և ԼՂՀ-ում գործում է 28 «Տաշիր Պիցցա» պիցցերիա, 22ը՝ Երևանում և մեկական Վանաձոր, Գյումրի, Էջմիածին, Աբովյան, Կապան և Ստեփանակերտ քաղաքներում: /նկ. 1-ը/ Նկ. 1 ՀՀ-ում գործող «Տաշիր Պիցցա» պիցցերիաները

Վրաստանում առաջին «Տաշիր Պիցցա»-ն բացվել է 2016 թվականի մարտի 5-ին Թբիլիսի քաղաքում: Այս պահին Վրաստանում գործում է 3 պիցցերիա:

Ընկերության Ֆիսկալ տարվա հարկերը 2020 թվականի դրությամբ կրում են հետևյալ տեսքը՝

թ-ի

Ֆիսկալ

տարվա

Հազար դրամ

հարկեր Ընդհանուր

425,740

Հարկային

425,740

Մաքսային

ՈՒղղակի

201,187

Անուղղակի

2,030

Այլ

290,132

2010-2020 թվականներին ընդհանուր վճարված հարկերը կազմում են՝ 2010-2020 թթ.

Հազար դրամ

Ընդհանուր

2,283,970

Հարկային

2,243,521

Մաքսային

40,449

ՈՒղղակի

904,655

Անուղղակի

136,916

Հաստատագրված

32,658

Այլ

1,283,099

Ընկերությունների խմբի ռազմավարական զարգացումը մենք տեսնում ենք ինչպես տարբեր ոլորտներում ակտիվների հետագա դիվերսիֆիկացման և ներդրումային գործունեության ընդլայնման, այնպես էլ մեր ներկայության մարզերում տնտեսության օժանդակման մեջ: Այսօր «Տաշիր» ընկերությունների խումբը բիզնես է վարում և ներկայացված է Ռուսաստանի 51 քաղաքներում և արտերկրում և միավորում է 45,000 աշխատակիցների: Ընկերությունների խմբի բիզնես մոդելը, հիմնվելով իր սեփական շինարարության, արտադրության, ֆինանսական և տեխնիկական ռեսուրսների վրա, օգնում է Tashir- ին առաջատար դիրք զբաղեցնել իր բազմազան գործունեության բոլոր ոլորտներում, բացել բիզնեսի նոր կողմեր: Անկախ հաճախորդի հետ կապի, մոտեցման և ռազմավարության տեսակից պետք է միշտ հիշել վաճառքի գլխավոր կանոնը՝ վաճառքում կա միայն մեկ հնարավորություն: Այս դրույթը վերաբերվում է ընկերության, ապրանքի/ծառայության, և կոնկրոետ իր՝ վաճառողի մասին (ինչը պակաս կարևոր չէ) հնարավորինս լավ տպավորություն թողնելուն: Բազմաթիվ փորձերով ապացուցված է, որ մարդը մշտապես ձգտում է ինքն իրեն

ապացուցել

սեփական

առաջին

կարծիքը/տպավորությունը

մարդկանց

և

երևույթների հետ կապված, այնպես, որ առաջին հնարավորությունից պետք է քաղել մաքսիմալ օգուտ, այն կարող է վերջինը լինել: Ապրանքների վաճառքը մեծացնելու համար «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ն ակտիվորեն օգտագործում է վաճառքի խթանման մեթոդներ: Այս իրադարձությունների հիմնական նպատակներն են. Գնորդների թվի ավելացումը (ներառյալ մշտականները); ապրանքների շրջանառության

արագացում.

ավելորդ

գույքագրման

վերացում,

արտադրանքի

վաճառքից եկամուտների ավելացում: Պրակտիկայի արդյունքում պարզեցի, որ կազմակերպությունում առանձանակի ուշադրություն է դարձվում պրոդուկտի ճաբաման և վաճառողների վերապատրաստման վրա: «ՊԻՑՑԱ

ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ում

վաճառողները

և սպասարկման

բաժնի

աշխատողները, մատուցողներն ու խոհարարները պետք է ոչ միայն մանրակրկիտ ճանաչեն պրոդուկտը, այլև պատրաստ լինեն պատասխանելու գնորդների ամենաբարդ հարցերին` սննդի պատրաստման եղանակների և օգտագործվող հումքի, սննդի վերաբերյալ:

«ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ի կողմից որդեգրած վաճաքռի պլանավորման հաջորդ

կարևոր բաղադրիչը վարձատրությունն ու մոտիվացիան է: «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ-ում

մոտիվացիան կրում է նյութկան/դրամական բնույթ: Այստեղ գործում է ֆիքսված աշխատավարձ

+

վաճառքից

հայտնի

%

սկզբունքը: Այստեղ

աշխատավարձի

հաշվարկների հաշվառումը բաղկացած է հետևյալ փուլերից. 1)

յուրաքանչյուր

աշխատողի

աշխատավարձը

հաշվարկվում

է

առաջնային

փաստաթղթերի հիման վրա. 2) ամսական վաստակի չափը որոշելու համար, ըստ տարբեր փաստաթղթերի, յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատավարձի վերաբերյալ տվյալներ են հավաքվում և մուտքագրվում են աշխատողի անձնական հաշիվ. 3) որոշվում է յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատավարձից պահումների և պահումների չափը. 4) յուրաքանչյուր աշխատողին հանձնվելիք աշխատավարձի չափը որոշվում է կատարված պահումներից հետո. 5) անձնական հաշիվների հիման վրա կազմվում են հաշվարկային և վճարային քաղվածքներ և ամփոփ տվյալներ են կազմվում ընդհանուր առմամբ ձեռնարկության կուտակված գումարների և պահումների մասին. 6)

հաշվարկ-աշխատավարձերը

կամ

աշխատավարձերը

փոխանցվում

են

կազմակերպության դրամարկղ `աշխատողներին վճարվող աշխատավարձեր տալու համար. 7) հաշվեգրված աշխատավարձերի բաշխման համար կազմվում են զարգացման աղյուսակներ `ըստ ծախսերի և ֆինանսավորման աղբյուրների. Մարքեթոլոգներն

ասում

են՝

«մենք վստահ

քայլերով

ընդլայնում

ենք

մեր

գործունեությունը՝ այդ հասցեներին ավելացնելով նորերը: Մենք սիրով գալիս ենք Ձեզ ընդառաջ

այնքան

ժամանակ,

մինչ

Ձեր

տեսադաշտում

հայտնվի

«Տաշիր

Պիցցա» անվանումը»: «Տաշիր»-ում գոյություն ունի մի կանոն, ըստ որի ընկերության պարտքերը չպետք է գերազանցեն շրջանառության 1/4-ը: Կարապետյանն ինքն է անձամբ որոշումներ կայացնում այս կամ այն ընկերության ակտիվները ձեռք բերելու ժամանակ: Նա երբեք չի գնում այնպիսի ընկերությունների, որոնք վերջին 5 տարում հուսալի չեն եղել: Յուրաքանչյուր մենեջեր, ով աշխատում է վերին օղակներում, դառնում է բաժնետեր, քանի որ այդ դեպքում նրանք ավելի սրտացավ են մոտենում աշխատանքին և հակված են մեծ արդյունքների հասնելուն:

«Տաշիր գրուպ»-ում փորձառությունը իրականացվում է մրցութային եղանակով` հարցազրույցի

միջոցով:

Փորձառության

ժամանակ

հնարավորություն

կտրվի

ծանոթանալ ընկերությունների խմբի աշխատանքային գործընթացին, կառուցվածքին, ոլորտային

առանձնահատկություններին

և

մատուցվող

ծառայություններին,

ընկերությունների ֆինանսերի կառավարմանը, հաշվապահական հաշվառմանն, ինչպես նաև իրականացվող մարքեթինգային քաղականությանը։ Առևտրային բաժինը ղեկավարում է առևտրային գործով տնօրենը, ում ենթակա է վաճառքի և սննդի փոխադրման բաժինը: Ֆինանսական հաշվետվությունների և ֆինանսական ցուցանիշների հետ կապված աշխատանքներն իրականացնում է Հաշվապահական հաշվառման վարչությունը, որը ղեկավարում է գլխավոր հաշվապահը, որը նշանակվում է պաշտոնի, ՏԱՇԻՐ ԳՐՈՒՊ ՓԲԸ-ի տնօրենի հրամանով:

2.2 «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ» ՍՊԸ –ի վաճառքի պլանավորումը Քննարկվող ընկերությունում վաճառքի պլանավորումը իրականացվում է վաճառքի հետազոտության մեթոդի հիման վրա, որը հիմնված է վաճառքի մենեջերների փորձագիտական գնահատման, ինչպես նաև հաճախորդների գնման ծրագրերի ուսումնասիրության վրա: Ընկերության ղեկավարությունը կարծում է, որ այս մեթոդի օգտագործումը հաշվի է առնում մարդկանց կարծիքը «բարիկադների հակառակ կողմում», ինչը միասին տալիս է օբյեկտիվ գնահատման մոտավորություն: Միևնույն ժամանակ, իրացված վաճառքի պլանները բաժանվում են. Ըստ եռամսյակների, ըստ մարզերի և ըստ գործընկերների: Վաճառքների պլանային տվյալների վերլուծությունն ըստ 2018 - 2020 թվականների եռամսյակների ներկայացված է աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1. Վաճառքների պլանավորման վերլուծություն ըստ եռամսյակների 2018 2020թթ Պլան

Արդյունք

Մլրդ. դրամ

Մլրդ. դրամ

Ցուցանիշներ

Ընդհանուր

21657

31005

42256

22466

31798

40353

1-ին եռամսյակ

տեսակարար

17.44

18.71

18.19

18.21

19.44

19.01

2-րդ եռամսյակ

տեսակարար

24.83

18.44

19.34

24.77

22.45

19.84

3-րդ եռամսյակ

10106

10250

տեսակարար

28.99

26.77

23.92

28.34

26.48

25.40

4-րդ եռամսյակ

11186

16290

10055

14426

տեսակարար

28.74

36.08

38.55

28.68

31.62

35.75

վաճառք Ներառյալ ըստ եռամսյակների.

կշիռ,%

կշիռ,%

կշիռ,%

կշիռ,% Վաճառքի իրականացման պլանի

103.74

102.56

95.50

1-ին եռամսյակում

108.31

106.56

99.82

2-րդ եռամսյակում

103.48

124.84

97.93

3-րդ եռամսյակում

101.40

101.47

101.42

4-րդ եռամսյակում

103.53

89.90

88.56

աստիճանն ըստ տոկոսների

Ինչպես երևում է աղյուսակ 1-ից ստացված տվյալներիցց, 2018 – 2020 թվականներին իրական վաճառքի տվյալները գերազանցում են նախատեսված մակարդակը (ընդհանուր առմամբ, 103.74 և 102.56%, ըստ տարիների): Միևնույն ժամանակ, եթե հաշվի առնենք ծրագրի կատարման աստիճանը ըստ եռամսյակների, ապա կտեսնենք բավականին հավասար դինամիկա (բացառությամբ 2019-ի 2-րդ եռամսյակի): 2018 թվականի տվյալները դիտարկելիս երևում է, որ ընդհանուր առմամբ մեկ տարվա ընթացքում ծրագրի թերակատարում է տեղի ունեցել՝ 95,50 տոկոս պլանային մակարդակի համեմատությամբ։ Պլանի կատարման աստիճանն ըստ եռամսյակների դիտարկելիս երևում է, որ բոլոր եռամսյակներում, բացառությամբ 2018 թվականի 3-րդ եռամսյակի, ծրագրի թերակատարում է տեղի ունեցել։ Միևնույն ժամանակ, 2018 թ.-ի վերջին եռամսյակների պլանի թերակատարումը չի կարող միանշանակ վերագրվել ընկերության ղեկավարների/մենեջերների սխալներին: Այստեղ էական ազդեցություն ունեն այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են ՝ երկրի և ամբողջ աշխարհում հասարակականքաղաքական իրավիճակը, համաճարակային իրավիճակը/Կովիդ 19/, փոխարժեքների տատանումները և այլն: Ըստ

իրականացման տարածքների վաճառքի պլանավորման իրականացումը

նախատեսված է աղուսյակ 2 –ում: ,

2018 - 2020

,

, .

: : : , ( (

,

)

)

,

,

.

:

:

:

Աղուսյակ 2 Վաճառքի պլանի իրականացում ըստ տարածաշրջանների

Պլան

Արդյունք

Մլրդ. դրամ

Մլրդ. դրամ

Ցուցանիշներ

42256

22466

31798

40353

22000

12280

16560

20598

52.06

54.66

52.08

51.04

16000

11290

15656

37.86

37.63

35.51

38.80

10.07

7.70

12.42

10.16

Ընդհանուր

21657

վաճառք

Ներառյալ ըստ տարածաշրջանների Ք. Երևան

11950

տեսակարար

55.18

կշիռ,% Արմավիրի մարզ

55.6

տեսակարար

37.63

կշիռ,% Այլ

տարածաշրջաններ տեսակարար

38.7

7.19

5.66

կշիռ,% Վաճառքի իրականացման պլանի աստիճանն

103.74

102.56

95.50

Ք. Երևանում

102.76

96.00

93.63

Կենտրոն վարչատարածքային միավոր

103.74

94.08

97.85

Այլ տարածաշրջաններում

118.18

224.96

96.31

ըստ տոկոսների

%

Աղյուսակ 3. Պլանային առաջադրանքների կատարման վերլուծությունը ըստ հաճախորդների տարիքային խմբի Պլան

Արդյունք

.

.

Ցուցանիշներ

Ընդհանուր

21657

31005

42256

22466

31798

40353

14324

19909

26249

14860

20418

25067

66.14

64.21

62.12

66.14

64.21

62.12

11096

16007

11380

15286

33.86

35.79

37.88

33.86

35.79

37.88

վաճառք Ներառյալ ըստ ամբողջ տարիքային խմբի 14-35 տ. հաշախորդներ տեսակարար կշիռ,% 36-50 տ. հաճախորդներ տեսակարա ր կշիռ,% Վաճառքի իրականացման պլանի աստիճանն ըստ

103.74

102.56

95.50

14-35 տարեկան հաշախորդներ

103.74

102.56

95.50

36-50 տարեկան հաճախորդներ

103.72

102.56

95.50

տոկոսների %

Ներկայացված

հաշվարկներից

երևում

է,

որ

դիտարկվող

ամբողջ

ժամանակահատվածում իրացման ծրագրի ընդհանուր կառուցվածքում ամենամեծ մասնաբաժինը զբաղեցնում են 14-35 տարեկան հաճախորդները: Միևնույն ժամանակ, ինչպես պլանի համաձայն, այնպես էլ իրականում դիտարկվող ժամանակահատվածի ավարտին

նկատվում

է

36-50

տարեկան

հաճախորդների

ավելացման

և,

համապատասխանաբար, 14-35 տարիքային խմբի նվազման նկատելի միտում: 2020թ-ի ընթացիկ պլանավորման համակարգի վաճառքի ծրագիրը ներկայացված է աղյուսակ 4-ում:

Աղյուսակ 4. 2020թ-ի ընթացիկ պլանավորման համակարգի վաճառքի ծրագիրը ըստ գործընկերների Գործընկերներ Պլան, .

Իրականացման Փոխհատուցում կանխատեսում

/ մլրդ. դրամ

դ

Վաճառքի

Վաճառք

ընդհանուր

ի

ծրագիր,

վճարում

մլրդ. դրամ

ներ %-ը

Գործընկեր 1

1 725

98,16

8,63

1 684,64

97,66

Գործընկեր 2

2 559

100,00

12,80

2 546,21

99,50

Գործընկեր 3

4 834

99,00

24,17

4 761,49

98,50

Գործընկեր 4

1 054

100,00

5,27

1 048,73

99,50

Գործընկեր 5

100,00

4,71

936,30

99,50

Գործընկեր 6

6 641

97,00

33,21

6 408,57

96,50

Գործընկեր 7

8 214

100,00

41,07

8 172,93

99,50

Գործընկեր 8

3 117

100,00

15,59

3 101,42

99,50

Գործընկեր 9

5 527

99,90

27,64

5 493,84

99,40

Այլ

10 945

100,00

54,73

10 890,28

99,50

45 557

227,79

45 044,38

98,87

գործընկերներ

Ընդհամոնը

, 2020 10

:

,

,

(

0,05%)

:

, :

:

Աղյուսակ 5 Ընկերությունների վաճառքների եռամսյակային բաժանումը 2020 թ-ին Ժամանակաշրջան

Պլան

Իրականացման

Փոխհատուցում/

Վաճառքի

Վաճառքի

մլրդ.

կանխատեսում

վերադարձ /

ընդհանուր

վճարումներ

մլրդ. դրամ

ծրագիր

%-ը

դրամ

.

1-ին եռամսյակ

8 957

99,20

44,79

8 840,56

98,70

2-րդ եռամսյակ

9 890

100,00

49,45

9 840,55

99,50

3-րդ եռամսյակ

11 650

98,17

58,25

97,67

378,56

4-րդ եռամսյակ

15 060

100,00

75,30

99,50

984,70

Ընդհամենը

45 557

227,79

98,87

044,38

Ինչպես երևում է հաշվարկներից, ծրագրի 100% կատարումը նախատեսվում է միայն երկրորդ և չորրորդ եռամսյակներում: Վաճառքի ներկայացված է աղյուսակում 6-ում:

պլանի ամսական բաշխումը

Աղյուսակ 6. 2020 թվականի վաճառքի պլանի ամսական բաշխումը Իրականացմ Փոխհատուցում/վ ան երադարձ /դոլարով կանխատեսում %

Պլան Ժամանակաշրջան

.

Վաճառքի ընդհանուր ծրագիր, դոլարով

դ

Վաճառքի վճարումնե ր%

Հունվար

2 104

99,19

10,52

2 076,33

98,69

Փոտրվար

2 500

100,00

12,50

2 487,50

99,50

Մարտ

3 100

98,00

15,50

3 022,50

97,50

Ապրիլ

3 400

100,00

17,00

3 383,00

99,50

Մայիս

3 200

98,52

16,00

3 136,64

98,02

Հունիս

3 500

99,00

17,50

3 447,50

98,50

Հուլիս

3 700

100,00

18,50

3 681,50

99,50

Օգոստոս

3 796

99,00

18,98

3 739,47

98,50

Սեպտեմբեր

4 500

98,95

22,50

4 430,25

98,45

Հոկտեմբեր

4 700

99,18

23,50

4 637,96

98,68

Նոյեմբեր

5 250

100,00

26,25

5 223,75

99,50

Դեկտեմբեր

5 807

100,00

29,04

5 777,97

99,50

Ընդհամենը

45 557

227,79

45 044,37

98,87

Ինչպես

տեսնում

եք

հաշվարկներից,

վաճառքի

պլանի

100%

կատարումը

նախատեսվում է միայն 2020 թվականի փետրվարին, ապրիլին, հուլիսին, նոյեմբերին և դեկտեմբերին: Վաճառքների պլանի բաժանումը ըստ տարածաշրջանային հիմքերի 2020 թ. ներկայացված է աղյուսակ 7-ում:

Աղյուսակ 7. Վաճառքի պլանի բաժանումը ըստ տարածաշրջանների Պլան /հաշվարկվ ած .

Տարածաշրջան

Երևան Կենտրոն վարչատարածքա յին միավոր Այլ տարածաշրջանն եր Ընդհամենը

Իրականացմ Փոխհատուցում/վերադ % ան արձ / Վաճառքի կանխատեսում Մլրդ. դրամ վճարումն % եր

23 689,64

99,12

23 481,17

99,12

16 400,52

98,75

16 195,32

98,75

5 466,84

98,19

5 367,89

98,19

45 557,00

45 044,38

98,87

Ինչպես երևում է հաշվարկներից, վաճառքների ամենամեծ մասնաբաժինը (52%) բաժին է ընկնում ք.Երևանին, որից 36%-ը Կենտրոն վարչատարածքային միավորում, իսկ այլ տարածաշրջաններում 12%: Հաճախորդների կողմից ծրագրված վաճառքի ծավալի բաշխումը ներկայացված է աղյուսակ 8-ում: Աղյուսակ 8. 2020 թվականի համար նախատեսված իրացման ծավալների բաշխում ըստ գնորդների շրջանակի Պլան / .

Իրականացման Փոխհատուցում/վերադարձ / կանխատեսում . %

% Վաճառքի վճարումներ

Երիտասարդներ 34 612,00

99,17

34 325,07

99,17

Տարեցներ

10 945,00

97,94

10 719,31

97,94

Ընդհամենը

45 557,00

45 044,38

98,87

Ընդհանուր առմամբ, ներկայացված տվյալների համաձայն, կարող ենք ասել, որ 2016 թ.-ին քննարկվող ընկերությունում վաճառքի պլանավորումն իրականացվում է հետևյալ բնագավառներում՝ ըստ ժամանակացույցի, ըստ կողմերի, ըստ վաճառքի վայրի: Ընդհանուր առմամբ, վաճառքի պլանն ազդում է ընկերության գործունեության հաջորդ ցուցանիշների վրա `աղյուսակ 9: Աղյուսակ 9 Վաճառքի պլանի ազդեցությունը ընկերության մնացած ցուցանիշների վրա Այն ինչի վրա ազդում է Բյուջեյի ցուցանիշները Բյուջեյի ծախսեր

Ինչպես է ազդում Ի՞նչ նշագրմամբ է վաճառվելու ապրանքը: Ի՞նչ գումար է կազմելու նախատեսված ժամանակահատվածը: Որքա՞ն է ընկերության ընդհանուր համախառն եկամուտը: Հաճախորդներին վճարումների չափը `բոնուսներ, անվճար ապրանք և այլն:

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ

Վաճառքի անձնակազմին վարձատրության վճարների չափը: Վարձատրության կառուցվածքը `հաստատուն և փոփոխական բաղադրիչներ, անհատական և կոլեկտիվ բոնուսներ և այլն: Թիրախային ցուցանիշներ, KPI

Գնումների գործունեություն (գնումների պլան)

Որքա՞ն միջոցներ են անհրաժեշտ պլանը կատարելու համար: Քանի՞ և ինչ ապրանք կամ ծառայություն է վաճառվելու: Մատակարարներից ստացվող ապրանքի մատակարարաման ժամանակացույց և պատրաստի արտադրանքի մատակարարման ժամանակացույց:

Կարծում ենք, որ ընկերությունում վաճառքների պլանավորման գործընթացը հաջորդ տարիների համար կարելի է բաժանել մի քանի փուլերի: Նախ. Ընթացիկ դիրքի, ֆինանսական արդյունքների, վաճառքի և բիզնեսի շահութաբերության գնահատում: Երկրորդ՝

վերլուծությունների

հավաքագրում՝

անցած

տարիների

ընթացքում

հավաքագրված տվյալների մոտավորումը հաջորդ տարվա համար: Երրորդ ՝ հաշվի առնելով այն գործոնները, որոնք ի հայտ են եկել (կամ կարող են գալ) միայն ընթացիք տարում: Ստորև ներկայացնւմ ենք այն գործոնները, որոնք ազդում են պլանների հուսալիության և, ի վերջո, դրանց իրականացման հավանականության բարձրացման վրա.

1)

նախատեսել այն ցուցանիշների քանակը, որոնց համար կազմվում են պլաններ և

իրականացվում է վերլուծություն: Այդ ցուցանիշները պետք է դասակարգել ըստ վերը նշված ալգորիթմի: 2)

վաճառքի

հիմնավորված

կանխատեսում,

որը

չի

կազմվում

«կառուցողական/քարացած» տվյալների հիման վրա, այլ անընդհատ վերլուծության և կատարողի համար հասկանալի մեխանիզմի հիման վրա: 3)

Պլանավորված

ցուցանիշների

համար

ողջամիտ

չափանիշներ,

որոնք

կանխամտածված կերպով սահմանվում են ընկերության ղեկավարության կողմից ` դրանց իրականության ստուգման հետ միասին:

Գլուխ 3 Վաճառքի պլանավորման գործընթացի կատարելագործման ուղիները «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ» պիցերիայի օրինակով Այսպիսով, կատարված վերլուծություններից հանգում ենք այն եզրակացություններին,

որ «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ»

կազմակերպությունում առկա են վաճառքի պլանավորման

հետևյալ թերությունները՝ •

վաճառքի պլանավորումը իրականացվում է հորիզոնական կերպով՝ վերևից վար:

Միևնույն

ժամանակ,

ֆինանսական

բաժինը

զբաղվում

է

պլանավորմամբ

՝

գործնականում առանց հաշվի առնելու վաճառքի բաժնի աշխատակիցների կարծիքները: •

Պլանավորման մեջ շեշտը դրվում է տարեկան, այլ ոչ թե վաճառքի ամսեկան

պլանավորման վրա: •

Չնայած նրան, որ բոլոր վաճառքի մենեջերներն ունեն անհատական մշակված

պլաններ, այնուամենայնիվ դրանք կենտրոնացված չեն մեկ կետի վրա և հանրագումար չեն կազմում: •

Առկա են վաճառքի մենեջերների մոտիվացիայի պակաս, քանի որ մեր կարծիքով

միայն աշխատավարձի տոկոսադրույքի բարձրացումը բավարար չի, օրրինակ կարելի է կազմակերպել տարեկան 1-2 անգամ դասընթացներ, որոնց ժամանակ վաճառքի մենեջերները կսովորեն նոր տեխնոլոգիաներ կամ մեթոդներ վաճառքի պլանավորման կատարելագործման համար: •

Չկա միասնական տեղեկատվական հաղորդակցություն վաճառքի բաժնի և

ֆինանսական բաժնի միջև: Ընդհանուր առմամբ, վաճառքների պլանավորման ներկա համակարգի բոլոր փոփոխությունները առաջարկում ենք բաժանել երեք հիմնական բաժինների՝ 1) վաճառքի գործընթացի վերակազմավորում (աշխատանքի բաժանում). 2) պլանավորման համակարգի փոփոխություններ. 3)

վաճառքի

մենեջերների

մոտիվացիայի

համակարգի

կարգավորում/օրինակ

գիտաժողովների կազմակերպում, դասընթացների անցկացում/: Քանի որ նախորդ գլխում ուսումնասիրել ենք «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ»-ում վաճառքի պլանավորման թերությունները, ուստի հարկ ենք համարում ընդգծել, որ գործընթացի կատարելագործման ուղիները տեսնում ենք հետևյալ համատեքստում՝ 1) վաճառքի գործընթացի վերակազմավորում (աշխատանքի բաժանում). 2) պլանավորման համակարգի փոփոխություններ.

3)վաճառքի

մենեջերների

մոտիվացիայի

համակարգի

կարգավորում/օրինակ

գիտաժողովների կազմակերպում, դասընթացների կամ մրցույթների անցկացում/:/ գծապատկեր 3-ում/: Գծապատկեր 3. «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ» ՍՊԸ-ում վաճառքի պլանավորման գործընթացի կատարելագործման ուղիները 1. վաճառքի գործընթացի վերակազմավորում (աշխատանքի բաժանում).

2. պլանավորման համակարգի փոփոխություններ

3. վաճառքի մենեջերների մոտիվացիայի համակարգի կարգավորում

Փոփոխությունների իրականացման ամբողջական ցիկլի համար անհրաժեշտ կլինի մոտավորապես 3 ամիս: Միևնույն ժամանակ, 1 - 1,5 ամիս հետո հնարավոր կլինի տեսնել առաջին դրական արդյունքներ ` կապված ընկերությունում վաճառքի գործընթացի վերակազմակերպման հետ: Բացի

վերև

պլանավորման

թվարկված գործողություններից, որոնք գործընթացի

բարելավմանը,

միտված

անհրաժեշտ

է

են

վաճառքի

նաև

մշակել

ռազմավարություն: Բանն այն է, որ ժամանակի պահանջներին համապատասխան, փոխվում են ռազմավարական պլանավորման մոտեցումներն ու գործիքները, առավել կարևոր նշանակություն են ստանում կանխատեսումը և բյուջետավորումը: Ներկայումս վաճառքի պլանավորման և այս գործընթացի բարելավման վրա, մեծ ազդեցություն ունի նաև մարքեթինգային քաղաքականությունը: Հարցը նրանումն է, որ ոչ միշտ է որ վաճառքի պլանավորումն է թերի լինում, այլ այն որ գովազդային մոտեցումները լավը չեն լինում և ներկայացված չեն լինում ընկերության առաջարկները: «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ» կազմակերպությունում վաճառքի պլանավորման գործընթացի կատարելագործման նպատակներում պետք է ընդգրկել հետևյալ բաղադրիչները՝ 2.

Առևտրային բաղադրիչ.

3.

Ապրանքային բաղադրիչ

4.

Մարքեթինգային բաղադրիչ

Առևտրային բաղադրիչում պետ է ընդգրկել՝

- ընկերության և առանձին ապրանքային խմբերի ընդհանուր հարաբերական դրույքաչափը. - շահութաբերության շեմի մակարդակները ըստ ապրանքախմբի. - հիմնական գնացուցակների տեսակները `հաճախորդների յուրաքանչյուր խմբի զեղչային ծրագրերի նկարագրությամբ: Առևտրային

բաղադրիչի

կատարելագործման

ծրագիրը

նպատակաուղղված

է

ֆինանսատնտեսական ցուցանիշների համակարգված կանխատեսմանը: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է, որ այս գործառույթով զբաղվի կոնկրետ ոլորտի մասնագետը, այլ ոչ թե միայն առևտրային գործով տնօրենն անհատապես: Ապրանքային

բաղադրիչների

նպատակաուղղված

լինի

կատարելագործման

արտադրանքի

գործընթացը

հավասարակշռված

պետք

է

պորտֆոլիոյի

նկարագրմանը, ընկերության կողմից մատուցվող ծառայությունների նկարագրությանը: Ընդ որում պետք է նկարագրված լինեն այն ծառայությունների կամ ապրանքային բաղադրիչների ամբողջությունը, որոնք եղել են կազմակերպության սկզբնավորման սկզբից մինչև այսօր /կյանքի ցիկլի սկզբունքի օգտագործումը/: Մարքեթինգային գործընթացում առաջինը` անհրաժեշտ է հստակեցնել շուկան, այնուհետև` կառուցել հստակ ուղերձը, իսկ հետո ընտրել այն փոխանցելու լավագույն եղանակը: Այս հնարքը զարմանալիորեն պարզ է և արդյունավետ: Նաև և առաջ` յուրաքանչյուր ապրանքի և ծառայության համար բացահայտեք թիրախային շուկան կամ մի քանի տարբեր շուկաներ: Շուկան մարքեթինգի առաջին բաղադրիչն է: Ճիշտ ընտրված մարքեթինգային քաղաքականությունը և թիրախային շուկան կարող է բարձրացնել բիզնեսի արդյունավետությունը և ամրապնդել դիրքերը մրցակիցների համեմատ: Մարքեթինգային գործունեությունն արդյունավետ իրականացնելու համար պետք է նախ և առաջ հասկանալ հաճախորդի վարքագիծը, իմանալ, թե ինչ է նա սպառում և ինչու է պատրաստ գումար վճարել տվյալ ապրանքի կամ ծառայության համար: Երկրորդ` յուրաքանչյուր շուկայի համար կազմեք ուղերձ: Եթե մի քանի շուկայի հետ եք գործ ունենալու, հնարավոր է, որ յուրաքանչյուր շուկայի համար առանձին ուղերձ անհրաժեշտ լինի: Ուղերձն, անշուշտ, պետք է ընդգծի հաճախորդների շահերը: Ձեր երկրորդ բաղադրիչը ուղերձն է: Ուղերձի փոխանցման եղանակը երրորդ բաղադրիչն է, որի օգնությամբ մենք կարող ենք յուրաքանչյուր շուկայի հասցնել համապատասխան ուղերձները: Անհրաժեշտ է ընտրել փոխանցման լավագույն միջոցը` ուշադրությունը կենտրոնացնելով շուկայի հաճախորդների վրա:

Գոյություն ունի թյուր կարծիք, որ մարքեթինգը ներառում է միայն գովազդը, մինչդեռ հաջողված գովազդի համար նույնպես պետք է ընտրել հաճախորդների ճիշտ թիրախ և ուղերձ՝ ապրանքի կամ ծառայության առավելությունները ներկայացնելու համար: Նույնիսկ

այնպիսի

փոքր

աշխատանքները,

ինչպես

օրինակ՝

տեղեկատվական

նամակների ուղարկումը, հաճախորդների հետ հետադարձ կապի պահպանումը կամ հանդիպումները պոտենցիալ հաճախորդների հետ նույնպես մարքեթինգի մաս են կազմում: Վաճառք ապահովելու համար առավել կարևոր է, որ հաճախորդի ընկալումը ապրանքի արժեքի վերաբերյալ, այլ ոչ թե ապրանքի փաստացի արժեքը: Ձեր մարքեթինգային պլանը և մարքեթինգ միքսը այն գործիքներն են, որոնք կօգնեն ստեղծել ապրանքի կամ ընկերության ճիշտ կերպարը: Ներկայումս արդյունավետորեն կիրառվում են կանխատեսվող հաշվեկշիռները, որոնց ընդունված է անվանել նաև ամփոփ բյուջեներ: Բացի այդ, առանձին բյուջետային օղակների և բյուջեների օգնությամբ հնարավոր է լինում ժամանակին կանխել անցանկալի վիճակների առաջացումը: Այսպիսով, ազատ շուկայական տնտեսության պայմաններում ձեռնարկությունների ռազմավարական պլանավորման ընթացքում ծագում են նոր խնդիրներ, որոնց լուծման համար օգտագործվող նորագույն մեթոդները հնարավորություն են տալիս ռազմավարական պլանավորումը «չոր» հաշվարկներից վերածելու իսկական արվեստի: Կազմակերպության գործունեության արդյունավետ կառավարումը գործնականում հնարավոր է դառնում միայն տնտեսավարող սուբյեկտի բոլոր

դրամական

հոսքերի,

գործընթացների

ու

հարաբերությունների

ճիշտ

կանխատեսման դեպքում: Ուսումնասիրելով «ՏԱՇԻՐ ՊԻՑՑԱ» կազմակերպության վաճառքի ռազմավարական պլանավորման համակարգն ու փորձը` կարելի է եզրակացնել, որ նրա կարևորագույն բաղկացուցիչներից

մեկը

մարքետինգային

վերլուծությունն

է.

գոյություն

ունի

փոխադարձ կապ ռազմավարության և տնտեսական գործունեության վերլուծության մեջ: Եթե պլանավորումն արդյունավետ է, այսինքն` հայտնի են մարտավարությունը և գործելաձևի ընտրությունը, կամ կազմակերպությունը փորձում է ընկալել շուկան և միջավայրը, այնուհետև գնահատելով իր հնարավորությունները` մշակում է հավանական ռազմավարություն,

ապա

ապահովված

է

ընդունած

որոշման

կատարման

հաջողությունը: Յուրաքանչյուր ռազմավարության իրացման հնարավոր արդյունքներն անհրաժեշտ է ներկայացնել

ներտնտեսական

պլանավորման

միջոցով`

բնութագրելով

վճարունակությունը, գործունեության արդյունքները, ձեռնարկության գույքային և ֆինանսական վիճակը պլանավորվող ժամանակահատվածի վերջում: Ի վերջո, յուրաքանչյուր ռազմավարական այլընտրանքի գծով պետք է կազմվեն հետևյալ բյուջեները (նախահաշիվները): Առաջին` օգուտներ և վնասներ: Գալիք հաշվետվության նախագիծը օգուտների և վնասների վերաբերյալ պլանավորվող ժամանակամիջոցի համար: Երկրորդ`

պլանային

հաշվեկշիռը:

Հաշվետու

ժամանակամիջոցի

հաշվեկշռի

նախագիծը պլանավորվող ժամանակամիջոցի վերջում: Երրորդ` դրամական միջոցների նախահաշիվը: Դրամարկղային վճարումների և մուտքերի պլանը մնացորդների դուրսբերումով, ըստ պլանավորվող ժամանակամիջոցի ամիսների

և

տվյալների,

դրամական

միջոցների

անբավարարության

դեպքում

կարգավորվում է վարկերի հաշվին, իսկ մնացորդների ավելցուկի առկայության ժամանակ` դեպոզիտների հաշվին: Նախահաշվի հիման վրա ընտրված յուրաքանչյուր այլընտրանքի ռազմավարություն պետք է վերլուծի ձեռնարկության ակտիվների իրացվելիության, վճարունակության, շահութաբերության աճի հիմնական ցուցանիշները: Կազմակերպության վաճառքի պլանավորումը նպատակաուղղված է այդ գործընթացի հնարավորինս բարելավմանը, և կատարելագործմանը: Տնտեսավարող սուբյեկտների գործունեության

պլանավորման,

կառավարման

միջոցները ֆինանսատնտեսական

ցուցանիշներն

և

գնահատման

կարևորագույն

են։ Վերջիններիս համակարգը

ձևավորվում է տըվյալ տնտեսավարող սուբյեկտի արտադրական գործունեության ուղղվածությունից

և

կազմակերպատեխնիկական

բնույթից

ելնելով։

Ֆինանսատնտեսական ցուցանիշների համակարգում իրենց կարևոր տեղն ունեն ֆինանսական

կայունության

գործակիցները,

որոնք

թույլ

են

տալիս

որոշելու

կազմակերպության ֆինանսական դրության փոփոխության վրա տարբեր գործոնների ազդեցությունը, գնահատելու դրանց դինամիկան։ Անհրաժեշտ է նշել, որ տեսական և մասնագիտական շրջանակներում գոյություն ունեցող ֆինանսական վերլուծության մեթոդաբանական

մոտեցումներում

հաշվի

չի

առնվում

կազմակերպությունների

տիպերը, դրանց գործունեության տեսակները: Մասնավորապես, գործիքային եղանակով վերլուծության

դեպքում

օգտագործվում

են

միասնական

նորմատիվներ: Բոլոր

կազմակերպությունների համար հաճախ կիրառվում են ֆինանսական վիճակի գնահատման միատեսակ ինտեգրալ ցուցնանիշներ, ինչը դժվարություններ է հարուցում

առանձին խումբ գործողությունների համար: Բացի դրանից, մեթոդաբանական շատ մոտեցումներում ուշադրություն չի դարձվում այս կամ այն գործոնի ազդեցությունը կազմակերպության գործոնների վրա: Այդ իսկ պատճառով, կազմակերպությունների ֆինանսական վիճակի վերլուծության գործընթացում տարբեր գործոնների ազդեցության սահմանների գնահատման խնդրի լուծումը դառնում է հրատապ հարց: Ռազմավարական այլընտրանքի ընտրությունը նաև ենթադրում է կազմակերպության և

նրա

բիզնեսի

արտաքին

ընկալմանն

ուղղված

ցուցանիշների

համակարգի

օգտագործում: Տվյալ մոտեցումը պայմանավորված է բիզնեսի նախապատրաստման կամ նրա վերահսկողության գործառույթների մի մասի փոխանցումով, որն իրականացվում է ռազմավարական ցուցանիշների վերլուծության շնորհիվ: Այդ ցուցանիշներն են 31` • կապիտալի արժեքը (կապիտալի գինը կամ նրա ծախսերը) ներկայացնում է ներդրողի շահույթի նորման` հաշվի առնելով ներդրումների հետ կապված ռիսկերը: Կիրառվում է կապիտալի միջին արժեքի հաշվարկման մեթոդիկան, որն օգտագործվել է կապիտալ ներդրումների նախահաշիվը կազմելիս, ներդրումային նախագծերի գնահատման զեղչված զուտ արժեքի և շահութաբերության ներքին նորմայի գնահատման վրա հիմնված համեմատական մեթոդիկաների վրա. • արժեթղթերի արժեքը արտացոլում է, կազմակերպում մեկնարկային արժեքը, որը հնարավորություն է տալիս հաշվարկելու բիզնեսը վերահսկող մենեջերի պարգևավճարը ընթացիկ գործառնական գործոնների հաշվառման տեսանկյունից (զուտ ակտիվների արժեք և կազմ, զուտ շահույթ, շահաբաժինների քաղաքականություն և այլն). •

կազմակերպության

գնահատում

զուտ

զեղչված

արժեքի

մեթոդով:

Կազմակերպությունների գործունեության ֆինանսավորման նպատակով ձեռք բերվող սեփական և փոխառու կապիտալը ձևավորվում է տարբեր աղբյուրներից և պահանջում է տարբեր ծախսեր, որն էլ առաջացնում է կապիտալի արժեքի գնահատման անհրաժեշտություն: Գոյություն ունեն ռազմավարության հիմնավորվածության բազմաթիվ եղանակներ ու ձևեր, որոնցից կարելի է առանձնացնել հետևյալները` ռիսկի գնահատում, պատահական գործարքների կանխատեսում, առաջնայնությունների հերթականության ապահովում, ապագա

իրադարձությունների

թվային

ներկայացում,

անհաջողությունների կանխատեսում:

Хорин А. Н., Керимов В. Э. Стратегический анализ, М., 2006, с. 128

հաջողությունների

և

Հարկ է նշել, որ կազմակերպությունների ուժեղ և խոցելի կողմերը բնութագրում են նրա ներքին ներուժը, մինչդեռ հնարավորություններն ու սպառնալիքները մեծ մասամբ որոշվում

են

նրա

գործելու

արտաքին

պայմաններով:

Արտաքին

միջավայրի

վերլուծությունը պետք է ընդգրկի բոլոր ոլորտները (տնտեսական, ժողովըրդագրական, քաղաքական,

իրավական,

սոցիալական

և

այլն),

որոնք

էական

դեր

ունեն

կազմակերպության տնտեսական արդյունքի ապահովման գործում: Պոտենցիալ հնարավորությունները կարող են լինել շատ ավելի տարբեր, օրինակ` մատակարարման գործընթացի կատարելագործումը, արտադրանքի սպառողական հատկությունների ընդլայնումը կամ որակի բարձրացումը, գների իջեցումը: Իր հերթին պոտենցիալ

սպառնալիքների

մրցակիցների

առկայությունը

գործունեությամբ,

տնտեսավարման

կարող

համընդհանուր

նորմատիվիրավական

Կազմակերպության

ուժեղ

և

թույլ

է

պայմանավորված

տնտեսական

պայմանների

կողմերը,

ինչպես

նաև

լինել

ճգնաժամով,

փոփոխությամբ: նրա

շուկայական

հնարավորություններն ու սպառնալիքները գնահատելուց հետո ձևավորվում են կազմակերպության

մրցունակության

վերաբերյալ

կարծիք

և

շուկայական

ռազմավարություն: Վերլուծության

ավարտական

փուլը

կազմակերպության

մարքետինգի

ռազմավարական պլանի մշակումը և նրա կատարման վերահսկողությունն է: Ռազմավարական բիզնես-պլանը մի փաստաթուղթ է, որտեղ ներկայացված են կազմակերպության գործունեության համակարգված նպատակները և դրանց հասնելու մեթոդներն

ու

ձևերը`

փոփոխությունները:

հաշվի

Հատկապես

առնելով այս

արտաքին

փաստաթղթի

շնորհիվ

կազմակերպության շուկայական ներուժը և հեռանկարները:

միջավայրի են

հնարավոր գնահատվում

Եզրակացություններ և առաջարկություններ Այսպիսով, կատարված վերլուծություններից հանգում ենք այն եզրակացություններին,

որ «ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ում առկա են վաճառքի պլանավորման հետևյալ

թերությունները՝ 

«ՊԻՑՑԱ ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ում վաճառքի պլանավորումը իրականացվում է

հորիզոնական կերպով՝ վերևից վար: Միևնույն ժամանակ, ֆինանսական բաժինը զբաղվում է պլանավորմամբ՝ գործնականում առանց հաշվի առնելու վաճառքի բաժնի աշխատակիցների կարծիքները: 

Պլանավորման մեջ շեշտը դրվում է տարեկան, այլ ոչ թե վաճառքի ամսեկան

պլանավորման վրա: 

Չնայած նրան, որ բոլոր վաճառքի մենեջերներն ունեն անհատական մշակված

պլաններ, այնուամենայնիվ դրանք կենտրոնացված չեն մեկ կետի վրա և հանրագումար չեն կազմում: 

Առկա են վաճառքի մենեջերների մոտիվացիայի պակաս, քանի որ մեր կարծիքով

միայն աշխատավարձի տոկոսադրույքի բարձրացումը բավարար չի, օրրինակ կարելի է կազմակերպել տարեկան 1-2 անգամ դասընթացներ, որոնց ժամանակ վաճառքի մենեջերները կսովորեն նոր տեխնոլոգիաներ կամ մեթոդներ վաճառքի պլանավորման կատարելագործման համար: 

Չկա միասնական տեղեկատվական հաղորդակցություն վաճառքի բաժնի և

ֆինանսական բաժնի միջև: Այսպիսով, հարկ ենք համարում ընդգծել, որ գործընթացի կատարելագործման ուղիները տեսնում ենք հետևյալ համատեքստում՝ 1) վաճառքի գործընթացի վերակազմավորում (աշխատանքի բաժանում). 2) պլանավորման համակարգի փոփոխություններ. 3)վաճառքի

մենեջերների

մոտիվացիայի

համակարգի

կարգավորում/օրինակ

գիտաժողովների կազմակերպում, դասընթացների կամ մրցույթների անցկացում/: «ՊԻՑՑԱ

ՏԱՇԻՐ»

ՍՊԸ-ում

վաճառքի

պլանավորման

գործընթացի

կատարելագործման նպատակներում պետք է ընդգրկել հետևյալ բաղադրիչները՝ 1.

Առևտրային բաղադրիչ.

2.

Ապրանքային բաղադրիչ

3.

Մարքեթինգային բաղադրիչ

վաճառքի գործընթացը կազմված է մի քանի փուլերից, որոնցից առաջին քայլը նպատակ սահմանելն է: Նպատակը պետք է ունենա բնութագրեր, որոնցով կարելի է գնահատել նրա որակականս և քանակական հատկանիշները: Նպատակի օրինակ կարող է լինել ձեռնարկության օպերատիվ արձագանքը սպառողների պահանջների և ցանկությունների

հանդեպ,

ձգտել

այն

բանին,

որ

սսպառողները

գնահատեն

ձեռնարկությունը։ Ձեռնարկության նպատակները, սովորաբար, որոշվում են հետևյալ կարգերով՝ եկամուտներ, շահութաբերություն, շուկայի մասը և այլն։ Երկրորդ փուլը՝ տնտեսական միջավայրի գործոնների գնահատումն է: Այս փուլում պետք է հաշվի առնվեն տնտեսական հնարավոր գործոնների գնահատման ընդհանուր ցուցանիշները, ինչպիսիք են՝ տարածք. բնակչության թվաքանակ, տարածաշրջանում եկամտի մակարդակը, մրցակիցներ, սպառողի նախասիրություններ և գնողունակություն և այլն: Երրորդ փուլում անհրաժեշտ է գնահատել շուկայական ներուժի և վաճառքի ներուժի մոտավոր ցուցանիշները: Շուկայական ներուժը ապրանքների առավելագույն քանակն է, որը կարող է վաճառվել: Իսկ վաճառքի ներուժը դա այն ծավալը և եկամուտն է, որը կարող է ձեռք բերվել տվյալ ընկերության կողմից: Չորրոդ փուլը նախորդ ժամանակահատվածի վաճառքների վերլուծության փուլն է: Այս փուլը շատ կարևոր է նրանով, որ որոշվում է այն գործոնների ազդեցությունը /օրինակ սեզոնային/ որոնք ազդում են վաճառքի ծավալների վրա: Հինգերորդ փուլում կազմվում է վաճառքի կանխատեսումը: Վաճառքի պլանավորումը զգալիորեն տարբերվում է կանխատեսումից: Կանխատեսումը հիմնվելով տարբեր գործոնների վերլուծության վրա ներկայացնում է իրավիճակի զարգացման միայն հնարավոր տարբերակները: Հաջորդ քայլը՝ վաճառքի կանխատեսման ճշգրտումն ու վաճառքի խթանման նպատակաների սահմանում է: Եթե ընկերության կանխատեսումն ու նպատակները էապես տարբերվում են, ապա դա անհրաժեշտ է ճշգրտել: Վաճառքի կանխատեսման ճշգրտմանը հաջորդում է վաճառքի պլանավորման գործընթացը: Այն թույլ է տալիս իրականացնել

արտադրության,

գնումների,

աշխատուժի

և

այլ

ռեսուրսների

պլանավորում: Սեփական վաճառողներին խթանելիս`պետք է խրախուսել նրանց `պահպանել նոր ապրանքը, ապահովել ավելի մեծ թվով հաճախորդների այցելություններ և բարձրացնել ոչ սեզոնային ապրանքների վաճառքը։

Ընկերության մյուս կարևոր խնդիրներից մեկը գնային քաղաքականության մշակումն ու ընտրությունն է։ Կազմակերպության գնային որոշումների ընդունման վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին։ Հետազոտության արդյունքում կատարել եմ հետևյալ առաջարկությունները՝ 

Արագ արձագանքել մրցակիցների գործողություններին,



Վաճառքի պլանավորման ժամանակ օգտվել ոչ թե մեկ այլ միքանի մեթոդներից



Մշակի և ներկայացնի սեփական վաճառքի առաջարկը:

Գրականության ցանկ 1.

«Մենեջմենթ» Յու Մ. Սուվարյան, Երևան Տնտեսագետ 2002 թ. 560 էջ:

2.

Կոմերցիայի հիմունքներ ուսումնական ձեռնարկ պրոֆեսոր Ս.Բուլանիկյանի

ընդհանուր խմբագրությամբ,ՀՀՏնտեսագետ> 2003, 339 էջ: 3.

Маловецкая М.Л. Планирование. – М.: Дело, 2012. – С. 347.

4.

Ерпылева Н.Ю. Основы планирования. - М.: Дело, 2014. – С. 148.

5.

Михайлов А.М. Основные принципы формирования бюджетной системы

организации // Финансовая газета, 2013. - № 5. – С. 25. 6.

Лаврушин О.И. Планирование. – М.: Знание, 2012. – С. 101

7.

Финансовое управление / Общ. ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд Правовая

культура, 2014. – С. 254. 8.

Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование на предприятии. –

Ростов – на – Дону: Издательский центр «МарТ», 2010. – С. 171. 9.

Ивасенко А.Г. Планирование. – Ростов на Дону: Феникс, 2014. – С. 225.Էջ:

10. Бункина М.К., Семенов А.М. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. – С. 500 11. Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2014. - № 10. – 436. 12. Науменко С.М. Планирование. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 199. 13. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М - НОРМА, 1997 280 с.: Էջ 87: 14. Олейник А. Институциональная экономика. - М.։ ИНФРА-М. - 2000. 416 с. 15. Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия // Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 47. 16. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Планирование: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 384 с. 17. Ритвельд Д. Сравнительный анализ эфффективности предприятий, как инструмент стратегического планирования. Журнал "Проблемы теории и 137 практики управления", Թ3, 2000. 18. Бункина М.К., Семенов А.М. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. –598 с. 19. Вяткин В.Н., Гамза В.А. Риск-менеджмент в планировании. - М.: Дашков иК, 2014. – 512 с

20. Гаева А.А. Планирование продаж в системе планирования // Экономика и жизнь, 2015. - № 1. – С. 387. 21. Ерпылева Н.Ю. Основы планирования. - М.: Дело, 2014. – 361 с. 22. Жлобина З.Н. Планирование. – М.: Кнорус, 2014. – 299 с. 23. Бебрис

А.О.,

Решетько

Н.И.

Формирование

механизмов

развития

предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 17. ст. 113-118. 24. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. / О.В. Грищенко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. ст. 405 25. Киреева А.В. Многолетнее бюджетное планирование // Финансы, 2014. - № 9. – С. 26. Горская Н. В. Сравнительный анализ методик оценки финансовой устойчивости // Молодой ученый. .2015. №10.2. ст. 263. 27. Козырев В.М. Основы планирования. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 215 с. 28. Маловецкая М.Л. Планирование. – М.: Дело, 2012. – 552 с. Էջ 345 29. Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия // Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 345 30. Муравьев А.И. Планирование: Учебник. – СПб.: Питер, 2014. – 392 с. Էջ 196: 31. Науменко С.М. Планирование. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 497 с. Էջ 268 32. Хорин А. Н., Керимов В. Э. Стратегический анализ, М., 2006, с. 128